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Moon Shots para gestión

¿Qué grandes desafíos debemos abordar para reinventar la gestión y hacerlo más relevante para un mundo volátil?
Moon Shots para gestión
Resumen.

Reimpresión: R0902H

En mayo de 2008, un grupo de académicos de gestión y altos ejecutivos trabajaron para definir una agenda para la administración durante los próximos 100 años. La llamada brigada renegada, dirigida por Gary Hamel, incluía académicos como C.K. Prahalad, Peter Senge y Jeffrey Pfeffer; pensadores de la nueva era, como James Surowiecki; y directores ejecutivos progresistas, como John Mackey de Whole Foods, Terri Kelly de W.L. Gore y Tim Brown de IDEO. Lo que los unió fue un conjunto de creencias compartidas sobre la importancia de la gestión y un sentido de urgencia para reinventarlo para una nueva era.

La primera tarea del grupo fue compilar una lista de desafíos que centraran las energías de los innovadores en gestión de todo el mundo. En consecuencia, en este artículo, Hamel (que ha creado el Laboratorio de Gestión, una organización de investigación dedicada a la innovación en la gestión) describe 25 «fotos lunares», objetivos ambiciosos que los directivos deben esforzarse por alcanzar y, en el proceso, crear Management 2.0.

En lo más alto de la lista está el imperativo de ampliar las responsabilidades de la dirección más allá de crear valor para los accionistas. Para ello será necesario reconstruir los fundamentos filosóficos del campo para que el trabajo sirva a un propósito superior e integrar plenamente las ideas de comunidad y ciudadanía en las organizaciones. Una serie de desafíos se centran en mejorar los efectos tóxicos de la jerarquía. Otros se centran en mejores formas de dar rienda suelta a la creatividad y capitalizar las pasiones de los empleados. Otros intentan trascender las limitaciones de los patrones tradicionales de pensamiento gerencial.

No todas las fotos lunares son nuevas, pero muchas abordan problemas endémicos en las grandes organizaciones. Su propósito es inspirar nuevas soluciones a los problemas latentes haciendo que cada empresa sea tan genuinamente humana como las personas que trabajan allí.


La gestión es, sin duda, uno de los inventos más importantes de la humanidad. Durante más de cien años, los avances en la gestión —las estructuras, los procesos y las técnicas utilizadas para agravar el esfuerzo humano— han ayudado a impulsar el progreso económico. El problema es que la mayoría de los avances fundamentales en la gestión se produjeron hace décadas. Diseño del flujo de trabajo, presupuestación anual, análisis del retorno de la inversión, gestión de proyectos, divisionalización, gestión de marca: estas y muchas otras herramientas indispensables existen desde principios del siglo XX. De hecho, las bases de la gestión «moderna» fueron sentadas por personas como Daniel McCallum, Frederick Taylor y Henry Ford, todos ellos nacidos antes del final de la Guerra Civil estadounidense en 1865.

La evolución de la gestión ha trazado una curva en S clásica. Tras un rápido comienzo a principios del siglo XX, el ritmo de la innovación se ha ido desacelerando gradualmente y en los últimos años ha disminuido a un ritmo lento. La gestión, al igual que el motor de combustión, es una tecnología madura que ahora debe reinventarse para una nueva era. Con esto en mente, un grupo de académicos y líderes empresariales se reunió en mayo de 2008 para diseñar un hoja de ruta para reinventar la gestión. (Para obtener una lista de los asistentes, consulte la barra lateral «Creación de una agenda para la innovación en la gestión»).

El objetivo inmediato del grupo era crear una lista de desafíos decisivo (fotos lunares de gestión) que centraran las energías de los innovadores de gestión en todas partes. Los participantes se inspiraron en parte por la Academia Nacional de Ingeniería de los Estados Unidos, que recientemente propuso 14 grandes desafíos de ingeniería, como la ingeniería inversa del cerebro humano, el avance de la informática sanitaria y el desarrollo de métodos para el secuestro de carbono, para el siglo XXI (para ver la lista completa, vaya a engineeringchallenges.org). ¿Por qué, nos preguntábamos, los gerentes y los académicos de gestión no deberían comprometerse con objetivos igualmente ambiciosos?

