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Moverse al alza en una recesión

Durante la dimensión de la industria, los ejecutivos inteligentes no se asustan. En su lugar, colocan frenamente las apuestas contraintuitivas para superar a los competidores desplegables.

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La idea en resumen

Imagínese lo siguiente: Ante una recesión de la industria y una crisis económica, una empresa financieramente frágil lanza una serie de audaces adquisiciones, realiza enormes inversiones en plantas y acelera la producción.

¿Resultó la ruina financiera? Por el contrario, estos movimientos contrarios a la intuición —que los rivales ridiculizaron en ese momento— rindieron grandes dividendos. Arrow Electronics aumentó sus ventas en más de 500%, convirtieron las pérdidas operativas en beneficios y se apoderaron del liderazgo del mercado de un competidor que alguna vez fue formidable.

¿El secreto para permanecer en el lugar durante una recesión? Desafía la sabiduría convencional: mira las malas noticias a los ojos con un enfoque sistemático para detectar «tormentas» que se avecinan. Manténgase enfocado en sus negocios principales en lugar de diversificarse. Mantenga una visión a largo plazo mientras gestiona sin descanso los costes durante los buenos y los malos momentos. He aquí cómo.

La idea en la práctica

Las recesiones tienen tres fases:

1. Las nubes de tormenta se unen Los analistas informan de que el crecimiento de la industria se ralentiza; los presidentes de división apuntan a la pérdida de presupuestos.

2. El huracán golpea. Los competidores más pequeños se enfrentan a la ruina potencial. Los dólares de los inversores, el talento de gestión y la atención pública buscan un terreno más alto en industrias con perspectivas más brillantes.

3. Cielos despejados en el horizonte. Surgen presentimientos de renovación económica; los analistas predicen un cambio de rumbo.

A continuación te explicamos cómo manejar cada fase:

Moverse al alza en una recesión

Las recesiones son un hecho recurrente en todas las industrias. Tarde o temprano, la demanda de productos o servicios de una industria disminuye, a menudo arrastrando los precios a la baja en el camino, independientemente del estado de la economía en su conjunto. Si bien es cierto que muchas más industrias sufren recesiones durante las recesiones, es un error pensar que cualquier industria está segura durante los períodos de crecimiento económico normal. En las últimas dos décadas, al menos 20% de todas las industrias estadounidenses han luchado contra una recesión en cualquier año, excepto en 1984, cuando el crecimiento del PIB se disparó a más del doble de lo normal.

Teniendo en cuenta estos hechos aparentemente sombríos, ¿qué deberían hacer los ejecutivos para ayudar a sus empresas a superar un desplome? Como en tantos casos, hay enfoques convencionales que parecen tener sentido a corto plazo. Por ejemplo, los líderes de las empresas suelen abordar problemas inminentes con exceso de confianza, negando que su industria se enfrente a un peligro real. Luego, cuando la recesión es un hecho establecido, hacen recortes generales de todo, desde el gasto en I+D hasta el recuento de empleados. Finalmente, cuando los signos de recuperación están por todas partes, encienden el grifo del gasto para reconstruir la moral. Aunque estos enfoques parecen razonables en el calor del momento, pueden dañar las posiciones competitivas y el rendimiento financiero.

Sin embargo, es posible obtener mejores resultados si los líderes de una empresa aprovechan las crisis de la industria para aprovechar sus oportunidades únicas de movilidad ascendente, de la misma manera Apolo 13 los astronautas explotaron la atracción gravitatoria de la luna para escapar del desastre. Tanto Arrow Electronics como Emerson (anteriormente Emerson Electric), por ejemplo, siguieron este camino para emerger más fuertes tras las recesiones. A finales de la década de 1980, Arrow, con problemas financieros, lanzó una serie de adquisiciones audaces pero inteligentes durante una recesión de la industria que le permitió aumentar las ventas en más de 500.%, convierte las pérdidas operativas en beneficios y aprovecha el liderazgo del mercado de un competidor que alguna vez duplicó su tamaño. Emerson también siguió adelante con una inversión en una importante planta procesadora de aire acondicionado en Tailandia durante la crisis económica asiática de finales de la década de 1990. Mientras los competidores hacían naftalina los proyectos, Emerson aumentó la producción, exportó los productos de la planta y se aseguró una posición sólida en el mercado asiático cuando terminó la crisis.

