Momentos de grandeza: Entrando en el Estado Fundamental del Liderazgo

Los líderes son en la parte superior de su juego cuando actúan de sus valores más profundos y los instintos. Por lo general, aprovechar estas cualidades fundamentales durante una crisis, pero es posible hacerlo en cualquier momento, en el estado de ánimo adecuado.
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

Como líderes, a veces estamos realmente «en», y a veces no lo estamos. ¿Por qué es eso? ¿Qué separa los episodios de excelencia de los de mera competencia? Al esforzarnos por inclinar el equilibrio hacia la excelencia, tratamos de identificar las cualidades y comportamientos de los grandes líderes para que podamos desarrollarlos nosotros mismos. Casi todos los programas de capacitación corporativa y libros sobre liderazgo se basan en la suposición de que debemos estudiar los comportamientos de aquellos que han tenido éxito y enseñar a la gente a emularlos.

Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. En cambio, se basan en sus propios valores y capacidades fundamentales, operando en un marco mental que es fiel a ellos pero, paradójicamente, no en su estado normal de ser. Yo lo llamo el estado fundamental de liderazgo. Es la forma en que lideramos cuando nos encontramos con una crisis y finalmente elegimos seguir adelante. Piense en una época en la que se enfrentó a un importante desafío vital: una oportunidad de ascenso, el riesgo de fracaso profesional, una enfermedad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido o cualquier otra sacudida importante. Lo más probable es que si tomaste decisiones no para satisfacer las expectativas de los demás, sino para satisfacer lo que instintivamente entendías que era correcto, en otras palabras, si estuvieras en tu mejor momento, te elevaste a la tarea porque estabas siendo probado.

Cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. Se basan en sus propios valores y capacidades.

¿Es posible entrar en el estado fundamental de liderazgo sin crisis? En mi trabajo como entrenador de ejecutivos de negocios, he descubierto que si nos preguntamos, y respondemos honestamente, solo cuatro preguntas, podemos hacer el cambio en cualquier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la resistencia externa nos sacan de ella. Pero cada vez que lo alcanzamos, volvemos a nuestros seres cotidianos un poco más capaces, y por lo general elevamos el rendimiento de las personas que nos rodean también. Con el tiempo, todos podemos llegar a ser líderes más eficaces eligiendo deliberadamente entrar en el estado fundamental de liderazgo en lugar de esperar a que la crisis nos obligue allí.

De?nación del Estado Fundamental

Incluso aquellos que son ampliamente admirados por sus habilidades aparentemente fáciles y naturales de liderazgo —presidentes, primeros ministros, CEOS— no suelen funcionar en el estado fundamental de liderazgo. La mayoría de las veces, están en su estado normal, una condición saludable e incluso necesaria en muchas circunstancias, pero no una que sea propicia para hacer frente a la crisis. En el estado normal, las personas tienden a permanecer dentro de sus zonas de confort y permiten que las fuerzas externas dirijan sus comportamientos y decisiones. Perden influencia moral y a menudo se basan en argumentos racionales y en el ejercicio de la autoridad para lograr el cambio. Otros cumplen con lo que piden estos líderes, por miedo, pero el resultado suele ser poco imaginativo e incremental, y en gran medida reproduce lo que ya existe.

Para elevar el desempeño de los demás, debemos elevarnos al estado fundamental de liderazgo. Llegar allí requiere un cambio a lo largo de cuatro dimensiones. (Vea la exposición «Hay Normal, y hay Fundamental»).

Primero, pasamos de estar centrados en la comodidad a ser centrados en los resultados. El primero se siente seguro, pero finalmente conduce a una sensación de languidez y falta de sentido. En su libro El camino de la menor resistencia, Robert Fritz explica cuidadosamente cómo hacer una sola pregunta puede movernos del estado normal y reactivo a una condición mucho más generativa. Esa pregunta es la siguiente: ¿Qué resultado quiero crear? Dar una respuesta honesta nos empuja fuera del camino de la menor resistencia de la naturaleza. Nos lleva de la solución de problemas a la búsqueda de propósitos.