Nuevas realidades, nuevos imperativos

Aunque cada uno de nosotros tenía sus propias frustraciones particulares con la gestión habitual, una creencia nos unía: equipar a las organizaciones para afrontar el futuro requeriría una revolución de la gestión no menos trascendental que la que engendró la industria moderna.

La administración se inventó originalmente para resolver dos problemas: el primero: conseguir que los empleados semicualificados realicen actividades repetitivas de manera competente, diligente y eficiente; el segundo, coordinar esos esfuerzos de manera que permitan producir bienes y servicios complejos en grandes cantidades. En pocas palabras, los problemas eran la eficiencia y la escala, y la solución era la burocracia, con su estructura jerárquica, objetivos en cascada, definiciones precisas de los roles y reglas y procedimientos elaborados.

Los directivos se enfrentan hoy a un nuevo conjunto de problemas, producto de un entorno volátil e implacable. Algunas de las más críticas: ¿cómo en una era de cambios rápidos se crean organizaciones tan adaptables y resilientes como centradas y eficientes? ¿Cómo en un mundo en el que los vientos de destrucción creativa soplan con fuerza vendaval puede una empresa innovar con rapidez y audacia para seguir siendo relevante y rentable? ¿Cómo en una economía creativa donde el genio empresarial es el secreto del éxito, inspiras a los empleados a llevar al trabajo todos los días los dones de iniciativa, imaginación y pasión? ¿Cómo, en un momento en que los costos ocultos de la industrialización se han vuelto angustiosamente evidentes, anima a los ejecutivos a cumplir con sus responsabilidades para con todas las partes interesadas?

Para abordar con éxito estos problemas, los ejecutivos y los expertos deben admitir en primer lugar que han alcanzado los límites de Management 1.0, el paradigma de la era industrial construido sobre los principios de estandarización, especialización, jerarquía, control y primacía de los intereses de los accionistas. Deben afrontar el hecho de que los imperativos empresariales del mañana quedan fuera del ámbito del rendimiento de las prácticas de gestión actuales basadas en la burocracia.

En segundo lugar, deben cultivar, en lugar de reprimir, su insatisfacción con el statu quo. Lo que se necesita es una indignación justa. ¿Por qué, por ejemplo, debería ser necesario el instrumento contundente de una crisis de rendimiento para producir un cambio? ¿Por qué las organizaciones deberían ser mucho mejores operando que innovando? ¿Por qué debería trabajar tanta gente en empresas poco inspiradoras? ¿Por qué el primer impulso de los directivos debe ser evitar las responsabilidades de la ciudadanía en lugar de asumirlas? Sin duda podemos hacerlo mejor.

Por último, cualquiera que se preocupe por la gestión necesita el coraje para apuntar alto. Ya sea que se trate de poner a un hombre en la luna, desentrañar el genoma humano o construir un SuperCollider que pueda revelar los secretos del universo, los grandes logros comienzan con grandes aspiraciones. Lo mismo ocurre con la administración. Con demasiada frecuencia, los académicos se han contentado con codificar las mejores prácticas en lugar de mirar más allá. Los practicantes se han inclinado más a preguntar «¿Alguien más ha hecho esto?» que «¿No vale la pena intentarlo?» Lo que se necesita son objetivos audaces que motiven la búsqueda de nuevas formas radicales de movilizar y organizar las capacidades humanas.