Para entender cómo las empresas exitosas combaten la disminución de la demanda, Bain & Company analizó 377 Fortuna 500 empresas que vivieron caídas de la industria y recesiones económicas en las últimas dos décadas y entrevistaron a casi 200 de sus altos ejecutivos. La investigación encontró que una recesión evoluciona a través de tres fases distintas. Un examen de estas fases revela tanto las trampas que se derivan de seguir los enfoques convencionales como las recompensas que pueden obtenerse explotando oportunidades contrarias.

Los jugadores exitosos en una recesión hacen apuestas contradictorias para transformar drásticamente sus posiciones en el mercado, pero estas apuestas no son apuestas afortunadas que milagrosamente ganan en grande contra las probabilidades. En cambio, son movimientos rigurosos y sistemáticos que cambian las probabilidades a favor de la dirección.

La tormenta creciente

En la primera fase de una recesión, las nubes de tormenta se están acumulando en el horizonte, pero los ejecutivos de la industria siguen disfrutando de los recuerdos de años soleados de crecimiento rentable y elogios públicos. La confianza sigue siendo alta. Sin embargo, a medida que las nubes se acercan, los analistas informan que el crecimiento de la industria se está desacelerando y los presidentes de división señalan que podrían perder sus presupuestos, al tiempo que siguen superando a la competencia, lo que está empeorando aún más. Nuestra investigación encontró dos enfoques convencionales para este tipo de noticias. Muchos ejecutivos toman pocas precauciones, si es que las hay; simplemente actúan como si la tormenta pasara. Otros se postulan para cubrirse, invirtiendo en negocios nuevos y a menudo no relacionados para cubrir sus apuestas. Pero los ejecutivos inteligentes se resisten a esos extremos: se preparan para lo peor mientras centran sus empresas en lo que mejor saben hacer.

Preparándose para lo peor.

A medida que se recogen pruebas de que es probable que se produzca una recesión, los ejecutivos a menudo siguen irradiando confianza, e incluso clarividencia, sobre el futuro. No quieren asustar a las tropas, lo que solo empeorará las cosas. Nuestra investigación muestra que es probable que la mayoría de los ejecutivos sean demasiado optimistas ante una recesión que se avecina. Algunos argumentarán que sus industrias son seguras, punto. Otros creen que la capacidad de su propia empresa para superar una recesión es superior a la de sus competidores. Como resultado de estas opiniones equivocadas, pocas empresas tienen planes de contingencia listos para su implementación.

Una preocupación común es que la planificación de contingencia indicará una falta de confianza en la capacidad de crecimiento de la empresa y, por lo tanto, amortiguará la moral de la organización. A los gerentes también les preocupa que el proceso sea una pérdida de tiempo que implica conjurar escenarios del fin del mundo que tal vez nunca se materialicen. Pero estas preocupaciones son miopes. No planificar para lo peor es un error mucho mayor que molestar a las tropas a corto plazo, porque una vez que una industria se encuentra en medio de una recesión, es casi imposible que las empresas presenten soluciones ingeniosas.

Una vez que una industria se encuentra en medio de una recesión, es casi imposible para las empresas encontrar soluciones ingeniosas.

Las investigaciones muestran que los ejecutivos cierran sus mentes a nuevas ideas cuando están bajo estrés. Tienden a alcanzar las mismas palancas que han tirado en el pasado, incluso si esas palancas no funcionan en las nuevas condiciones. El momento de sacar a la luz una serie de opciones, donde se puedan debatir de manera amplia y creativa, es antes de una recesión. Los gerentes que son capaces de negociar con éxito una recesión incorporan la planificación de contingencia a la cultura de sus procesos de planificación estratégica y presupuestación.

