Mucho ruido sobre los mentores

En las artes, es un hecho aceptado que un joven aprende el mejor comercial al estudiar con un maestro. También en los negocios, la importancia de la relación de mentor para el desarrollo de un joven se ha documentado. Lo que no ha sido claro es lo que prevalece esa relación está en los negocios y si lo hace [...]

Mucho ruido sobre los mentores

En las artes, es un hecho aceptado que un joven aprende mejor el oficio cuando estudia con un maestro. También en los negocios, se ha documentado la importancia de la relación de mentores para el desarrollo de un joven. Lo que no ha quedado claro es qué tan prevalente es esa relación en los negocios y si se añade de manera mensurable al éxito y la satisfacción de las personas en el trabajo. En este artículo, el autor, que ha encuestado a altos ejecutivos mencionados en la columna «Who’s News» de la Wall Street Journal en 1977, concluye que casi dos tercios de los encuestados tenían un mentor, que el número de estas relaciones está creciendo y que quienes las han tenido ganan más dinero a una edad más temprana y están más contentos con su progreso profesional.

Desde que el mentor «fiel y sabio» del poeta griego Homero aconsejó por primera vez a Odiseo, o Merlyn, el joven rey Arturo, los sabios han aconsejado, enseñado, entrenado y apadrinado a los jóvenes. Ha habido mentores y protegidos en filosofía, artes y letras, militares e incluso en deportes profesionales. Sin embargo, en el mundo empresarial, la importancia y la existencia de los mentores no se han anunciado en gran medida.

Recientemente, los empresarios y los investigadores han reconocido el papel vital que desempeñan los mentores en el desarrollo de los ejecutivos corporativos. En Las estaciones de la vida de un hombre, Daniel J. Levinson describe la importancia de los mentores y la tutoría durante el desarrollo de un adulto.1 Levinson observa que las relaciones con los mentores ocurren a menudo en el entorno laboral.

Abraham Zaleznik ha descrito la necesidad de una relación de mentores individuales en el desarrollo de los líderes,2 y el presidente y director ejecutivo de Jewel Companies, Donald S. Perkins, ha dicho: «Todos los que tienen éxito han tenido un mentor o mentores».3

Tiene ¿todo ejecutivo exitoso tenía un mentor? ¿Qué tan prevalecen estas relaciones en los negocios? ¿Es la competitividad del mundo laboral propicia la formación de estas relaciones humanas esencialmente estrechas? ¿Cuándo es más probable que ocurran? ¿Los ejecutivos que tenían un mentor son diferentes de sus compañeros? Si lo son, ¿de qué manera son diferentes?

En 1977, nuestra firma llevó a cabo un estudio de ejecutivos que incluía preguntas sobre las relaciones entre mentores y protegidos, además de preguntas estándar sobre compensación, posición actual y datos personales (ver la barra lateral). De los 3.976 hombres y 28 mujeres ejecutivos cuyas nuevas responsabilidades se informaron el año pasado, 1.250 ó 31% respondió a la encuesta.

Aspectos destacados del estudio

El estudio muestra que las relaciones entre mentores y protegidos son bastante extensas entre la élite del mundo empresarial, pero no todos los ejecutivos han tenido un mentor:

  • Casi dos tercios de los encuestados informaron haber tenido un mentor o patrocinador, y un tercio de ellos ha tenido dos o más mentores.
  • Las relaciones con los mentores parecen haberse vuelto más frecuentes durante los últimos veinte años.
  • Los ejecutivos que han tenido un mentor ganan más dinero a una edad más temprana, están mejor educados, tienen más probabilidades de seguir un plan de carrera y, a su vez, patrocinan a más protegidos que los ejecutivos que no han tenido un mentor.

Significativamente, aunque ambos grupos trabajan las mismas largas horas, los que han tenido un mentor están más contentos con su progreso profesional y obtienen un placer algo mayor de su trabajo.