Los disparos lunares

Envalentonados por estos pensamientos, nuestra brigada renegada de académicos, directores ejecutivos, consultores, empresarios y capitalistas de riesgo se preguntó: ¿Qué hay que hacer para crear organizaciones que sean realmente aptas para el futuro? ¿Cuáles deberían ser las prioridades fundamentales para los pioneros de la gestión del mañana? Las 25 tomas lunares que surgieron no son mutuamente excluyentes ni exhaustivas. El modelo de gestión actual es un todo integrado que no se puede romper fácilmente en pedazos. Es por eso que muchos de los desafíos se superponen. Sin embargo, cada toma lunar ilumina un camino crítico en el camino hacia Management 2.0. Hubo acuerdo general en que los 10 primeros son los más críticos.

Asegúrese de que el trabajo de la administración tenga un propósito superior.

La mayoría de las empresas se esfuerzan por maximizar la riqueza de los accionistas, un objetivo inadecuado en muchos aspectos. Como catalizador emocional, la maximización de la riqueza carece del poder de movilizar plenamente las energías humanas. Es una defensa insuficiente cuando la gente cuestiona la legitimidad del poder corporativo. Y no es lo suficientemente específico ni convincente como para estimular la renovación. Por estas razones, las prácticas de gestión del mañana deben centrarse en el logro de objetivos nobles y socialmente significativos.

Incorporar plenamente las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas de gestión.

En el mundo interdependiente del mañana, los sistemas altamente colaborativos superarán a las organizaciones caracterizadas por relaciones contradictorias de ganar-perder. Sin embargo, hoy en día, las estructuras de gobierno corporativo a menudo agravan los conflictos al promover los intereses de algunos grupos, como los altos ejecutivos y los proveedores de capital, a expensas de otros, por lo general los empleados y las comunidades locales. En el futuro, los sistemas de gestión deben reflejar el espíritu de la comunidad y la ciudadanía, reconociendo así la interdependencia de todos los grupos de stakeholder.

Reconstruir los fundamentos filosóficos de la dirección.

Las organizaciones del mañana deben ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables, además de ser excelentes desde el punto de vista operativo. Para imbuir a las organizaciones con estos atributos, los académicos y los profesionales deben reconstruir los fundamentos de la administración. Para ello será necesario buscar nuevos principios en campos tan diversos como la antropología, la biología, el diseño, las ciencias políticas, la planificación urbana y la teología.

Elimina las patologías de la jerarquía formal.

Si bien la jerarquía siempre será una característica de la organización humana, hay una necesidad apremiante de limitar las consecuencias de las estructuras de autoridad de arriba hacia abajo. Los problemas típicos incluyen sobreponderar la experiencia a expensas de nuevas ideas, dar a los seguidores poca o ninguna influencia en la elección de sus líderes, perpetuar las disparidades de poder que no pueden justificarse por diferencias de competencia, crear incentivos para que los gerentes acumulen autoridad cuando debería serlo distribuidos y socavando la autoestima de las personas que tienen poco poder formal. Para superar estas deficiencias, la pirámide organizativa tradicional debe ser reemplazada por una jerarquía «natural», en la que el estatus y la influencia correspondan a la contribución más que a la posición. Las jerarquías deben ser dinámicas, para que el poder fluya rápidamente hacia aquellos que agregan valor y se aleja de los que no lo son. Finalmente, en lugar de una sola jerarquía, debe haber muchas jerarquías, cada una de ellas un barómetro de experiencia en algún ámbito crítico.

Reduce el miedo y aumenta la confianza.

Los sistemas de mando y control reflejan una profunda desconfianza en el compromiso y la competencia de los empleados. También tienden a hacer demasiado hincapié en las sanciones como una forma de forzar el cumplimiento. Es por eso que tantas organizaciones están llenas de empleados ansiosos que dudan en tomar la iniciativa o confiar en su propio juicio. La adaptabilidad organizacional, la innovación y el compromiso de los empleados solo pueden prosperar en una cultura de alta confianza y poco miedo. En este entorno, la información se comparte ampliamente, las opiniones contenciosas se expresan libremente y se fomenta la asunción de riesgos. La desconfianza desmoraliza y el miedo paraliza, por lo que hay que sacarlos de los sistemas de gestión del mañana.