Emerson ha sido uno de los artistas más consistentes en el Fortuna 500 —ha experimentado 43 años consecutivos de crecimiento de los beneficios— y su rendimiento es el resultado directo de sofisticados sistemas de planificación. El ex CEO Charles Knight y sus altos directivos pasaron al menos la mitad de su tiempo planificando, y David Farr, quien reemplazó a Knight en el otoño de 2000, ha seguido construyendo sobre la base de Knight.

En Emerson, cada unidad debe crear un informe mensual que vuelva a predecir los trimestres restantes del año en curso, así como el primer trimestre del año fiscal siguiente. Los informes mensuales han estado en vigor durante 25 años, pero se perfeccionan continuamente. Cada informe incluye una tabla de cinco columnas que enumera las proyecciones de crecimiento y los resultados. La primera columna muestra los ingresos y beneficios esperados actuales para el año y por trimestre. La segunda columna muestra los ingresos y beneficios esperados del informe del mes anterior. La tercera muestra el presupuesto anual y la cuarta indica los ingresos y beneficios reales del año anterior. La quinta columna muestra el aumento o la disminución porcentuales esperados con respecto a las cifras del año pasado. «Cuando era presidente de división, pasaba un día al mes averiguando qué iba a figurar en ese informe», dice Farr. «Toda la organización funciona de esa manera: todos los que aportan información a un director de división dedican un día al mes a centrarse en el futuro de la empresa. Así que si alguien ve una debilidad, inmediatamente se crea un plan para hacerle frente».

Farr combina la información de los informes mensuales con la recopilada durante las conversaciones individuales mensuales con los líderes empresariales de la empresa en la sede de San Luis. Emerson también celebra conferencias anuales de planificación, durante las cuales cada división debe demostrar cómo logrará el crecimiento de las ventas y los beneficios, independientemente de las condiciones de la economía global o de la industria. Si la economía se ralentiza, el proceso de planificación de Emerson permite a la empresa reaccionar rápidamente para proteger las ventas y los beneficios. Como resultado de toda esta planificación, los gerentes saben con mucha antelación a las turbulencias que si su entorno empresarial cambia, tienen un plan bien desarrollado para afrontarlo. A finales de la década de 1990, Emerson pudo mantener la inversión en automatización de procesos de última generación (el software y los dispositivos que regulan las refinerías, las fábricas de papel y otras plantas industriales), mientras que los competidores se centraron en superar la recesión. Así que cuando el gasto de capital de la industria se recuperó, Emerson se convirtió en un actor más fuerte, con ventas y ganancias recuperándose varios trimestres por delante de la competencia.

Moverse al alza en una recesión

Navegar por una recesión

Centrándonos en el núcleo.

Aquí hay otra sabiduría convencional para sobrevivir a una recesión: cubra tus apuestas. Perseguir el crecimiento mediante la diversificación. Aunque este enfoque funciona bien para inversores individuales, tiene poco sentido para las corporaciones.

Contrariamente a la creencia convencional, los ganadores de la recesión evitan la diversificación, y sabiamente, porque durante las recesiones, la diversificación típica (del tipo que ingresa a nuevas empresas con pocas probabilidades de alcanzar el liderazgo en el mercado) es peor que inútil. Diluye la cuota de mercado media de la empresa y, por lo tanto, la somete a una mayor volatilidad de los beneficios, no menos. Lo que sí tiene sentido es centrarse, crear lastre reforzando el negocio principal. Los gestores de recesión exitosos evitan la diversificación y concentran tantos recursos como sea posible en jugar para ganar en su campo principal de competencia.