La relación con el mentor

Para tener una comprensión común del significado de «mentor», le pregunté a cada ejecutivo: «En cualquier etapa de tu carrera, ¿has tenido una relación con una persona que se interesó personalmente en tu carrera y que te guió o patrocinó?» Se pidió a los encuestados que indicaran el número de tales relaciones, los períodos durante los cuales comenzaron (durante la escolaridad, el servicio militar, el trabajo u otro momento) y la posición del mentor en relación con el ejecutivo (como maestro, profesor, amigo, pariente, supervisor inmediato, departamento o división director, presidente o CEO). También se pidió a los encuestados que describieran la relación.

Más de 6 de cada 10 encuestados responden afirmativamente (véase la prueba I). Tienen un promedio de dos mentores, casi todos varones. Este hallazgo confirma la observación de Eugene Jennings de 1967 de que «muchos gestores móviles se convierten en protegidos de algún superior altamente posicionado en diferentes momentos de sus patrones de carrera».4

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Anexo I Porcentaje de ejecutivos que tienen relaciones de mentores y protegidos

La gran mayoría de las relaciones con los mentores comenzaron cuando los encuestados tenían entre 20 y 30 años. Casi 7 de cada 10 ejecutivos obtuvieron un mentor durante los primeros cinco años (véase el Anexo II). Más de una cuarta parte se convirtieron en protegidos durante la segunda década de sus carreras. Estos hallazgos coinciden con la observación de Levinson de que después de los 40 años los hombres simplemente tienen mentores porque han superado la disposición a ser el protegido de cualquier persona mayor.

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Anexo II Período en que comenzó la relación con el mentor

Con raras excepciones, he descubierto que la mayoría de los ejecutivos ven los primeros quince años de su carrera como el período de aprendizaje y crecimiento. Ese es el momento en que buscan mentores. Alrededor de los 40 años, aquellos que están destinados a los rangos más altos están alcanzando puestos de poder ellos mismos, y la necesidad de un patrocinador profesional se desvanece.

No es particularmente sorprendente que la mayoría de los mentores de los ejecutivos sean empresarios mayores en el momento en que comienza la relación. Más de la mitad de los ejecutivos tenían como mentores a jefes de departamento o división, y casi la mitad tenían mentores que eran sus supervisores inmediatos. Un tercio tenía presidentes y directores ejecutivos actuando como mentores (véase el Anexo III).

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Anexo III Posición del mentor cuando comenzó la relación

Si bien es alentador que tantos mandos bajos y medios asuman un papel de mentor, me parece particularmente significativo que tantos directores ejecutivos hagan y se tomen el tiempo necesario para convertirse en mentores de gerentes más jóvenes. No solo es el momento de los mejores hombres en una prima, sino que también su interés en la tutoría debe ser fuerte para que puedan llegar a través de las filas y desarrollar una relación personal cercana con una persona más joven. En cualquier caso, muchos directores ejecutivos afirman que el desarrollo del personal y la sucesión de la dirección son responsabilidades clave que no pueden delegar y en las que deben participar personalmente.

Aunque comúnmente se piensa que la tutoría es de naturaleza tutelar, los ejecutivos encuentran mentores profesionales con poca frecuencia en entornos académicos. Pocos ejecutivos informan de una relación con un mentor durante su educación o nombran a un maestro o profesor como mentor. Dado que los altos ejecutivos tienden a ser ambiciosos y estar orientados a objetivos, es más probable que busquen asesoramiento de personas similares en su campo elegido, en lugar de de educadores que carecen de experiencia en negocios.

Los mentores suelen tener una fuerte influencia en sus protegidos y en la carrera de sus protegidos. Los encuestados caracterizan a la mayoría de sus mentores por haber tenido una influencia «sustancial». Solo 1 de cada 7 encuestados describe la influencia de un mentor sobre sí mismo como extraordinaria, pero 1 de cada 6 describe que la influencia de un mentor en su carrera es extraordinaria. Casi 4 de cada 10 ejecutivos calientan sus relaciones de influencia promedio (véase el Gráfico IV).

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Anexo IV Influencia del mentor en la carrera del encuestado y del encuestado

Curiosamente, los ejecutivos que han tenido un mentor y que también han tenido protegidos atribuyen una influencia extraordinaria a su mentor casi el doble de veces que los que han tenido un mentor pero no un protegido. Los encuestados que más se benefician de una experiencia con un mentor parecen sentir una obligación más fuerte de extender la tutoría a otros.