Reinventa los medios de control.

Los sistemas de control tradicionales garantizan altos niveles de cumplimiento, pero lo hacen a expensas de la creatividad, el espíritu empresarial y el compromiso de los empleados. Para superar el equilibrio entre disciplina e innovación, los sistemas de control del mañana tendrán que depender más de la revisión por pares y menos de la supervisión descendente. Deben aprovechar el poder de los valores y las aspiraciones compartidos y, al mismo tiempo, aflojar la camisa de fuerza de las reglas y las restricciones. El objetivo: organizaciones llenas de empleados capaces de autodisciplinarse.

Redefine el trabajo de liderazgo.

Las jerarquías naturales requieren líderes naturales, es decir, individuos que puedan movilizar a otros a pesar de la falta de autoridad formal. En Management 2.0, los líderes ya no serán vistos como grandes visionarios, tomadores de decisiones sabios y disciplinarios fieros. En cambio, tendrán que convertirse en arquitectos sociales, escritores de constituciones y empresarios de sentido. En este nuevo modelo, el trabajo del líder es crear un entorno en el que todos los empleados tengan la oportunidad de colaborar, innovar y sobresalir.

Amplíe y explote la diversidad.

La diversidad no solo es esencial para la supervivencia de una especie, sino que también es un requisito previo para la viabilidad empresarial a largo plazo. Las organizaciones que no adoptan, fomentan ni explotan la diversidad de experiencias, valores y capacidades no podrán generar una gran variedad de ideas, opciones y experimentos, los ingredientes esenciales de la renovación estratégica. Los sistemas de gestión futuros deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia al menos tanto como la conformidad, el consenso y la cohesión.

Reinventar la elaboración de estrategias como proceso emergente.

En un mundo turbulento, la predicción es difícil y la planificación a largo plazo tiene un valor limitado. Los procesos de gestión que buscan llegar a la «mejor estrategia» a través de métodos analíticos descendentes deben dar paso a modelos basados en los principios biológicos de variedad (generar muchas opciones), selección (utilizar experimentos de bajo costo para probar rápidamente supuestos críticos) y retención (verter recursos en las estrategias que están ganando más tracción en el mercado). En el futuro, la alta dirección no creará estrategias, sino que trabajará para crear las condiciones en las que puedan surgir y evolucionar nuevas estrategias.

Desestructurar y desglosar la organización.

Para interceptar las oportunidades que aparecen y desaparecen a la velocidad del rayo, las organizaciones deben poder reconfigurar rápidamente las capacidades, la infraestructura y los recursos. Desafortunadamente, en muchas organizaciones, los límites rígidos de las unidades, los silos funcionales y los feudos políticos obstaculizan la rápida realineación de habilidades y activos. Las grandes unidades organizativas que abarcan a cientos o miles de empleados suponen otro peligro, ya que a menudo conducen al pensamiento grupal a gran escala. Para ser más adaptables, las empresas deben reorganizarse en unidades más pequeñas y crear estructuras fluidas basadas en proyectos.

Reduce drásticamente el tirón del pasado.

Los procesos de gestión suelen contener sesgos sutiles que favorecen la continuidad por encima del cambio. Los procesos de planificación refuerzan las opiniones obsoletas de los clientes y competidores, por ejemplo; los procesos de presupuestación dificultan que las ideas especulativas obtengan financiación inicial; los sistemas de incentivos proporcionan mayores recompensas a los administradores de cuidadores que a los empresarios internos; los sistemas de medición subestiman el valor de crear nuevas opciones estratégicas; y los procesos de contratación sobrevaloran las habilidades analíticas e infravaloran las aptitudes conceptuales. Si bien la continuidad es importante, estas preferencias sutiles y horneadas para el statu quo deben ser expuestas, examinadas y, si es necesario, eliminadas.