El ejemplo de Borden ilustra las trampas de la diversificación y la sabiduría de centrarse en los puntos fuertes fundamentales. Cuando la economía comenzó a deteriorarse en 1980, el CEO Eugene Sullivan puso a Borden, un$ 5 mil millones de conglomerados en ese momento, con una dieta estricta. Despojó a la compañía de tenencias altas en grasas no relacionadas con el negocio principal de los productos lácteos, incluyendo operaciones de ropa para mujeres, una mina de roca fosfatada y una compañía de perfumes. Entre 1980 y 1985, Sullivan también lideró la adquisición de 28 empresas directamente relacionadas con el negocio principal de Borden. Como resultado de estas iniciativas, los ingresos netos anuales medios de la empresa fueron significativamente superiores a los de los competidores durante este período.

Desafortunadamente, el sucesor de Sullivan, Romeo Ventres, invirtió el rumbo: adquirió 90 empresas de productos comestibles, lo que distrajo a Borden de su negocio principal de lácteos. Borden se convirtió en un enredo de negocios de consumo que estaban demasiado dispersos en demasiados segmentos mediocres, y finalmente fue recogido por RJR Nabisco para$ 2 billones en stock.

Así como la mayoría de las personas que viajan asumen que son conductores por encima de la media, la mayoría de los ejecutivos creen que su empresa tendrá mejores resultados que la competencia cuando se enfrente a una disminución de la demanda. Pero sin una planificación adecuada, es improbable. Cuando el clima empieza a ponerse desagradable, no puedes esperar hasta el último momento para comprar pilas y agua; para entonces, los estantes estarán vacíos. Es mucho mejor planificar con anticipación y concentrarse en lo que sabes que puedes hacer, no en lo que esperas hacer mejor que los jugadores establecidos en otros mercados.

Ojo del huracán

En cierto momento, las preguntas sobre una recesión de la industria se vuelven cuestionadas. Nadie puede ignorar los fuertes vientos o las copiosas precipitaciones que caen del cielo. Varios competidores más pequeños están visiblemente al borde de la ruina. Los dólares de los inversores, el talento de gestión y la atención pública buscan un terreno más alto en industrias con perspectivas más brillantes. Los analistas no están seguros de cuánto durará la recesión, pero expresan su temor de que la industria nunca vuelva a ser la misma. Las empresas piensan ante todo en la supervivencia. La sabiduría convencional insta a tomar medidas rápidas y drásticas y advierte contra el gasto en adquisiciones. Claramente, este es un momento en el que hay que frenar los costos, pero con prudencia. Las empresas inteligentes miran más allá de la tormenta e incluso encuentran formas de crecer a su alrededor.

Ver más allá de los malos tiempos.

Cuando las noticias de un sector son universalmente malas, los gerentes tienden a querer aplicar soluciones rápidas. Para reducir los costos rápidamente y distribuir el dolor de la manera más justa posible, reducen los presupuestos y el personal en todos los ámbitos. Rebanan las ventas y los objetivos de ganancias. También reducen los gastos de capital, eliminan los servicios que los competidores no ofrecen y empujan a los proveedores a reducir los precios. En otras palabras, su enfoque se convierte en la supervivencia a corto plazo.

Esto no es irrazonable. Una gestión agresiva de los costes es extremadamente importante durante una recesión, al igual que durante un repunte. El problema es que muchos ejecutivos reaccionan de forma exagerada a los inquietantes informes económicos. Los despidos, por ejemplo, a menudo se implementan como una forma de contener los costos, pero ¿realmente tienen sentido financiero? Tenga en cuenta que la rotación voluntaria de los empleados es de un promedio del 15%% al 20% por año en los Estados Unidos, ese volumen de ventas se ha reducido en menos de un 10%% en 85% de todas las caídas de la industria entre 1977 y 1999, y que la recesión media durante ese período duró solo 11 meses. Teniendo en cuenta esos hechos, hay que preguntarse por qué hay tanta lucha por despedir —y luego volver a contratar y capacitar— a tantos empleados.