A pesar de los altos niveles de influencia que los ejecutivos informan que han ejercido sus mentores, los encuestados no consideran que tener un mentor sea un ingrediente importante para su propio éxito. Asigna mayor valor a características personales tales como la capacidad de tomar decisiones, la motivación, la capacidad de motivar a los demás, la capacidad de liderar, el nivel de energía, la capacidad de completar tareas y la voluntad de trabajar largas horas.

Curiosamente, aquellos que han tenido un mentor consideran que la suerte es más importante que tener un mentor para su propio éxito, pero consideran que un mentor es más importante que la suerte para los éxitos de los demás.

Las relaciones con los mentores en el mundo empresarial parecen convertirse en largas amistades. Casi la mitad de todos los encuestados que han tenido un mentor informan que todavía tienen una relación con todos sus mentores, y una cuarta parte informa que todavía tienen una relación con algunos. Aunque el trimestre restante no tiene relación actual con ningún mentor, estos encuestados informan que la relación había durado un tiempo sorprendentemente largo. De esas relaciones que han terminado, casi 4 de cada 10 duraron diez años o más, y 3 de cada 10 duraron de cinco a nueve años.

La mayoría de los protegidos siguen teniendo buenas relaciones con sus mentores. Casi 6 de cada 10 describen la relación actual como «amistosa», y más de 3 de cada 10 la describen como «cercana». Este hallazgo parece diferir con la observación de Levinson de que «una intensa relación de mentor termina con conflictos y malos sentimientos en ambos lados», pero el estudio no intentó medir la intensidad de la relación inicial, los sentimientos pasados (que bien pueden haber sido atenuados por el tiempo) o los sentimientos actuales sobre mentores con los que los encuestados no tienen ninguna relación actual.

Al clasificar las características más importantes que debe tener un mentor, los encuestados dan el mayor valor a la «voluntad de compartir conocimientos y comprensión» de un mentor. Tanto los ejecutivos que han tenido un mentor como los que generalmente no han clasificar los rasgos deseables en un mentor en el mismo orden, pero hay algunas diferencias.

Por un lado, los ejecutivos que han tenido un mentor dan valores relativos más altos a los rasgos de compartir y asesorar. También ponen mayor énfasis en el conocimiento de la organización y de las personas que la conforma, el rango de un mentor, el respeto por parte de los compañeros de la organización y el conocimiento del uso del poder. Por otro lado, los ejecutivos que no tenían mentor consideran que el poder organizacional y la movilidad ascendente son más importantes en un mentor.

Nuestros hallazgos tienden a corrobar las observaciones de Rosabeth Moss Kanter en su estudio de Hombres y mujeres de la Corporación. Ella encuentra que los patrocinadores son parte integral de la red informal de «Indsco», donde los mentores son apodados «rabinos» y «padrinos».5

Los ejecutivos que alguna vez fueron protegidos tienen más probabilidades de convertirse ellos mismos en mentores. En general, casi tantos encuestados han tenido protegidos como mentores, pero más de 8 de cada 10 de los que sí tenían un mentor también patrocinaron a protegidos. Por el contrario, solo 4 de cada 10 de los que no tenían mentor se convirtieron en patrocinadores de jóvenes.

Mentoría y mujeres ejecutivas

Aunque las mujeres ejecutivas constituyen una proporción muy pequeña del total (menos de 1%), todos los que respondieron tenían un mentor. Las mujeres tienden a tener más mentores que los hombres, con un promedio de tres patrocinadores a los dos hombres. Si bien las mujeres ejecutivas tenían mentoras más a menudo que los hombres, 7 de cada 10 mentoras eran hombres. Solo 1 de cada 50 hombres tenía una mentora femenina, y prácticamente ninguna de esas mentoras trabajaba en el negocio.