Comparte el trabajo de establecer la dirección.

A medida que el ritmo del cambio se acelera y el entorno empresarial se vuelve más complejo, será cada vez más difícil para cualquier pequeño grupo de altos ejecutivos trazar el camino de la renovación corporativa. Es por eso que la responsabilidad de definir la dirección debe compartirse ampliamente. Además, solo un proceso participativo puede generar un compromiso sincero con el cambio proactivo. La previsión y la perspicacia, más que el poder y la posición, deben determinar el porcentaje de voz en el establecimiento de la dirección corporativa.

Desarrolle medidas de rendimiento holísticas.

Los sistemas de medición existentes tienen muchos defectos. Tienden a enfatizar demasiado el logro de algunos objetivos, como alcanzar objetivos de beneficios a corto plazo, mientras que infravaloran otros objetivos importantes, como la construcción de nuevas plataformas de crecimiento. A menudo no tienen en cuenta los factores sutiles pero críticos que impulsan el éxito competitivo, como el valor de la innovación orientada al cliente. Para superar estas limitaciones, las empresas tendrán que crear sistemas de medición más holísticos.

Estirar los plazos y las perspectivas de los ejecutivos.

Los sistemas de compensación e incentivos suelen truncar los horizontes temporales de los ejecutivos y sesgar las perspectivas. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que la mayoría de los ejecutivos no financiarían una nueva iniciativa viable si hacerlo redujera sus ganancias actuales. La creación de nuevos sistemas de incentivos que centren la atención ejecutiva en la creación de valor a largo plazo para stakeholder debe ser una prioridad crítica para la innovación en la gestión.

Crea una democracia de información.

El poder de gestión ha dependido tradicionalmente del control de la información. Sin embargo, cada vez más, la creación de valor tiene lugar en la interfaz entre los empleados de primer nivel y los clientes. Los que están en primera línea deben estar informados y capacitados para que puedan hacer lo correcto por los clientes sin tener que pedir permiso.

La resiliencia también depende de la transparencia de la información. En entornos volátiles, los empleados necesitan libertad para actuar con rapidez y los datos para actuar de forma inteligente. Si tienen que remitir las decisiones al alza, la adaptabilidad se ve afectada. Por eso los costos del acaparamiento de información se están volviendo insostenible. Para tomar decisiones oportunas que reflejen los mejores intereses de toda la empresa, los empleados de base deben ser algunas de las personas mejor informadas dentro de la organización. Por lo tanto, las empresas deben crear sistemas de información que ofrezca a cada empleado una visión tridimensional de las métricas de rendimiento críticas y las prioridades clave.

Empodera a los renegados y desarma a los reaccionarios.

Los monarcas sentados no suelen liderar revoluciones. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de gestión dan una influencia desproporcionada sobre la estrategia y la política a un pequeño número de altos ejecutivos. Irónicamente, estas son las personas más comprometidas con el statu quo y con más probabilidades de defenderlo. Es por eso que los titulares suelen entregar el futuro a las empresas advenedizas. La única solución es desarrollar sistemas de gestión que redistribuyan el poder a aquellos que tienen la mayor parte de su equidad emocional invertida en el futuro y tienen menos que perder con el cambio.

Ampliar el alcance de la autonomía de los empleados.

Las personas que se encuentran en la parte inferior y media de las pirámides organizativas a menudo se sienten impotentes para iniciar el cambio. Las directrices políticas rígidas, los límites de gasto ajustados y la falta de tiempo autodirigido limitan su autonomía. Las empresas deben rediseñar los sistemas de gestión para facilitar la experimentación local y las iniciativas ascendentes.

Cree mercados internos de ideas, talento y recursos.