En segundo lugar, pasamos de ser dirigidos externamente a ser más dirigidos internamente. Eso significa que dejamos de cumplir con las expectativas de los demás y de conformarnos con la cultura actual. Ser más dirigido internamente es aclarar nuestros valores fundamentales y aumentar nuestra integridad, confianza y autenticidad. A medida que nos volvemos más seguros y más auténticos, nos comportamos de manera diferente. Otros deben dar sentido a nuestro nuevo comportamiento. Algunos se sentirán atraídos por ella, y otros se ofenderán por ella. Sin embargo, eso no es prohibitivo: cuando somos fieles a nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar tal conflicto.

Tercero, nos volvemos menos autoenfocados y más enfocados en los demás. Ponemos las necesidades de la organización en su conjunto por encima de las nuestras. Pocos de nosotros admitirían que las necesidades personales prevalecen sobre el bien colectivo, pero el impulso de controlar las relaciones de una manera que alimente nuestros propios intereses es natural y normal. Dicho esto, el autoenfoque a lo largo del tiempo conduce a sentimientos de aislamiento. Cuando ponemos el bien colectivo en primer lugar, otros nos recompensan con su confianza y respeto. Formamos lazos más estrechos y sensibles. La empatía aumenta, y la cohesión sigue. Creamos un sentido de comunidad enriquecido, y eso nos ayuda a superar los conflictos que son un elemento necesario en las organizaciones de alto rendimiento.

En cuarto lugar, nos abrimos más a señales o estímulos externos, incluidos aquellos que requieren que hagamos cosas que no nos sentimos cómodos haciendo. En el estado normal, prestamos atención a las señales que sabemos que son relevantes. Si sugieren ajustes incrementales, respondemos. Sin embargo, si exigen cambios más dramáticos, podemos adoptar una postura de defensividad y negación; este modo de autoprotección y autoengaño nos separa del mundo externo siempre cambiante. Vivimos de acuerdo a una imagen obsoleta, menos válida, de lo que es real. Pero en el estado fundamental de liderazgo, somos más conscientes de lo que se está desarrollando y generamos nuevas imágenes todo el tiempo. Somos adaptativos, creíbles y únicos. En este estado abierto externamente, no hay dos personas iguales.

Estas cuatro cualidades, siendo los resultados centrados, dirigidos internamente, otros enfocados y abiertos externamente, están en el corazón de la influencia humana positiva, que es generativa y atractiva. Una persona sin estas cuatro características también puede ser altamente influyente, pero su influencia tiende a basarse en alguna forma de control o fuerza, lo que generalmente no da lugar a seguidores comprometidos. Al entrar en el estado fundamental de liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer a otros a un nivel elevado de comunidad, un estado de alto rendimiento que puede continuar incluso cuando no estamos presentes.

Preparación para el Estado Fundamental

Debido a que las personas generalmente no abandonan sus zonas de confort a menos que se les obligue, a muchos les resulta útil seguir un proceso cuando deciden entrar en el estado fundamental de liderazgo. Enseño una técnica a ejecutivos y la uso en mi propio trabajo. Simplemente implica hacer cuatro preguntas de sensibilización diseñadas para ayudarnos a trascender nuestros mecanismos naturales de negación. Cuando la gente se da cuenta de sus hipocresías, es más probable que cambien. Sin embargo, quienes son nuevos en el concepto de «estado fundamental» necesitan tomar dos medidas preliminares antes de poder entenderlo y emplearlo.

Paso 1: Reconocer que usted ha entrado previamente en el estado fundamental de liderazgo.

Cada lector de esta publicación ha alcanzado, en un momento u otro, el estado fundamental de liderazgo. Todos nos hemos enfrentado a un gran desafío personal o profesional y pasamos tiempo en la oscura noche del alma. Al trabajar con éxito a través de estos episodios, inevitablemente entramos en el estado fundamental del liderazgo.

Cuando presento a la gente a este concepto, les pido que identifiquen dos experiencias exigentes de su pasado y que reflexionen sobre lo que sucedió en términos de intención, integridad, confianza y adaptabilidad. Al principio, se resisten al ejercicio porque les pido que revisiten tiempos de gran dolor personal. Pero a medida que relatan sus experiencias, comienzan a ver que también están regresando a los momentos de grandeza. Nuestras dolorosas experiencias a menudo sacan lo mejor de nosotros mismos. Recordando las lecciones de estos momentos libera emociones positivas y hace que sea más fácil ver lo que es posible en el presente. En este ejercicio, pido a la gente que considere su comportamiento durante estos episodios en relación con las características del estado fundamental de liderazgo. (Ver la exposición «Ya has estado allí» para análisis de dos episodios reales.)

