Los gerentes de las empresas manufactureras se enfrentan repentinamente en estos días a una serie de nuevos sistemas para mejorar la eficiencia de la producción. ¿Se tratará de planificación de requisitos de materiales, kanban o tecnología de producción optimizada? ¿Qué hay del enfoque más reciente: los sistemas de fabricación flexibles? Como en muchas áreas de negocio, elegir la mejor técnica de gestión de operaciones hace concesiones. MRP permite un grado extraordinario de planificación anticipada para las empresas de producción masiva de inventario mediano, pero a un costo de flexibilidad e informalidad. Kanban mantiene bajos los costos de inventario e involucra a los empleados, pero requiere líneas de suministro bien estructuradas y trabajadores cooperativos. La tecnología de producción optimizada se centra en eliminar los cuellos de botella en el proceso de fabricación, pero puede afectar negativamente a las áreas sin cuello de botella y es un sistema patentado. Los sistemas de fabricación flexibles ofrecen la esperanza de eliminar muchas de las debilidades de los otros tres enfoques, pero es posible a costa de eliminar muchos puestos de trabajo.
Elegir un sistema lleva tiempo y la implementación puede costar millones de dólares. El autor ofrece una evaluación de cada elección e información sobre las compensaciones.
Se está produciendo una revolución en la gestión de operaciones. Durante los últimos 15 años, tres enfoques importantes (planificación de requisitos de materiales (MRP), kanban (JIT) y tecnología de producción optimizada (OPT) han invadido la planificación y el control de las operaciones en rápida sucesión, uno tras otro. Cada nuevo sistema ha desafiado las viejas suposiciones y formas de hacer las cosas. Estos métodos innovadores están cambiando por completo no solo los procesos de fabricación sino también la gestión de las operaciones. Los gerentes de fábrica deben decidir qué enfoque adoptar para satisfacer las necesidades actuales y futuras. Instalar cualquiera requiere varios años para formar al personal de la empresa y millones de dólares de inversión.
Por si estas tres opciones no fueran suficientes, los gerentes se enfrentan a una nueva alternativa con la aparición de sistemas de fabricación flexibles (FMS). Las indicaciones actuales sugieren incluso que el FMS puede eliminar totalmente los sistemas de planificación y control de operaciones existentes.
En este contexto turbulento, busco en este artículo proporcionar a los gerentes de planta una evaluación general comparativa de los tres sistemas principales, junto con el recién llegado.
Planificación de requisitos de materiales
MRP pone a disposición los componentes y subconjuntos adquiridos y fabricados por la empresa justo antes de que se necesiten para la siguiente fase de producción o para su envío. Este sistema permite a los gerentes realizar un seguimiento de los pedidos a lo largo de todo el proceso de fabricación y ayuda a los departamentos de control de compras y producción a trasladar la cantidad correcta de materiales en el momento adecuado a las etapas de producción y distribución.
MRP asume una demanda desigual, intenta lograr cero agotamientos de existencias y se concentra en establecer prioridades. Requiere que haya disponible una previsión precisa de la demanda de cada producto y que la lista de materiales de todos y cada uno de los productos o subconjuntos sea precisa.
Los administradores que utilizan MRP pueden calcular los requisitos de todas y cada una de las piezas o subconjuntos semana a semana e identificar por adelantado posibles retrasos o escasez. Los usuarios del control de inventario pueden reprogramar las fechas de lanzamiento afectadas para los pedidos para intentar cumplir con las entregas prometidas.
MRP requiere que todos los empleados, ya sean operadores, analistas, inspectores de calidad, vendedores, agentes de compras o planificadores, sean disciplinados exhaustiva y estrictamente para introducir actualizaciones en el sistema. Sin esta adherencia, la memoria del sistema MRP comienza a acumular errores con respecto al stock disponible, las cantidades necesarias y cuándo se necesitan artículos para piezas o conjuntos específicos. Todas las personas que interactúan con los sistemas MRP deben tomar todas sus decisiones utilizando los datos del sistema en todos y cada uno de los pasos.