Exprimir a los proveedores es otra solución a corto plazo que puede hacer más daño que bien. Considera la historia de dos Chryslers. Durante la recesión de 1990 y 1991, el enfoque de Chrysler fue brillante. En lugar de obligar a los proveedores a compartir el dolor, la empresa desarrolló relaciones más estrechas con ellos, externalizó más componentes, redujo el inventario y redujo los tiempos de ciclo. Si los proveedores sugieren formas de reducir los costos en un 10%%, consiguieron la mitad de los ahorros. Chrysler utilizó flujos de caja mejorados para invertir en el desarrollo de nuevos productos, introduciendo equipos de plataformas multifuncionales para mejorar la calidad y la velocidad. En parte como resultado de su trabajo con los proveedores, así como de la prudente reducción de costos, Chrysler fue el único fabricante de automóviles Big Three que obtuvo beneficios en 1992.

Con el tiempo, la ventaja de coste ganada con tanto arduamente por Chrysler cayó, y ahora parece que se está preparando una historia diferente. La piedra angular de los actuales intentos de cambio de rumbo es la compresión de los proveedores. Desde el 1 de enero de 2001, se ha exigido a todos los proveedores que rompan los contratos existentes y reduzcan los precios en 5%, y descubre cómo cortar 10 adicionales% de los precios para 2003. Algunos proveedores sugieren que pueden retener piezas, y otros han dicho que ya no tienen ningún incentivo para ofrecer a Chrysler sus mejores tecnologías. Como resultado de su postura dura, Chrysler puede terminar pagando mucho más de lo que ahorra.

Los costes deben gestionarse cuidadosamente, pero la clave es la coherencia. Una empresa no debe actuar de una manera en los buenos tiempos y de otra manera en los malos. De lo contrario, los empleados, proveedores y otros socios comerciales perderán la confianza en la empresa y la moral, la cooperación y la productividad disminuirán.

Ahora mira a los contrarios. Saben que las crisis no duran para siempre y, en efecto, se hacen amigos de otras personas que están atrapadas en la misma trampa: empleados, proveedores, socios comerciales y clientes. Saben que forzar a los proveedores una reducción de precios relativamente pequeña (que se recordará cuando se cambien las tornas) suele ser mucho menos valioso que trabajar con ellos para eliminar operaciones duplicadas, mejorar las previsiones, reducir los inventarios y mejorar los tiempos de ciclo. Comprenden que, aunque los despidos de empleados reducirán los costos a corto plazo, la combinación de gastos por despido, pérdida de conocimiento y confianza, y los costos posteriores de contratación, capacitación y retención pueden abrumar rápidamente los ahorros esperados. Compañías como Southwest Airlines, Harley-Davidson y FedEx tienen políticas de no despido. Como resultado, sus empleados trabajan en tiempos difíciles en lugar de buscar nuevos puestos de trabajo.

Los contrarios saben que las crisis no duran para siempre y, de hecho, se hacen amigos de otras personas que están atrapadas en la misma trampa: empleados, proveedores, socios comerciales y clientes.

Algunas empresas han utilizado las recesiones para fidelizar a otras partes interesadas. Por ejemplo, el fabricante de componentes electrónicos Solectron utilizó la recesión de principios de la década de 1990 para fidelizar a los clientes. Lo hizo manteniendo un enfoque inquebrantable en la calidad, el motor de su capacidad para atraer y retener clientes como IBM, Hewlett-Packard y Sun Microsystems. Cuando la demanda cayó en 1991, aumentó su enfoque en la calidad y la retención de clientes al entrevistar a los clientes semanalmente para comprobar su satisfacción. La compañía también añadió capacidad de bajo costo en Malasia ese año para ganar cuota de mercado. Estos esfuerzos durante una recesión dieron sus frutos: en 1991, Solectron ganó un Baldrige Quality Award, lo que aumentó los ingresos en más de un 50%% y sustituyó a SCI Systems como líder del mercado. Al centrarse en el largo plazo, Solectron ha superado a sus competidores durante más de una década. A pesar de que la industria vuelve a caer este año, los analistas predicen que la empresa crecerá un 70%% más rápido que SCI Systems entre 2000 y 2002.

Comprando gangas.