Las decisiones de financiación en las corporaciones suelen tomarse en la parte superior y están fuertemente influenciadas por factores políticos. Es por eso que las empresas invertir en exceso en el pasado y subfinancian el futuro. Por el contrario, la asignación de recursos en un sistema basado en el mercado como la Bolsa de Nueva York es descentralizada y apolítica. Si bien los mercados son obviamente vulnerables a las distorsiones a corto plazo, a largo plazo son mejores que las grandes organizaciones a la hora de obtener los recursos adecuados detrás de las oportunidades adecuadas. Para que la asignación de recursos sea más flexible y dinámica, las empresas deben crear mercados internos en los que los programas heredados y los nuevos proyectos compitan en pie de igualdad por el talento y el dinero en efectivo.

Despolitizar la toma de decisiones.

La calidad de la toma de decisiones de alto nivel a menudo se ve comprometida por el arrogamiento de los ejecutivos, sesgos no declarados y datos incompletos. Además, el número de variables que deben tenerse en cuenta en las decisiones clave sigue creciendo. Al decidir gastar millones de dólares para entrar en un nuevo mercado o respaldar una nueva tecnología, los líderes sénior rara vez buscan el consejo de empleados de base. Sin embargo, los que están sobre el terreno suelen estar mejor situados para evaluar los problemas que harán o romperán una nueva estrategia. Las empresas necesitan nuevos procesos de toma de decisiones que capten una variedad de puntos de vista, exploten la sabiduría colectiva de la organización y estén libres de sesgos influenciados por la posición.

Optimice mejor las compensaciones.

El éxito organizacional en los próximos años dependerá de la capacidad de los empleados de todos los niveles para gestionar compensaciones aparentemente irreconciliables: entre las ganancias a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, la estructura y el surgimiento, la disciplina y la libertad, y el éxito individual y de equipo. Los sistemas tradicionales se basan en políticas crudas y universales que favorecen ciertos objetivos a expensas de otros. Los sistemas del mañana deben fomentar una competencia sana entre objetivos opuestos y permitir que los empleados de primera línea optimicen dinámicamente las compensaciones clave. El objetivo es crear organizaciones que combinen las capacidades de exploración y aprendizaje de las redes descentralizadas con la eficiencia de toma de decisiones y el enfoque de las jerarquías.

Da rienda suelta a la imaginación humana.

Sabemos mucho sobre cómo engendrar la creatividad humana: equipar a las personas con herramientas de innovación, permitirles dedicar tiempo a pensar, desestigmatizar el fracaso, crear oportunidades de aprendizaje casualidad,. Sin embargo, poco de este conocimiento se ha infiltrado en los sistemas de gestión. Peor aún, muchas empresas institucionalizan una especie de apartheid creativo. Le dan a algunas personas funciones creativas y el tiempo para perseguir sus intereses, asumiendo que la mayoría de los demás empleados carecen de imaginación. Los procesos de gestión del mañana deben fomentar la innovación en todos los rincones de la organización.

Habilita comunidades apasionadas.

La pasión es un multiplicador significativo de los logros humanos, especialmente cuando individuos de ideas afines convergen en torno a una causa digna. Sin embargo, una gran cantidad de datos indica que la mayoría de los empleados están desvinculados emocionalmente en el trabajo. No se cumplen y, en consecuencia, sus organizaciones tienen un rendimiento inferior. Las empresas deben fomentar las comunidades apasionadas permitiendo que las personas encuentren una vocación más elevada en su vida laboral, ayudando a conectar a los empleados que comparten pasiones similares y alineando mejor los objetivos de la organización con los intereses naturales de su gente.

Gestión de reherramientas para un mundo abierto.

Los modelos de negocio emergentes dependen cada vez más de redes de creación de valor y formas de producción social que trascienden los límites organizacionales. En estos entornos, las herramientas de gestión que dependen del uso del poder posicional probablemente sean ineficaces o contraproducentes. En una red de voluntarios o agentes legalmente independientes, el «líder» tiene que dinamizar y ampliar la comunidad en lugar de gestionarla desde arriba. Por lo tanto, el éxito requiere desarrollar nuevos enfoques para movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.