Un sistema MRP parece funcionar mejor para las empresas con líneas de montaje de producción masiva. Algunos gerentes informan que MRP les ha ayudado a reducir los inventarios, mejorar la utilización de la mano de obra y del espacio y agilizar la programación y las operaciones de recepción.
Entre 2.000 y 5.000 empresas estadounidenses en la actualidad, la mayoría con ventas anuales superiores$ 20 millones — están utilizando MRP. Las empresas con un historial de situaciones de inventario caóticas parecen tener mejores resultados con este enfoque. Como sistema de información elaborado, MRP centra la atención de la gerencia en mantener registros precisos, lo que reduce los inventarios y mejora el servicio al cliente.
Black & Decker ha logrado un éxito notable con MRP. Como el mayor fabricante mundial de herramientas eléctricas, con ventas anuales superiores$ 1.000 millones, produce cerca de 20.000 artículos. Con MRP, la empresa mejoró la planificación y el manejo de materiales y el mantenimiento de registros. Además, redujo las órdenes de cambio de ingeniería, los materiales y componentes sobrantes y obsoletos, y los recibos vencidos de los proveedores.
Pero dar todo el crédito a MRP sería un error. Los gerentes de Black & Decker y otros empleados planificaron y cumplieron una misión de forma inteligente, y MRP ayudó a producir información razonablemente correcta y oportuna.
Artículo publicado en la edición de marzo de 1984 de Gestión internacional declaró que algunos críticos creen que «MRP es un$ 100 mil millones de errores, y 90% de los usuarios de MRP no están contentos». El artículo cita un estudio realizado en la Universidad Chalmers de Suecia que afirma que «las empresas que utilizan MRP y otros sistemas informatizados de planificación de la producción han conservado altos niveles de inventarios como de costumbre».1
El MRP requiere una enorme cantidad de entradas de datos y es complejo. Asume una capacidad ilimitada en todos los centros de trabajo, mientras que en realidad algunos centros de trabajo siempre se comportan como cuellos de botella. Esta contradicción destruye la precisión de la lógica de programación de MRP y la hace ineficaz para la planificación y el control de la capacidad.
La implementación exitosa de MRP implica desarrollar nuevas líneas de comunicación y procedimientos de auditoría detallados, lo que implica esfuerzos adicionales (y posiblemente resentimiento) por parte de los empleados. Además, MRP se basa en la premisa de que la alta dirección siempre lo utilizará para tomar decisiones de planificación y control; en realidad, los gerentes a menudo se sienten obstaculizados por ello. MRP no puede tolerar los «sistemas informales» para hacer el trabajo, y los capataces y trabajadores a los que les gusta menos formalidad pueden resentirlo. En consecuencia, las imprecisiones tienden a encontrar su camino en archivos MRP importantes. Es posible que la lista de materiales no represente con exactitud los componentes del producto o las etapas de ensamblaje, o que las transacciones de inventario en curso no se hayan introducido correctamente en los registros de inventario o que el programa maestro de producción no se actualice para reflejar las últimas demandas reales y las fechas de entrega.
Kanban: Justo a tiempo
Para los gerentes japoneses, el kanban o el sistema justo a tiempo es un enfoque para proporcionar flujos de producción más fluidos y mejorar continuamente los procesos y productos. Kanban intenta reducir el trabajo en curso al mínimo absoluto. Además, el sistema intenta reducir constantemente los plazos de entrega, los inventarios de trabajo en curso y los tiempos de configuración.
El objetivo principal de Kanban es obtener una producción puntual, de alta calidad y de bajo costo. Para lograrlo, el sistema intenta eliminar las existencias entre los procesos sucesivos y minimizar los equipos, instalaciones o trabajadores inactivos.
Kanban supone que la tasa de producción en la línea de montaje final es uniforme. Las revisiones del programa maestro de producción mensual necesarias para cumplir con los cambios en las condiciones del mercado deben ser pequeñas. No puede tolerar fluctuaciones de carga superiores a ±10%, y comienza a descomponerse con mayores desviaciones respecto a las condiciones medias. También requiere que el programa diario de cada pieza o conjunto siga siendo casi el mismo todos los días.