La sabiduría convencional dice que las adquisiciones son demasiado arriesgadas para emprenderlas durante una recesión. Según esta forma de pensar, las empresas que parecen estar maduras para la recolección probablemente se sientan profundamente preocupadas y podrían arrastrar un negocio ya frágil. Además, una empresa que piensa en adquisiciones puede encontrar que su efectivo es limitado, que la deuda no está disponible y que el precio de sus acciones está deprimido y no es valioso como moneda de adquisición. Dadas estas pésimas condiciones, lo último que debe hacer una empresa es doblar las apuestas existentes con adquisiciones.

En consonancia con esta lógica, solo 20% de los ejecutivos de nuestra encuesta dijeron que probablemente realizarían adquisiciones durante una futura recesión, mientras que 50% dijo que sería poco probable que lo hicieran (el resto estaba indeciso). Pero los ganadores claros en una recesión no cierran sus bolsos; gastan en gangas, como lo demuestra el siguiente ejemplo.

Los ganadores claros en una recesión no cierran sus bolsos; gastan en adquisiciones de gangas.

En mayo de 1985, la industria de los componentes electrónicos se había topado con un muro. Marcó el comienzo de una caída de tres años que casi llevó a Arrow Electronics al suelo. «Teníamos$ 30 millones de intereses adeudados ese año y ningún ingreso operativo», nos dice el CEO Steve Kaufman. «Estábamos perdiendo grandes cantidades de dinero». Las ventas estaban colapsando, cayendo desde$ 730 millones en 1984 a$ 550 millones en 1987. Kaufman ya había eliminado los negocios secundarios de la empresa en fundición de plomo y distribución eléctrica. Aunque Arrow era el número dos en la industria, tenía aproximadamente la mitad del tamaño del líder en el campo.

En lugar de recortarse con la esperanza de sobrevivir, Kaufman aprovechó la turbulencia. «Hicimos nuestros mayores movimientos estratégicos durante el período de mayor debilidad financiera», dice. Decidió salir del agujero a través de adquisiciones. En 1987, Arrow compró al jugador número tres. Financió la compra con un tercio de acciones de Arrow y dos tercios de efectivo prestado contra las cuentas por cobrar y el inventario de Target. Un competidor se burló de que el trato parecía «como dos hombres que no saben nadar agarrándose en el fondo de la piscina». Pero funcionó. En el primer año completo después de la adquisición, Arrow registró un modesto beneficio neto de$ 10 millones. En 1991, Kaufman compró la nueva empresa número tres, que estaba sufriendo durante lo que resultó ser una pequeña crisis de la industria. El acuerdo fue una réplica exacta de la adquisición de 1987. Tras varias adquisiciones más en Europa, Arrow superó a Avnet, el líder de la industria, para ocupar la primera posición en el sector. Kaufman considera las inevitables recesiones en el negocio de los componentes electrónicos como una oportunidad: «Adquirimos en los malos tiempos», dice. La percepción sorprendente es que, suponiendo que vale la pena mantener y crecer el negocio principal, las adquisiciones centradas durante las recesiones deberían reducir el riesgo, no aumentarlo. Como demuestra el ejemplo de Arrow, la consolidación de las adquisiciones disminuye el riesgo empresarial al fortalecer el núcleo y reducir la volatilidad de los beneficios.

Cielos despejados en el horizonte

En la fase final de una recesión, surgen presencias de renovación económica. Los analistas de la industria empiezan a predecir un cambio de tendencia, aunque pueden ser imprecisos sobre el momento oportuno. Los competidores empiezan a aprovechar las bajas tasas de interés para ampliar la capacidad e impulsar los inventarios en previsión del aumento de las ventas. Comienzan a fluir nuevos pedidos, y alcanzar las cifras presupuestarias del próximo año parece realista. La sabiduría convencional dice que las empresas deben dar un giro brusco y cambiar al modo de alto gasto. Pero, de nuevo, este es un consejo defectuoso. Las empresas que han manejado con éxito las dos primeras fases de una recesión no tendrán que poner el pedal en el suelo. Aquellos que siguen asediados deberían considerar la posibilidad de reformular por completo su forma de hacer negocios.