Los resultados de nuestra encuesta coinciden con las conclusiones de Margaret Hennig y Anne Jardim, que encuentran en La mujer gerencial que los patrocinadores paternales son una necesidad para que las mujeres sin conexiones familiares alcancen puestos de alta dirección.6

De cada 10 mujeres encuestadas, 9 entablaban relaciones con sus mentoras en el ámbito laboral, la mayoría durante el sexto al décimo año de su carrera. Dado que ese es el período en el que muchas mujeres deciden seguir una «carrera» en lugar de simplemente «trabajar», puede ser que aquellas que forman relaciones de mentores durante estos años sean las que sientan que pueden tener éxito y, por lo tanto, eligen carreras.

Proporcionalmente más mujeres que hombres ejecutivos tenían protegidos, pero numéricamente las mujeres tenían menos protegidas. Probablemente eso cambiará en el futuro, ya que habrá más mujeres ejecutivas en puestos directivos y aumentarán sus oportunidades de patrocinar tanto a hombres como a mujeres jóvenes.

Tendencias en tutoría

James Cash Penney propugnó una filosofía de gestión que es un ejemplo temprano de lo que ahora llamaríamos mentoría en los negocios. En 1901, él y sus patrocinadores desarrollaron un sistema en el que el socio gerente de cada tienda de productos secos de la cadena seleccionaba y entrenaba a un hombre que luego podía ser enviado a fundar otra tienda. Penney creía que el gerente que formaba a hombres buenos se beneficiaría comercialmente del éxito del protegido y espiritualmente guiando a los demás a una vida buena y útil.

Alfred P. Sloan, Jr. de General Motors, que revolucionó la industria del automóvil, influyó en generaciones de gerentes con su estilo de gestión. The Jewel Companies, como se describe en HBR, asignan formalmente un patrocinador a los nuevos empleados. Sin embargo, hasta hace poco, en la mayoría de las organizaciones el coaching rara vez se producía como resultado de una política corporativa deliberada para alentarlo.7 Eso puede cambiar.

Cuanto más joven es el ejecutivo, más probable es que haya tenido un mentor. Más de tres cuartas partes de los encuestados menores de 40 años han tenido un mentor, pero poco más de la mitad de los mayores de 55 años han tenido un mentor (véase el Anexo I). La frecuencia de las relaciones con los mentores disminuye constantemente a medida que aumenta la edad. Una de las razones puede ser el complejo y acelerado entorno empresarial actual, que exige mucho a los gerentes. En mayor medida que sus predecesores, los jóvenes ejecutivos de hoy buscan mentores de cuya experiencia puedan beneficiarse.

Para los protegidos, el panorama es algo diferente. Aunque 7 de cada 10 de los ejecutivos más jóvenes (menores de 40 años) han tenido protegidos y las proporciones bajan en los tres grupos de edad siguientes, 6 de cada 10 del grupo de 55 años o más han tenido protegidos (véase la prueba I). El resurgimiento de la tutoría después de los 55 años puede reflejar la próxima jubilación de los ejecutivos mayores y su mayor deseo de transmitir lo que han aprendido.

A medida que los ejecutivos responden en especie y extienden el patrocinio a los ejecutivos más jóvenes, la tutoría también puede crear un efecto «dominó». Si bien en promedio los ejecutivos tenían dos mentores, patrocinan a 3,3 protegidos. Alrededor de 1 de cada 20 protegidos es mujer. Si esta «ondulación» continúa, muchos más ejecutivos en el futuro se beneficiarán de la experiencia de los gerentes de más edad.

En conjunto, estos hallazgos me llevan a creer que el número de estas relaciones individuales ha aumentado durante las décadas de 1960 y 1970. A medida que el ritmo de cambio en los negocios continúa, creo que la tutoría será aún más importante para acelerar la curva de aprendizaje de los jóvenes ejecutivos.

Compensación y educación

Aunque los ejecutivos que han tenido un mentor son dos años más jóvenes que el encuestado promedio que no lo hizo,$ 118.900 en compensación en efectivo total, algo más que la$ 114.200 de los que no tenían mentor, y ligeramente superior al promedio general de$ 117.200 (véase la prueba V). Cuando asumieron sus nuevas responsabilidades en 1977, también obtuvieron un promedio de ganancias porcentuales más altas en salario, bonificación y compensación total que los ejecutivos que no tenían un mentor.