Kanban tiene sus raíces en la motivación de los empleados y supone que los trabajadores tendrán un rendimiento óptimo cuando se les confíe una responsabilidad y autoridad cada vez mayores. Cada trabajador kanban tiene derecho a detener la línea de montaje cuando se queda atrás o descubre una pieza o un subensamblaje defectuosos. El enfoque también supone que los empleados ayudarán a otras personas cuando se rezagan y que cada persona es capaz de realizar diferentes tipos de trabajos.
El enfoque kanban mantiene los tiempos y costes de configuración en niveles insignificantes. Además, se supone que los proveedores de la empresa actúan como instalaciones de almacenamiento ampliadas de la propia empresa.
El sistema justo a tiempo requiere una disciplina y cooperación estrictas por parte de la dirección, los supervisores y los trabajadores, junto con nuevos métodos y procedimientos para la planificación y el control de la fabricación.
Hasta ahora, el kanban se ha utilizado para artículos producidos en masa en Japón, Europa y, más recientemente, en América del Norte. El ticket de movimiento kanban reemplaza las órdenes de trabajo y las hojas de ruta del pasado. Destaca los tamaños de lotes pequeños. El sistema requiere plazos de entrega cortos, lo que se traduce en pequeños inventarios en cada etapa. Debido a que una cadena de tickets de mudanza conecta todas las etapas, desde los proveedores hasta los minoristas, las empresas nunca necesitan papeleo adicional para la planificación y el control.
Kanban es un sistema de extracción; el departamento de usuario extrae la pieza o los subconjuntos de los departamentos proveedores. No se permiten producciones ni inventarios adicionales.
Los trabajadores experimentan la satisfacción de estar a cargo del sistema y de realizar mejoras útiles en las operaciones de la empresa. La mayoría de las empresas que utilizan kanban también tienen círculos de calidad que trabajan para reducir el tamaño de los lotes, reducir los plazos de entrega y configuración, ayudar a resolver los problemas de los proveedores y minimizar las pérdidas de chatarra. Los trabajadores están muy motivados para implementar sus propias sugerencias con kanban.
Las empresas japonesas que han usado kanban durante cinco años o más informan cerca de un 30%% aumento de la productividad laboral, un 60% reducción de las existencias, a 90% reducción de las tasas de rechazo de calidad, y un 15% reducción del espacio necesario en la planta.
General Motors ha utilizado este enfoque desde 1980 y ha reducido sus costos anuales relacionados con el inventario de$ 8 a$ 2 billones.2 Alfa-Laval, una empresa sueca que utiliza kanban, ha reducido su tiempo de producción de 40 a 8 semanas. Una planta de American Motors Corporation ha reducido sus inventarios a menos de un día de suministro en comparación con la reserva de seis días de hace dos años. Una planta de Chrysler en Canadá que ha utilizado kanban informa de grandes reducciones en sus niveles de inventario.
Los fabricantes de electrodomésticos como General Electric, Westinghouse, RCA y otros también están experimentando con kanban en algunas de sus plantas. Ninguno ha logrado un sistema ideal a la par con el de Toyota, pero la mayoría está reportando cierto éxito en la reducción de inventarios y plazos de producción.
No todas las aplicaciones de kanban son una historia de éxito. Los usuarios estadounidenses también encuentran muchos problemas para implementar el enfoque; por ejemplo, proveedores lejanos, piezas de mala calidad, sistemas de carga poco fiables y resistencia de los trabajadores.
La experiencia de la planta de Pontiac, Michigan de GM, es típica. La fábrica recibe sus paneles de plástico cinco veces al día de Budd Company, ubicada a 131 millas de distancia en Ohio. A pesar del suministro amortiguador de 1 1/2 día de Pontiac, una tormenta de nieve durante el invierno de 1984 ralentizó la producción diaria de 20 horas a solo 8 horas.