Humanizar el lenguaje y la práctica de los negocios.

Los objetivos de la administración suelen describirse con palabras como «eficiencia», «ventaja», «valor», «superioridad», «enfoque» y «diferenciación». Por importantes que sean estos objetivos, carecen del poder para alentar los corazones humanos. Para crear organizaciones que sean casi humanas en su capacidad de adaptación, innovación e implicación, los pioneros de la administración deben encontrar formas de infundir en las actividades empresariales mundanas ideales más profundos y conmovedoras, como el honor, la verdad, el amor, la justicia y la belleza. Estas virtudes atemporales han inspirado durante mucho tiempo a los seres humanos a logros extraordinarios y ya no pueden ser relegadas al margen de la gestión.

Reentrenar mentes gerenciales.

La formación en gestión se ha centrado tradicionalmente en ayudar a los líderes a desarrollar una cartera particular de habilidades cognitivas: pensamiento del cerebro izquierdo, razonamiento deductivo, resolución de problemas analíticos e ingeniería de soluciones. Los gerentes del mañana necesitarán nuevas habilidades, entre ellas el aprendizaje reflexivo o de doble ciclo, el pensamiento basado en sistemas, la resolución creativa de problemas y el pensamiento basado en valores. Las escuelas de negocios y las empresas deben rediseñar los programas de formación para ayudar a los ejecutivos a desarrollar tales habilidades y reorientar los sistemas de gestión para fomentar su aplicación.

Transcender las compensaciones

Hacer progresos en estas fotos lunares ayudará a desburocratizar a las organizaciones y a desencadenar las capacidades humanas. Sin embargo, el objetivo es superar los límites de las prácticas de gestión actuales sin perder los beneficios que confieren. No tendría sentido encontrar una cura para la insularidad y la inercia, por ejemplo, si los efectos secundarios fueran imprudencia e ineficiencia. Las organizaciones deben ser mucho más adaptables, innovadoras e inspiradoras sin concentrarse, disciplinarse ni orientarse menos al rendimiento.

Resolver esta paradoja requerirá hacer una clara distinción entre fines y medios. Los ejecutivos suelen defender prácticas desgastadas por el tiempo porque no pueden imaginar formas menos burocráticas de lograr los objetivos. Por ejemplo, muchas empresas tienen políticas detalladas que rigen los viajes de negocios. Los empleados deben obtener permiso antes de embarcarse en un viaje, cumplir con límites estrictos de gastos y presentar los gastos de viaje para su aprobación. Pocos discutirían el objetivo de mantener bajo control los gastos de viaje, pero puede haber formas menos burocráticas de hacerlo. Un enfoque podría ser publicar el informe de gastos de cada empleado en la intranet de la empresa y confiar en la presión de los compañeros para poner fin a los derrochadores. La transparencia suele ser tan eficaz como un libro de reglas de aplicación rígida y suele ser más flexible y menos costoso de administrar. ¿Recuerdas el furor público en septiembre de 2008 cuando los ejecutivos de AIG volaron 440.000 dólares en un lujoso resort días después de que la compañía de seguros recibiera un rescate de 85 mil millones de dólares del gobierno estadounidense? Es poco probable que los ejecutivos de AIG vuelvan a ser tan fastuosos.

Sin embargo, cualquiera que se quedó con la mandíbula floja mientras las llamas de la codicia consumieron la industria de la banca de inversión el año pasado puede ser perdonado por preguntarse si el problema no era muy poca burocracia. Después de todo, la maquinaria de la burocracia (procedimientos operativos detallados, funciones definidas de forma estricta, supervisión estrecha y criterios de aprobación claros) mantiene a los empleados bajo control. Sin duda, todo el mundo estaría mejor hoy si los banqueros que buscan bonos se hubieran mantenido con una correa más corta.

