Mucha cobertura de los medios —y la atención de las empresas— está dedicada a los empleados al principio y al final de sus carreras, al menos en mi experiencia. Los empleados de nivel básico que aprenden las cuerdas reciben más tiempo que su parte del tiempo de los gerentes, y aquellos que están en transición hacia la jubilación empujan el enfoque de los ejecutivos por necesidad a medida que trabajan para desarrollar planes de sucesión.
¿Qué pasa con la amplia franja de empleados que están en medio de sus carreras?
La «crisis de la mitad de la carrera» es un fenómeno real para muchos trabajadores; las investigaciones han demostrado que la satisfacción profesional se desfasan cuando la gente está en medio de sus carreras. Para muchos gerentes, el problema es ver a esos empleados a través del otro lado.
Muchas empresas y líderes han fracasado en desarrollar planes para el empleado que ha progresado en su carrera, pero puede que no vea muchas oportunidades dejadas en su empresa existente. Sentirse pasado por alto u olvidado puede ser el clavo en el ataúd para alguien que siente que ha dado sus mejores esfuerzos a una empresa y ahora está lidiando con un profundo deseo de cambiar roles, ubicaciones o misiones.
Como Josh Bersin, el principal de Deloitte, capital humano, ha señalado, los empleados son activos que ofrecen más valor a sus empresas a lo largo del tiempo. La desventaja de perder a estos empleados puede ser devastadora para los gerentes y sus organizaciones: la pérdida de los conocimientos institucionales, los conjuntos de habilidades perfeccionadas y la confianza y cooperación de los empleados que han acumulado los empleados a mitad de su carrera es costosa — al 213% del salario de un empleado en un año, en algunos casos.
Esto es lo que los gerentes interesados en mantener a sus valiosos empleados a mitad de carrera pueden hacer:
Crear oportunidades laterales para aquellos que necesitan estimulación intelectual. Los profesionales a mitad de carrera que se sienten cómodos con su nivel de responsabilidad o que no están interesados en asumir el trabajo de dirección, pero que también se encuentran aburridos o en necesidad de estimulación, pueden necesitar un desafío lateral. Hacer algo diferente a menudo puede sacudir las telarañas de una carrera que se ha vuelto obsoleta a través de la repetición.
Para que un cambio lateral sea más apetecible, las empresas deben ofrecer capacitación adicional o desarrollo de habilidades, tanto internas como externas, así como oportunidades de seguimiento y pasantías a mitad de carrera. Lo más convincente, tal vez, será la primera grieta en el desarrollo de nuevas divisiones o roles dentro de la empresa que se beneficiarían de los conocimientos existentes de los empleados a mitad de carrera, tirando de ese know-how en nuevas direcciones.
Una empresa de automatización de tamaño mediano con la que trabajé había estado difundiendo sus esfuerzos en las redes sociales entre los empleados, agregando tareas de publicación a sus tareas existentes. Cuando pregunté a los ejecutivos si habían notado variaciones en el rendimiento de los puestos de diferentes empleados, admitieron: «No hemos estado rastreando el rendimiento; necesitamos usar las redes sociales, pero realmente no tenemos tiempo para enfocarnos en ello». Discutimos la importancia de rastrear cualquier esfuerzo en el que estaban invirtiendo tiempo, y pregunté si tenían empleados que estuvieran listos para un desafío.
Una rápida lluvia de ideas los llevó a identificar a un gerente de mitad de carrera que había estado con la compañía durante casi una docena de años y siempre había hecho un trabajo de alta calidad. Recientemente, sin embargo, parecía menos entusiasmada. Se acercaron a ella para cambiar a las redes sociales, enfatizando la necesidad de determinar puntos de referencia para el desempeño de la compañía y desarrollar una estrategia de redes sociales para la marca. Un año más tarde, el empleado fue visiblemente re-contratado, el compromiso de la compañía en Facebook había mejorado un 1,100%, y el negocio se benefició al tener a alguien familiarizado con la voz de la marca corriendo sus cuentas.
Desarrollar una misión interna para aquellos que necesitan un sentido de propósito más profundo. El lanzamiento de una asociación con una organización benéfica, la fundación de un brazo filantrópico de su empresa, o la búsqueda de trabajo pro bono puede involucrar al profesional de mitad de carrera que está lidiando con un «¿Para qué es todo, de todos modos?» vista. Ver que el trabajo diario es apoyar una misión más profunda puede estimular a un empleado a seguir con ella, y casi el 90% de las empresas que ofrecen oportunidades de voluntariado ven una correlación entre la participación de los empleados y el aumento de la participación.
Para que esto sea más atractivo para aquellos que están en medio de sus carreras, las empresas deben acomodar los horarios de los trabajadores para incluir el trabajo, darles un sentido de agencia en identificar causas u organizaciones con las que trabajar, y dirigir el trabajo (particularmente para aquellos que no son ejecutivos o típicamente en el centro de atención y tal vez no sienta la autoridad para hacerlo).
Salesforce originó el Modelo 1-1-1 de dar, y ofrece un ejemplo de un programa con opciones para cualquier interés que pueda tener un empleado. La compañía oportunidades de voluntariado incluyen un programa de donación «inspirado en los empleados», voluntariado pro bono y tiempo libre voluntario (VTO) para proporcionar ayuda en otras áreas. Más de 27,000 Los empleados de Salesforce han participado en sus oportunidades de voluntariado, poniendo 1,4 millones de horas de trabajo hacia misiones cercanas y queridas a sus corazones.