La división de ensamblaje de GM aumentó su inventario de 22 en 1982 a 28 en 1984 y ahora está disparando 100 turnos al año. Un beneficio secundario impresionante para GM ha sido un 60% reducción de sus costos de obsolescencia. GM ha modificado kanban y otros procedimientos propios para dar cabida a la amplia gama geográfica de sus proveedores. También está incorporando a los proveedores en las etapas de diseño de componentes y subconjuntos. Una relación tan estrecha reduce a los proveedores a centrarse en el costo y la calidad de un producto en lugar de limitarse al precio que planean cobrar. Los proveedores de GM están presionando para obtener contratos a largo plazo, por lo que la empresa está tratando de reducir el número de proveedores de los 3.500 que utiliza actualmente. La división de montaje también hace hincapié en la competencia de control de calidad estadístico de cada proveedor. Espera eliminar pronto por completo la inspección de recepción en sus plantas. Por último, GM ha comenzado recientemente a encargar camiones más pequeños y maniobrables a los camioneros.
Con kanban, los gestores solo pueden incorporar 60% hasta 70% de todas las piezas y subconjuntos utilizados habitualmente en productos de gran volumen. Las unidades grandes o los subconjuntos complejos deben programarse por separado según los procedimientos rutinarios de planificación y control. Los productos que deben ejecutarse en lotes pequeños o los que se necesitan con poca frecuencia también deben programarse bajo procedimientos rutinarios.
Un sistema kanban puede estar funcionando en dos años, pero normalmente no logra resultados óptimos durante cinco a diez años. Kanban no puede tolerar un programa maestro de producción que cambia constantemente y comienza a descomponerse si hay revisiones frecuentes en volúmenes o modelos.
Tecnología de producción optimizada
El sistema OPT calcula el cronograma y la secuencia de operaciones casi óptimos para todos los centros de trabajo de una empresa de fabricación, teniendo en cuenta las prioridades y capacidades. Los defensores afirman que puede maximizar simultáneamente el uso de los recursos críticos y la producción de la planta y minimizar los inventarios de trabajo en proceso y los plazos de entrega de fabricación o los tiempos de producción.
Este enfoque determina las prioridades de cada operación mediante una función ponderada de varios criterios importantes, como una combinación de productos ventajosa, fechas de vencimiento, existencias de seguridad necesarias y uso de máquinas de cuello de botella. En realidad, OPT utiliza un conjunto de «coeficientes de gestión» que ayudan a determinar la duración del intervalo fijo y los tamaños de lote óptimos para cada subensamblaje o componente que se procesa en cada máquina o recurso. Estos factores deben establecerse cuidadosamente y ajustarse desde el principio.
OPT es un paquete de software informático patentado que acepta datos relativos a los requisitos de producción y las instalaciones de fabricación que normalmente se encuentran disponibles en los registros de la planta. A continuación, el sistema comprueba la carga de trabajo existente y pone de relieve los cuellos de botella de capacidad. OPT utiliza su algoritmo para programar trabajos individuales de forma eficiente, al tiempo que se ocupa de los cuellos de botella existentes.
Los desarrolladores de este sistema afirman que su proceso divide un plan de producción total en etapas separadas y busca el mejor cronograma detallado posible. Dado que los datos de producción rara vez son precisos, ningún cronograma puede ser perfecto. Además, los creadores de OPT hacen hincapié en que los gerentes deben cambiar sus viejas formas de manejar las cosas: escalonar las horas del almuerzo para que las máquinas de cuello de botella funcionen constantemente, modernizar el sistema de contabilidad de costos de la empresa para reflejar costos operativos y de inventario realistas, y permitir que algunos trabajadores permanecen inactivos en veces en las que no hay demanda de determinados componentes.
Los creadores del sistema afirman que OPT utiliza cantidades limitadas de datos, la mayoría de los cuales están fácilmente disponibles. También hacen hincapié en que utiliza un tamaño de lote ideal para cada producto en cada etapa de producción.