El control es fundamental, pero con demasiada frecuencia se produce a costa de la iniciativa, la creatividad y la pasión, que son los pilares esenciales del éxito de la organización. En entornos dinámicos, como el desencadenante mundo de las finanzas modernas, la autoridad para la toma de decisiones debe distribuirse, por lo que el control debe provenir principalmente de normas organizativas, no de procedimientos de revisión esclerótica.

La centralización y los controles draconianos probablemente no sean la mejor manera de hacer frente a la asunción de riesgos injuciosa a largo plazo. Los que están en primera línea —los «científicos de cohetes» que crean y venden instrumentos financieros exóticos— deben ser responsables del impacto de sus acciones en el riesgo del balance y en la rentabilidad a medio plazo de los bancos. En los últimos años, sin embargo, han sido responsables de poco más que sacar productos por la puerta. Los banqueros necesitan incentivos que les obliguen a tener una visión del éxito a más largo plazo. Deben verse a sí mismos como administradores, responsables de salvaguardar los intereses de todos aquellos que confían en ellos, en lugar de mercenarios, motivados únicamente por pagos millonarios. Control desde dentro y no desde fuera, los plazos que se extienden más allá de los próximos 12 meses, sirviendo a un propósito más elevado, el espíritu de la comunidad: estas fotos lunares serán los componentes clave de cualquier alternativa a largo plazo al ciclo de los maratones y purgas que ha caracterizado a la industria de servicios financieros de EE. la mayor parte del siglo pasado.• • •

No todas las fotos lunares son nuevas; muchas abordan problemas endémicos en las grandes organizaciones. El propósito de resaltarlos es inspirar nuevas soluciones a los problemas que persisten a fuego lento. La Fundación Gates se ha dedicado a erradicar la malaria, lo que no es un objetivo nuevo. Sin embargo, las personas que lideran la carga creen que nuevas ideas, nuevas terapias y nuevos sistemas de administración eventualmente producirán ganancias históricas. Del mismo modo, las nuevas mentes libres de viejas creencias y nuevas herramientas del tipo que han impulsado una revolución social en la red pueden ayudarnos a escapar de las limitaciones de las prácticas de gestión incrustadas en la tradición.

El objetivo de Management 2.0 es hacer que cada organización sea tan genuinamente humana como las personas que trabajan allí. Las personas son adaptables: cada día, miles de personas cruzan continentes para asumir nuevos trabajos, volver a la escuela para adquirir nuevas habilidades, comenzar nuevas carreras en la mediana edad o navegar por las crisis familiares. Las personas son innovadoras: cada día hay millones que publican nuevas entradas en el blog, inventan nuevas recetas, escriben poemas o redecoran sus hogares. Las personas tienen una mentalidad comunitaria: piensa en todas las personas que conoces que se ofrecen como voluntarios en las escuelas de sus hijos, ayudan en hospitales locales, entrenan equipos deportivos de ligas juveniles o hacen las compras para los vecinos que viven en casa. Trágicamente, la tecnología de gestión con frecuencia agota a las organizaciones de las mismas cualidades que nos hacen humanos: nuestra vitalidad, ingenio y sentido de parentesco. Lo que alguna vez las empresas consideraban meramente un imperativo moral —crear organizaciones genuinamente humanas— se ha convertido en un imperativo empresarial ineludible.

Este es un desafío desalentador, pero anímate. Los primeros pioneros de la gestión tuvieron que convertir seres humanos librepensadores y de mente ensangrentada en empleados obedientes y que tiraban del codo. Trabajaban contra la corriente de la naturaleza humana. Nosotros, por otro lado, estamos trabajando con el grano. Nuestro objetivo es hacer que las organizaciones sean más humanas, no menos. McCallum, Taylor y Ford nos envidiarían esta oportunidad.


Escrito por
Gary Hamel




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