Aceleración sin problemas.

Prepararse para salir de una recesión es la etapa más fácil o la más difícil de la gestión. Las empresas que gestionaron adecuadamente las dos primeras fases de una recesión rara vez necesitan mucho asesoramiento en la tercera. Han trazado e implementado planes de contingencia para eludir hábilmente los peligros inesperados. Han podado negocios que diluyen acciones y han fortalecido su núcleo. Han reforzado relaciones vitales con empleados, proveedores, socios comerciales y clientes. Han realizado adquisiciones que impulsan acciones a precios atractivos. Como resultado de estos movimientos, han captado una parte desproporcionada del crecimiento y los beneficios de la industria. Ahora están preparados para acelerar gradualmente y cosechar las recompensas.

A medida que la recesión de 1990 y 1991 se redujo, Emerson subió suavemente desde una caída de ventas de 2% en 1991 a tasas de crecimiento del 4%% en 1992 y hasta los 16% para 1995. El CEO Knight ha agregado constantemente personal, dólares en I+D y capacidad para mantener el rendimiento de los activos de la compañía en entre 9% y 11% todos los años desde 1990.

Pero el éxito de Emerson es poco común. De hecho, más empresas fracasan después de una recesión que durante una. Parte de la razón es que las empresas afectadas por la recesión tardan un tiempo en morir. Pero una mayor parte de la razón es que las acciones tomadas durante la fase de salida son inadecuadas para posicionar a la empresa para un crecimiento renovado.

Reequipación completa.

Después de un momento doloroso, los ejecutivos a menudo esperan poder reparar el daño activando el interruptor de gastos. Su razonamiento es simple: dado que los recortes draconianos han dañado gravemente la lealtad y la moral de los asediados empleados, un gasto generoso es ahora esencial para recuperar su afecto. Además, se necesitan grandes inversiones en marketing, promoción y servicios para recuperar a los clientes que desertaron cuando crecieron exasperados con las reducciones de calidad y los recortes de servicios. Lamentablemente, como han descubierto las empresas de los sectores de los vehículos de motor y del petróleo y el gas, los aumentos del gasto en esta situación a menudo superan al crecimiento, lo que obliga a las empresas a hacer recortes drásticos de nuevo cuando se produce la próxima recesión.

Las empresas que se quedaron atrás en las dos primeras fases necesitan una rehabilitación seria en esta última fase si esperan sobrevivir a otra recesión. En lugar de intentar salir de su miseria, las empresas con problemas deberían considerar la posibilidad de reestructurar por completo. Tal reestructuración puede requerir una combinación de los enfoques descritos anteriormente, pero a mayor escala, desde la expulsión de empresas no esenciales hasta la reducción de costos. La diferencia radica en el clima empresarial más cálido: a medida que las condiciones de la industria mejoran durante lo que podrían ser varios años de crecimiento, las empresas que se encuentran en situación descendente tienen más posibilidades de reinventarse a sí mismas con éxito.

American Express siguió este camino tras salir de la recesión de principios de la década de 1990 en muy mal estado. La fuerte nueva competencia había provocado un descenso de 1,6 millones en el número de cartas de AmEx en circulación, y los que conservaban sus cartas las usaban cada vez menos. En 1991, alrededor de 100 restaurantes de Boston amenazaron con boicotear AmEx en protesta por las tarifas de transacción irrazonables. Para agravar estos problemas, la empresa tuvo que cancelar$ 265 millones en préstamos incobrables concedidos a clientes de la oferta de tarjetas de crédito de American Express, Optima.