Sin embargo, OPT requiere información detallada sobre los niveles de inventario, las estructuras de los productos, las rutas y los tiempos de configuración y operación de todos y cada uno de los procedimientos de cada producto. Los desarrolladores afirman que solo es necesario planificar detalladamente las etapas de cuello de botella; las demás fases se pueden planificar en términos muy generales. También afirman que el sistema tiene en cuenta decenas de factores que controlan la eficiencia de la producción, la capacidad de la planta, el trabajo en curso, los tiempos de preparación, las sustituciones, la superposición entre lotes de procesos, subcontratos y existencias de seguridad. El programa traza estos factores en un gráfico de nueve dimensiones y determina una combinación casi óptima.
Los originadores de OPT son vendedores agresivos. Los compradores deben aceptar pagar una tarifa de al menos$ 2 millones, el precio final basado en una proporción estimada del ahorro que generará OPT. Las afirmaciones de los desarrolladores sobre el sistema han sido cuestionadas por académicos, consultores competidores y algunos usuarios.
En las empresas que emplean a unas 500 personas, la OPT se puede implementar en dos o tres meses. Para interrupciones menores, los horarios OPT no tienen que volver a ejecutarse. (Teóricamente, MRP requiere que se reejecute después de cada interrupción).
El OPT es bastante rápido; puede producir un horario de un día para varios cientos de trabajadores en cuestión de minutos. Puede proporcionar 1.000 instrucciones de trabajo en 30 segundos. Los creadores se jactan de que el OPT es 100 veces más rápido que el MRP en el desarrollo de programas detallados. Sin embargo, los usuarios informan de que el sistema funciona mejor para situaciones en las que intervienen algunos productos fundamentales con lotes de gran tamaño pero cada uno con pocas operaciones. Un menor número de procedimientos significa redes de productos más pequeñas y, por lo tanto, un sistema con el que es fácil trabajar.
Cerca de 100 empresas de todo el mundo han comprado paquetes OPT. La mayoría se enfrentaba a serios problemas de capacidad o de producción. Cada uno tenía una gran variedad de productos que requerían procesamiento en entre 5 y 40 centros de proceso.
La compañía de golosinas M&M/Mars fue una de las primeras usuarias de OPT. Informa un 5% aumento de su producción global y hasta un 15%% aumento de la producción de algunos de sus centros de proceso.
La planta de motores de GE en Carolina del Norte ha utilizado con éxito OPT para generar programas de producción eficientes. En tres meses, puso en funcionamiento el sistema y redujo su trabajo en curso en un 30%% . Esta planta ha reducido casi a la mitad sus inventarios, de un suministro para 140 días a un suministro para 80 días.
Austenal Laporte en Indiana, una división de Howmet Turbine Components Corporation, ha utilizado OPT para agilizar la producción de componentes de motores de turbinas de gas. El proceso de producción consta de 15 etapas con 120 tareas para cada uno de sus productos promedio. Un producto basado en una pieza fundida puede necesitar 25 operaciones adicionales para corregir defectos. Los problemas críticos son tasas de rechazo variables, tiempos de configuración fluctuantes y una combinación de productos cambiante. El uso eficaz de la capacidad de la fábrica es la clave del servicio al cliente de la empresa.
Los programadores OPT de Austenal Laporte descubrieron que los operadores dedicaban demasiado tiempo a recortar los modelos de inyección después de cada operación. Los analistas de división utilizaron el modelado OPT de forma creativa para resaltar otras áreas problemáticas y luego eliminarlas. La producción aumentó en casi un 25%%.
A diferencia de MRP y kanban, con OPT, la gerencia no tiene que preocuparse por involucrar a los gerentes o cambiar las actitudes de los empleados. Sin embargo, varios usuarios de OPT enfatizan que los implementadores deben ser creativos en el modelado de los flujos de materiales y deben realizar análisis multifacéticos para identificar prácticas menores que ralentizan el movimiento de piezas y componentes a través de la planta.