A veces también pido a los participantes del taller que compartan sus historias entre sí. Naturalmente, son reacios a hablar de esos momentos oscuros. Para ayudar a la gente a abrirse, comparto mis propios momentos de gran desafío, los que normalmente mantendría para mí mismo. Al exhibir vulnerabilidad, soy capaz de ganar la confianza del grupo y envalentonar a otras personas a ejercer el mismo valor. Recientemente dirigí un taller con un grupo cínico de ejecutivos. Después de romper el hielo testimonial, uno de los participantes nos habló de una época en la que había aceptado un nuevo trabajo que le exigía reubicar a su familia. Justo antes de que comenzara, su nuevo jefe llamó en pánico, pidiéndole que acortara sus vacaciones y comenzara a trabajar inmediatamente. Todo el equipo de ingeniería de Nueva Inglaterra había renunciado; los clientes de la región no tenían ningún apoyo. El ejecutivo comenzó su trabajo temprano, y su familia tuvo que manejar la mudanza sin su ayuda. Describió los próximos meses como «la peor y mejor experiencia» de su vida.

Otro ejecutivo compartió que había descubierto que tenía cáncer la misma semana que fue ascendido y trasladado a París, sin saber hablar francés. Su voz se agrietó mientras recordaba estos acontecimientos estresantes. Pero luego nos habló de lo bueno que salió de ellos: cómo conquistó tanto la enfermedad como el trabajo, al tiempo que también se convirtió en un líder más auténtico e influyente.

Otros se presentaron con sus propias historias, y vi un gran cambio en el grupo. La resistencia inicial y el cinismo comenzaron a desaparecer, y los participantes comenzaron a explorar seriamente el estado fundamental del liderazgo. Vieron el poder en el concepto y reconocieron que esconderse detrás de su orgullo o reputación sólo se interpondría en el camino del progreso futuro. Al contar sus experiencias, llegaron a darse cuenta de que se habían vuelto más intencionados, auténticos, compasivos y receptivos.

Paso 2: Analiza tu estado actual.

Cuando estamos en el estado fundamental, tomamos varias características positivas, como la claridad de visión, el autoempoderamiento, la empatía y el pensamiento creativo. (Ver la exposición «¿Estás en el estado fundamental del liderazgo?» para obtener una lista de verificación organizada a lo largo de las cuatro dimensiones.) La mayoría de nosotros nos gustaría decir que mostramos estas características en todo momento, pero realmente lo hacemos sólo esporádicamente.

Comparando nuestro rendimiento normal con lo que hemos hecho en nuestro mejor momento a menudo crea un deseo de elevar lo que estamos haciendo ahora. Saber que hemos operado a un nivel superior en el pasado infunde confianza en que podemos hacerlo de nuevo; sofoca nuestro miedo a entrar en territorio desconocido y arriesgado.

Hacer cuatro preguntas transformadoras

Por supuesto, comprender el estado fundamental del liderazgo y reconocer su poder no es lo mismo que estar allí. Entrar en ese estado es donde entra el trabajo real. Para empezar, podemos hacernos cuatro preguntas que corresponden a las cuatro cualidades del estado fundamental.

Para mostrar cómo cada una de estas cualidades afecta nuestro comportamiento mientras estamos en el estado fundamental de liderazgo, me basaré en historias de dos ejecutivos. Uno es un presidente de la compañía; lo llamaremos John Jones. El otro, Robert Yamamoto, es el director ejecutivo de la Cámara Junior de Comercio de Los Ángeles. Ambos lucharon una vez con grandes desafíos que cambiaron la forma en que pensaban sobre sus trabajos y sus vidas.

Conocí a John en un curso ejecutivo que estaba enseñando. Fue un exitoso líder de cambio que había dado vuelta a dos compañías en su corporación. Sin embargo, estaba frustrado. Le habían prometido que se convertiría en presidente de la compañía más grande de la corporación tan pronto como el actual presidente se retirara, lo que ocurriría en un futuro próximo. Mientras tanto, le habían dicho que esperara su tiempo con una compañía que todo el mundo consideraba muerto. Su misión era simplemente supervisar el funeral, pero lo tomó como un desafío personal cambiar la empresa. Después de haber estado allí nueve meses, sin embargo, hubo poca mejoría, y la gente todavía no estaba muy comprometida.