Fomentar las funciones de tutoría. Si está rodeado de profesionales a mitad de carrera que tienen las habilidades, actitudes y pensamiento crítico que le gustaría que emular empleados menos experimentados, anime a sus empleados experimentados a asumir roles de mentoría o desarrollo gerencial.
Para ello, las empresas deben determinar qué empleados se ajustan a esta descripción y parecen desear una mayor interacción con otros en la organización; establecer un programa estructurado para la planificación de la tutoría y la sucesión para que los empleados puedan autoseleccionar o ser nominados por sus jefes; y ofrecer formación continua o puntos de contacto con mentores para que se sientan apoyados mientras apoyan a otros.
Recuerde que muchos empleados de mitad de carrera también se beneficiarían de sus propios papeles como aprendiz. El profesorado de mitad de carrera, por ejemplo, asesora tanto a los estudiantes como a los miembros de la facultad, lo que da lugar a que los profesores asociados dediquen a 10 horas por semana a tutoría. Sin embargo, los profesores de pleno derecho gastan un poco menos, ya que mentan a los profesores asociados; escuelas como la Universidad Johns Hopkins animar directamente a fin de incluir a los profesores de mitad de carrera en sus programas de tutoría. Las oportunidades de tutoría, tanto de tutoría como de orientación, son valiosas para los empleados de mitad de carrera que tienen conocimientos que impartir y conocimientos aún por adquirir.
Estas iniciativas para apoyar a los académicos tenure-track pueden ser replicadas por las empresas. KPMG ofrece una estructura muy estructurada Programa de tutoría de la CPA para garantizar que sus nuevos empleados tengan éxito en áreas orientadas al detalle y al cumplimiento. Con los hitos incorporados en el programa, que incluye tanto un campamento de entrenamiento regentado de cuatro días como una comunidad de mentores más flexible, los profesionales de mitad de carrera pueden ver exactamente dónde necesitan guiar a los empleados más nuevos. El programa tiene una doble ventaja de mantener a los empleados a largo plazo inmersos en los cambios en la industria mientras inculca hábitos de trabajo exitosos en los empleados de nivel inicial que se hacen cargo del trabajo que los empleados de mitad de carrera están dejando atrás.
Ofrezca movimientos físicos o habilite el trabajo remoto para aquellos que necesiten un cambio de escenario. Algunos empleados de mediana edad están luchando con una sensación de «hierba es más verde», buscando un clima más cálido, más esquí o una proximidad más cercana a la familia. Están perfectamente contentos de seguir haciendo el mismo trabajo, simplemente en un lugar diferente; para estos empleados, las estructuras de trabajo remotas pueden rascarse el picor para cambiar su vida personal mientras conservan su progreso profesional.
Una reubicación también podría implicar una función nueva o ampliada para los empleados. Si un puesto en otra sucursal o en un entorno floreciente tiene sentido para los objetivos futuros de una empresa, acercarse a un empleado experimentado que todavía le quedan años en su carrera puede provocar su entusiasmo mientras resuelve un problema para la organización.
Debido a que este último puede ser más complicado, especialmente para los empleados con familias o vínculos comunitarios, las empresas deben hacer que estos movimientos sean más aceptables para los empleados ofreciendo servicios de mudanza y otros servicios auxiliares para establecer cable o Internet o ayudar a los empleados a encontrar médicos, veterinarios y dentistas locales. Simplificar los aspectos personales de la mudanza puede empujar a los empleados a dar saltos profesionales, especialmente cuando se tiene en cuenta la costos ocultos de mudanza; debido a que la mayoría de las empresas no tienen estos recursos internamente, una forma rentable de proporcionar estas opciones es a través de la externalización.
Un gerente de nivel medio con el que consulté me dijo que estaba a punto de renunciar a su empresa cuando su jefe le preguntó si estaría interesado en ayudar a la compañía a lanzar una sucursal en Atlanta. Estaba intrigado por el desafío, pero la idea de desarraigar a su familia, incluidos dos niños en la escuela primaria, era menos atractiva. Cuando le dijo a su jefe que no estaba seguro de que pudiera mover a su familia a 1.500 millas de distancia, su jefe lo conectó con las organizaciones asociadas de la compañía que ayudan con la logística. Las organizaciones se comprometieron a encontrar un alquiler en un buen distrito escolar y a encontrar las tarifas más bajas en servicios que la familia necesitaría. En una semana, el gerente tuvo respuestas para su familia y accedió a hacer la mudanza. Dijo que el nuevo papel era lo suficientemente satisfactorio como para que ahora pudiera verse quedarse varios años más.
Los trabajadores al principio y al final de su carrera profesional son importantes, pero al pasar por alto a los que están en el medio se prepara para que las empresas pierdan conocimientos y experiencia valiosos. Para que estos empleados sigan con sus empleadores hasta que vuelvan a la feliz segunda mitad de sus carreras, los gerentes tienen que hacer planes para sus empleados a mitad de carrera para que tanto la empresa como los empleados se beneficien.
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Serenity Gibbons
Via HBR.org