Debido a que ninguna empresa estadounidense lo ha utilizado durante más de cuatro años, los efectos a largo plazo de OPT no están claros. El programa ciertamente se ocupa de los niveles mínimos de existencias establecidos, pero puede crear niveles de trabajo en progreso que pueden ser casi 20 veces más altos de lo normal. Además, el sistema requiere que las máquinas en las que no se producen cuellos de botella pasen por muchas más configuraciones y requiere que los lotes procesados se dividan en gran medida. Además, el programa no tiene en cuenta los costos.3
Hasta el momento, la mayoría de los casos de éxito de OPT provienen de sus desarrolladores o de algunos entusiastas. Para ser objetivos y tener confianza en cualquier evaluación, debemos esperar varios años para que aparezca la limitación. A medida que pasa el tiempo, cada vez más empresas usuarias los denunciarán.
Sistemas de fabricación flexibles
Varios fabricantes de máquinas de Japón, Estados Unidos y Europa están tratando de desarrollar sistemas de fabricación flexibles.4 Se supone que estos sistemas incorporan la planificación y el control de las operaciones de su maquinaria dentro de sus sistemas informatizados de datos de control integrado. Estos sistemas de datos tienen rutinas integradas de planificación de la producción; rutinas de programación de piezas FMS; rutinas de manipulación de materiales para piezas, herramientas y accesorios; y control de existencias en forma de módulos independientes. La programación y programación de piezas, a su vez, pueden incluir subrutinas como ruteo alternativo de lotes, monitoreo y control estadísticos de la calidad y equilibrio de tareas de montaje entre estaciones FMS individuales.
Los sistemas integran funciones tales como carga, descarga, almacenamiento de piezas, cambio automático de herramientas, mecanizado y las actividades de procesamiento de datos de los procesos de fabricación en centros de producción coordinados. Básicamente, estos sistemas pueden verse como líneas de producción pequeñas o medianas, totalmente automatizadas.
Los FMS están diseñados para proporcionar una gran diversificación de piezas o conjuntos en lotes. Se supone que obtienen una mayor productividad de las máquinas. La utilización de la producción de la mayoría de las máquinas de uso general está entre 6% y 30%; se espera que estos sistemas mejoren la utilización de la maquinaria a un 80%% o incluso un 90% nivel.
A pesar de toda la informatización en FMS, el gerente sigue desempeñando un papel importante en la definición de los objetivos de la empresa para los sistemas, que pueden incluir la maximización de la producción, la minimización de los costos de producción unitarios y la maximización de los beneficios trimestrales.
En realidad, sería casi imposible alcanzar estos objetivos simultáneamente. Una vez que los gerentes han seleccionado sus criterios de rendimiento y han definido las limitaciones y reglas de trabajo para sus instalaciones de FMS, los sistemas de control integrado computarizado toman el control y pueden priorizar y programar pedidos individuales (lotes de producción) de forma casi óptima. Por lo tanto, los sistemas de control integrado de FMS no solo regulan los tiempos de funcionamiento de las máquinas sino también el flujo de piezas. Por lo tanto, un FMS no necesita ninguno de los otros sistemas de planificación y control de operaciones descritos en este artículo; tiene la planificación y el control integrados en sus propios controles de maquinaria. Conceptualmente, las instalaciones de FMS están tan cerca de una fábrica automática como uno puede imaginar. Se supone que pueden proporcionar niveles de servicio al cliente sin precedentes, menores costos unitarios, plazos de producción reducidos y más flexibilidad y variedad de productos que otros sistemas.
Las estimaciones de las aplicaciones de FMS en todo el mundo varían ampliamente de 40 a 300. Algunas de las aplicaciones más conocidas se encuentran en John Deere Waterloo Tractor Works, la planta de motores Cummins, Chrysler, J.I. Case Company, Massey-Ferguson, Xerox, Allischalmers, la planta Peoria de Caterpillar, International Harvester y Rockwell en los Estados Unidos; Brothers Industries Mizho, Hitachi, Toyoda Machine Works, Birardi, Nippon Yusoki, Yamazaki, Hitachi-Seiki, Fuji Electric Shaft Line y Toyota Motors en Japón; Renault Vehicle Industries, Citroën Line Wotan y Peugeot S.A. en Francia; y ensamblaje de carrocería Fiat en Italia, junto con otros en Suecia, Rusia, Alemania Oriental y Checoslovaquia.