En 1993, la junta directiva de AmEx desalojó al director ejecutivo James D. Robinson III. El sucesor de Robinson, Harvey Golub, se dedicó a rehabilitar y remodelar la empresa para aprovechar el repunte esperado del gasto de los consumidores y prepararla para futuras desaceleraciones. Comenzó desvirtiendo negocios no esenciales como Shearson, una firma de corretaje. Luego atacó los costos, viendo la ventaja de hacer que la empresa se inclinara en buenos tiempos económicos. En 1994, había cortado$ 3 000 millones en costes, junto con 15.800 puestos de trabajo. Aunque esta poda fue dolorosa, preparó a la empresa para crecer a medida que se recuperaba de los problemas de principios de la década de 1990. Si se hubieran tomado medidas tan drásticas durante una recesión, habrían obstaculizado la capacidad de la empresa para volver a la rentabilidad. Podrían haber destruido la confianza de la organización y de los accionistas de AmEx, lo que eventualmente requirió acciones aún más dramáticas y llevó a la empresa a una espiral descendente.

La tercera campaña de Golub fue reorientar AmEx en su negocio principal: tarjetas de crédito y de crédito. Por ejemplo, desafió con éxito la actitud elitista de la empresa que se oponía a permitir que los clientes usen tarjetas AmEx en las gasolineras. También amplió el grupo de socios minoristas, firmando Kmart en 1993 y Wal-Mart en 1995.

Como resultado de estas enérgicas medidas, la empresa volvió fuerte durante los buenos tiempos económicos. En 1994, el número de tarjetas en circulación comenzó a aumentar, pasando de unos 25 millones a más de 29 millones en 1996. La compañía introdujo muchos productos nuevos, acumulando su cuota de mercado a partir del 17% en 1994 a casi 21% en 1998. Sus acciones superaron al índice S&P tres veces y media entre diciembre de 1991 y finales de la década.

Como demuestra la historia de American Express, si no se fortalece la empresa durante una recesión, puede dejarla en una posición mucho más difícil después. En ese momento, es probable que se necesiten cambios drásticos. Es posible que la empresa deba volver a centrarse en su núcleo, reducir su cartera e incorporar una nueva administración, no solo para aportar energía fresca y perspectivas innovadoras, sino también para convencer a las partes interesadas clave (especialmente a los empleados) de que la reinvención es real. El nuevo equipo necesita establecer un conjunto básico de valores y dejar claro que la empresa se adherirá a ellos en los buenos y en los malos momentos. Para evitar las oscilaciones desenfrenadas del gasto, tiene que establecer estructuras de costos que puedan mantenerse a través de una recesión.

Si no se fortalece una empresa durante una recesión, puede dejarla en una posición mucho más difícil después.

Y luego, tras varios años de crecimiento rentable y elogios públicos para el equipo directivo, las nubes de tormenta económica entrarán en escena… de nuevo. Pero esta vez la empresa estará mucho mejor posicionada para manejar el mal tiempo.

Mira hacia el faro

Atravesar las tres fases de una recesión no es fácil y no hay un camino garantizado hacia el éxito. Sin embargo, los hallazgos de nuestra investigación pueden proporcionar un rayo de luz para ayudar a las empresas a abrirse camino a través de una tormenta. Las empresas que atraviesan con éxito olas enormes tienden a mirar las malas noticias a los ojos e institucionalizan un enfoque para detectar tormentas. En lugar de cubrir sus apuestas a través de la diversificación, hacen una gran apuesta en sus negocios principales y gastan para ganar cuota de mercado. Gestionan los costos sin descanso durante los buenos y los malos momentos. Mantienen una visión a largo plazo y se esfuerzan por ganar la lealtad de los empleados, proveedores y clientes. Al salir de la recesión, mantienen el impulso en sus negocios para mantenerse por delante de la competencia que ya han superado.

Como ha demostrado el reciente estallido de la burbuja de las puntocom, las empresas siguen sujetas a cambios cíclicos. Todas las industrias se enfrentarán a recesiones periódicas de diversa gravedad. Los ejecutivos con la visión, el ingenio y el coraje para ir en contra de las convenciones pueden llevar a sus empresas a nuevas alturas mientras los competidores se hunden.


Escrito por
Darrell Rigby




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