En cuanto a Robert, había estado obteniendo lo que consideraba aceptable (si no excepcional) resultados en su empresa. Así que cuando el nuevo presidente de la junta le pidió que preparara una carta de renuncia, Robert quedó aturdido. Se sometió a un período de introspección angustiada, durante el cual comenzó a desconfiar de los demás y cuestionar sus propias habilidades de gestión y capacidad de liderazgo. Preocupado por su familia y su futuro, comenzó a buscar otro trabajo y escribió la carta solicitada.

Como verán, sin embargo, a pesar de que las cosas parecían sombrías tanto para Robert como para John, estaban en el umbral de un cambio positivo.

¿Estoy centrado en los resultados?

La mayoría de las veces, estamos centrados en el confort. Tratamos de seguir haciendo lo que sabemos hacer. Podemos pensar que estamos buscando nuevos resultados, pero si alcanzarlos significa abandonar nuestras zonas de confort, sutilmente, incluso de manera inconsciente, encontramos maneras de evitar hacerlo. Normalmente abogamos por resultados ambiciosos mientras diseñamos nuestro trabajo para una máxima comodidad administrativa, lo que nos permite evitar conflictos pero con frecuencia termina reproduciendo lo que ya existe. A menudo, otros se confabulan con nosotros para hacer este engaño. Estar centrado en la comodidad es hipócrita, autoengañoso y normal.

Aclarar el resultado que queremos crear requiere que reorganicemos nuestras vidas. En lugar de alejarnos de un problema, avanzamos hacia una posibilidad que aún no existe. Nos volvemos más proactivos, intencionales, optimistas, invertidos y persistentes. También tendemos a ser más energizados, y nuestro impacto en los demás se vuelve energizante.

Considera lo que pasó con John. Cuando hablé por primera vez con él, esbozó su estrategia con poco entusiasmo. Al sentir esa falta de pasión, le hice una pregunta diseñada para poner a prueba su compromiso hasta el final que afirmaba que quería obtener:

¿Y si le dices a tu gente la verdad? Supongamos que les dijo que nadie realmente espera que usted tenga éxito, que fue asignado para ser un cuidador durante 18 meses, y que se le ha prometido un trabajo de ciruela una vez que su asignación haya terminado. Y luego les dices que has elegido renunciar a ese trabajo de ciruela y apostar tu carrera por la gente presente. Luego, a partir de su nueva postura de optimismo para las perspectivas de la empresa, usted plantea algunos desafíos más allá de la capacidad normal de sus empleados.

Para mi sorpresa, Juan respondió que estaba empezando a pensar en líneas similares. Tomó una servilleta y rápidamente esbozó una nueva estrategia junto con un plan para llevarla a cabo, incluyendo reasignaciones para su personal. Era claro y convincente, y de repente estaba lleno de energía.

¿Qué pasó aquí? John era el presidente de su compañía y por lo tanto tenía autoridad. Y había dado la vuelta a otras dos empresas, pruebas de que tenía el conocimiento y las competencias de un líder del cambio. Sin embargo, él era defecto como líder del cambio. Eso es porque se había deslizado en su zona de confort. Estaba pasando por las mociones, haciendo lo que había funcionado en otros lugares. Estaba imitando a un gran líder, en este caso, el propio John. Pero la imitación no es la manera de entrar en el estado fundamental de liderazgo. Si hubiera acusado a John de no estar comprometido con una visión real, se habría indignado. Él habría argumentado con calor en la negación de la verdad. Todo lo que tenía que hacer, sin embargo, era empujarlo en la dirección correcta. Tan pronto como imaginó el resultado que quería crear y se comprometió a él, surgió una nueva estrategia y fue reenergizado.

Luego estaba Robert, quien fue a lo que supuso que sería su última reunión de la junta directiva y descubrió que tenía más apoyo del que le habían llevado a creer. Sorprendentemente, al final de la reunión, todavía tenía su trabajo. Aun así, este giro fortuito trajo una mayor búsqueda de conciencia. Robert comenzó a prestar más atención a lo que estaba haciendo; comenzó a ver su tendencia a ser táctico y a gravitar hacia tareas rutinarias. Concluyó que estaba manejando, no dirigiendo. Estaba desempeñando un papel y abdicando el liderazgo del presidente de la junta, no porque esa persona tuviera el conocimiento y la visión para liderar, sino porque la posición venía con el derecho legal a liderar. «De repente decidí dirigir mi organización», dijo Robert. «Fue como si surgiera una nueva persona. La decisión no fue sobre mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la organización».