Cada una de estas instalaciones tiene, como mucho, unos pocos años de antigüedad. Las empresas han invertido millones de dólares en cada FMS y les están apoyando con entusiasmo. La mayoría de los informes de los usuarios son positivos.
Por supuesto, cada nueva instalación siempre tendrá algunos errores que deben ser eliminados. Algunos usuarios han informado de que, hasta el momento, el FMS ha ofrecido mucha flexibilidad pero a un coste ligero en términos de productividad relativamente baja y costes unitarios más elevados.
Debido a que el enfoque de FMS aumentará enormemente la variedad y la productividad de las operaciones de fabricación, el personal de marketing debe vender más. Esto ejerce presión sobre los altos directivos para que comprendan y dirijan de cerca las interacciones entre las funciones de producción, marketing y finanzas. Algunos altos directivos pueden sentirse tentados a rechazar el FMS solo para evitar la carga adicional.
Además, los gerentes responsables de FMS deben establecer un equilibrio preciso entre la flexibilidad de la demanda, el producto, la tecnología de las máquinas y el uso de la capacidad. Pocos directivos entienden todas estas flexibilidades o las interrelaciones entre ellas, o lo que implica gestionarlas. Es muy probable que aquellos ejecutivos con poca formación técnica rehuyan el FMS. En la actualidad, varias empresas estadounidenses orientadas a la tecnología (AT&T, IBM, GE y otras) instan a todos sus gerentes a adquirir un nivel razonable de conocimientos tecnológicos sobre sus productos y procesos.
El enfoque FMS puede reducir fácilmente la fuerza de trabajo a entre 10% y 15% de lo que requieren las instalaciones convencionales. Sin embargo, las preguntas sobre la eliminación del empleo o el destino de los trabajadores cualificados desplazados que plantean estas reducciones no son las que los líderes empresariales puedan responder fácilmente.
Técnica y operativamente, los sistemas de fabricación flexibles todavía están en su adolescencia. Todavía se están desarrollando o introduciendo recientemente: medidores de medición automáticos precisos; sistemas de alimentación computarizados; sistemas de cambio de cabeza; mecanizado láser; carros móviles montados con microcomputadoras; vehículos autopropulsados guiados por haces de luz o radios; y controles algorítmicos basados en estimaciones de tiempo realistas para el flujo de piezas. Los esfuerzos de investigación también están desarrollando métodos automáticos para generar piezas y diseñar mecanismos de control adaptativo que compensen el desgaste inevitable de la herramienta y los errores humanos inesperados.
La mayoría de los nuevos estudios están siendo financiados por los gobiernos de varios países. Su objetivo final es obtener un sistema FMS que no necesite mano de obra, que sea extremadamente flexible en términos de mezcla de productos y volúmenes, y que ofrezca resultados de alta calidad y bajo costo con plazos de entrega muy cortos.
Elegir un sistema y hacer que funcione
Incluso si los ejecutivos pueden ignorar el diseño complejo, los enormes requisitos de insumos y las inversiones multimillonarias que cada uno de estos sistemas necesita, la mayoría no puede pasar por alto las limitaciones reales en términos de hábitos de trabajo de los empleados que deben operarlos. Sin embargo, algunos ejecutivos han intentado transmitir a sus empleados:
La necesidad perpetua de actualizar el sistema de acuerdo con los acontecimientos reales.
La importancia de mantener registros precisos para recibos, emisiones, devoluciones, rechazos,.
La estricta disciplina necesaria para el movimiento de materiales; control de inventario físico y almacenamiento; y colocación y desembolso de piezas, componentes y subconjuntos.