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Anexo V Compensación total en efectivo (salario más bonificación) en el puesto actual por edad y relaciones con mentores

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El aumento promedio del salario de los ejecutivos que han tenido un mentor es de 28,8%, combinado con una media de 65,9% aumento de la bonificación, para un total de 29,0% aumento de la compensación en efectivo total. No hay diferencias significativas en cuanto a los perquisitos entre los dos grupos.

Los ejecutivos que han tenido un mentor están mejor educados en promedio que aquellos que no tenían un patrocinador. Casi la mitad tiene un título avanzado y una cuarta parte tiene un MBA. En comparación, solo 4 de cada 10 de los que no tenían mentor tienen un título avanzado y menos de 1 de cada 5 tiene un MBA. Parece probable que el joven ejecutivo mejor educado «en camino hacia arriba» atraiga con mayor frecuencia la atención de un superior, o sea más apreciativo del valor de un patrocinador, inicie una relación.

La planificación profesional también se correlaciona con la tutoría. A lo largo de los años, más ejecutivos que han tenido un mentor siguen un plan de carrera que los que no lo hicieron. Dado que un estudio anterior ha demostrado que los ejecutivos que han planificado sus etapas profesionales tienden a ganar más dinero, la tutoría por sí sola no es la única razón de la mayor remuneración de estos ejecutivos. Sin embargo, parece razonable suponer que los mentores fomentan la planificación de la carrera y que la combinación de mentoría y planificación explica la mayor remuneración de los ejecutivos que han tenido un mentor.8

Los ejecutivos que han tenido un mentor parecen ser un poco menos móviles que sus pares; 1 de cada 5 ha tenido solo un empleador, en comparación con 1 de cada 7 de los que no han tenido mentor. Aunque poco más de la mitad de los ejecutivos que han tenido mentores informan que estaban dispuestos a mudarse, cerca de la mitad informan que son reacios o que les es imposible moverse.

Por el contrario, casi 6 de cada 10 ejecutivos que no han tenido un mentor informan que están dispuestos a mudarse, y menos de 4 de cada 10 son reacios o piensan que les es imposible moverse. Solo 3% en cada grupo están ansiosos por moverse.

Sin embargo, la diferencia más notable entre estos dos grupos de ejecutivos está en la evaluación de su propia satisfacción. La mitad de los ejecutivos que han tenido un mentor declaran estar muy satisfechos con el progreso de su carrera, mientras que solo 4 de cada 10 de los que no han tenido un mentor están igual de satisfechos.

Los ejecutivos que han tenido un mentor también obtienen un placer algo mayor de su trabajo que los ejecutivos que no lo han hecho. Dado que ambos grupos dedican el mismo número de horas (en promedio, 56 horas) a los negocios cada semana, solo puedo concluir que hay un buen número de ejecutivos que podrían estar más satisfechos haciendo ese trabajo que en la actualidad. Durante al menos 20%, tener un mentor podría marcar la diferencia.

Referencias

1. Daniel J. Levinson, con Charlotte N. Darrow, Edward B. Klein, Maria H. Levinson y Braxton McKee, Las estaciones de la vida de un hombre (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1978).

2. Abraham Zaleznik, «Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» HBR mayo-junio de 1977, pág. 67.

3. Entrevistas con F.J. Lending, G.E. Clements y DS Perkins, «Todos los que lo hacen tienen un mentor», HBR julio-agosto de 1978, pág. 89, pág. 100.

4. Eugene E. Jennings, El gestor móvil (Ann Arbor: Oficina de Relaciones Industriales, Escuela de Posgrado en Administración de Empresas, Universidad de Michigan, 1967), pág. 52.

5. Rosabeth Moss Kanter, Hombres y mujeres de la Corporación (Nueva York: Basic Books, Inc., 1977).

6. Margaret Hennig y Anne Jardim, La mujer gerencial (Nueva York: Anchor Press/Doubleday, 1977).

7. Saúl W. Gellerman, Gestión por motivación (Nueva York: Asociación Americana de Administración, 1968).

8. Thomas J. Johnston, «Gestores móviles bien pagados y descontento», Ideas para la acción, HBR septiembre-octubre de 1977, p. 6.


Escrito por
Gerard R. Roche



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