Las empresas exitosas han desarrollado competencias internas para trabajar con estos sistemas. Inicialmente, han recurrido a expertos para formar a los empleados, después de lo cual cada empresa ha luchado por sí sola para resolver los problemas que surgen constantemente. Los gerentes se dan cuenta de que una dependencia excesiva de los extraños invita al fracaso y a la frustración. En resumen, la participación del personal competente y motivado de una empresa siempre ha sido clave para el éxito, junto con, por supuesto, el apoyo de la alta dirección.
Durante los últimos 25 años, las empresas y los países han gastado miles de millones de dólares en software más inteligentes y computadoras más rápidas para automatizar el flujo de materiales en las etapas de fabricación. Los desarrolladores de cada nuevo sistema mostraron inicialmente un gran entusiasmo, pero a medida que los usuarios encontraban serias dificultades operativas y no podían lograr los resultados prometidos, los defensores comenzaron a perder su celo.
Si existe un obstáculo común para la implementación exitosa de sistemas de producción computarizados, es lograr que los empleados tengan un desempeño adecuado. Entre los obstáculos se encuentran:
¿Cómo pueden los gerentes mantener disciplinados y motivados a los empleados que interactúan con estos sistemas? ¿Cómo pueden las empresas estar seguras de que los empleados alimentan constantemente el sistema con información actualizada que resulta de cientos de perturbaciones imprevistas sobre el terreno?
¿Cómo puede la dirección hacer que los trabajadores acepten cambios en los procedimientos, las estructuras organizativas, el papeleo, la contabilidad de costos, etc.?
Indirectamente, el sistema kanban aborda estos problemas, por lo que probablemente la mayoría de sus usuarios informan de resultados satisfactorios. Kanban es un sistema sencillo y transparente. Los empleados son responsables de hacer que funcione y los resultados indican que están dispuestos a aceptar tal desafío.
MRP no supone ningún desafío para los empleados, pero requiere que sean extremadamente disciplinados y comprometidos en todos los niveles, lo que ayuda a explicar por qué 90% de los usuarios no están satisfechos con los resultados. La OPT tolera perturbaciones menores y requiere una disciplina moderada y una precisión limitada de los datos. Las normas contractuales que imponen sus consultores obligan a los altos ejecutivos a realizar cambios de procedimiento, contabilidad de costos y métodos de trabajo, lo que puede explicar por qué los problemas con los empleados se resuelven indirectamente y el número limitado (hasta la fecha) de usuarios de OPT parece estar razonablemente satisfecho con el sistema.
La evidencia hasta el momento indica que los diseños y aplicaciones de FMS se dirigen a resolver los problemas de los demás sistemas; cuando se perfecciona, debería ser ideal para proporcionar la eficiencia y la flexibilidad esenciales para la supervivencia y el crecimiento en el mercado extremadamente competitivo de hoy en día. Las instalaciones de FMS están diseñadas expresamente para eliminar los problemas operativos de la mayoría de los empleados y, por lo tanto, algún día pueden sustituir a todos los demás sistemas de planificación y control de operaciones, así como a la mayoría de las máquinas semiautomáticas y de uso general existentes.
En resumen, debo señalar que teórica y técnicamente, cada sistema discutido es sólido a su manera y debería ser capaz de lograr una producción puntual, de alta calidad y de bajo costo. Durante el resto de este siglo y quizás durante la primera parte del próximo, es probable que los gerentes se enfrenten a la pregunta de cuál elegir para dirigir sus fábricas.
1. David Whiteside y Jules Arbose, «Producción industrial ingruente: por qué la alta dirección está empezando a preocuparse», Gestión internacional, Marzo de 1984, p. 20.
2. Ibíd.
3. F. Robert Jacobs, «El sistema de programación de OPT: una revisión de un nuevo sistema de programación», Gestión de producción e inventario. Tercer trimestre de 1983, pág. 47.
4. Paul Ranky, Diseño y operación de sistemas de fabricación flexibles (Nueva York: Elsevier, 1983).