Al decidir «liderar realmente», Robert comenzó a identificar los resultados estratégicos que quería crear. Al hacer esto, se encontró dejando su zona de confort, comportándose de nuevas maneras y generando nuevos resultados.

¿Estoy dirigido internamente?

En el estado normal, cumplimos con las presiones sociales para evitar conflictos y permanecer conectados con nuestros compañeros de trabajo. Sin embargo, terminamos sintiéndonos menos porque la evitación de conflictos da lugar a un compromiso político. Comenzamos a perder nuestra singularidad y nuestro sentido de integridad. El programa pasa gradualmente de crear un resultado externo a preservar la paz política. A medida que este problema se intensifica, comenzamos a perder esperanza y energía.

Esta pérdida fue fácilmente evidente en el caso de John. Era la estrella brillante de su corporación. Pero como estaba al menos parcialmente centrado en la recompensa futura, el trabajo de ciruela, no estaba completamente centrado en hacer el trabajo duro que necesitaba hacer en este momento. Así que no pidió suficiente a la gente a la que dirigía. Para obtener más de ellos, John necesitaba ser más dirigido internamente.

¿Estoy centrado en otra cosa?

Es difícil de admitir, pero la mayoría de nosotros, la mayoría de las veces, ponemos nuestras propias necesidades por encima de las del todo. De hecho, es saludable hacerlo; es un mecanismo de supervivencia. Pero cuando la búsqueda de nuestros propios intereses controla nuestras relaciones, erosionamos la confianza de los demás en nosotros. Aunque la gente puede cumplir con nuestros deseos, ya no obtienen energía de sus relaciones con nosotros. Con el tiempo nos alejamos del apoyo social que buscamos.

Concentrarse más en los demás es comprometerse con el bien colectivo en las relaciones, grupos u organizaciones, incluso si eso significa incurrir en costos personales. Cuando Juan hizo el cambio al estado fundamental de liderazgo, se comprometió a un futuro incierto para sí mismo. Le habían prometido un trabajo codiciado. Todo lo que tenía que hacer era esperar unos meses. Sin embargo, no estaba contento, por lo que decidió rechazar la oportunidad en favor de un curso que fuera más fiel a sus valores de liderazgo. Cuando cambió de marcha, sacrificó su seguridad personal en favor de un bien mayor.

Recuerda las palabras de Robert: «La decisión no fue sobre mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la organización». Después de entrar en el estado fundamental de liderazgo, propuso una nueva dirección estratégica al presidente de la junta y dijo que si a la junta no le gustaba, se iría sin remordimientos. Sabía que la estrategia beneficiaría a la organización, independientemente de cómo le afectaría personalmente. Robert puso primero el bien de la organización. Cuando un líder hace esto, la gente se da cuenta, y el líder gana respeto y confianza. Los miembros del grupo, a su vez, se vuelven más propensos a poner el bien colectivo en primer lugar. Cuando lo hacen, las tareas que antes parecían imposibles se vuelven realizables.

¿Estoy abierto externamente?

Estar cerrados a estímulos externos tiene el beneficio de mantenernos en la tarea, pero también nos permite ignorar las señales que sugieren una necesidad de cambio. Tales señales nos obligarían a ceder el control y enfrentar el riesgo, por lo que negarlas es autoprotector, pero también es autoengañoso. John se convenció de que había hecho todo lo posible por su empresa fracasada cuando, en el fondo, sabía que tenía la capacidad de mejorar las cosas. Robert era autoengañoso, también, hasta que la crisis y la renovada oportunidad le hicieron abrirse y explorar el hecho de que él estaba jugando un papel que se le había asignado pero no utilizando su conocimiento y capacidad emocional para trascender ese papel y dirigir verdaderamente a su pueblo.

Estar cerrados a estímulos externos nos mantiene en la tarea, pero también nos permite ignorar las señales que sugieren una necesidad de cambio.

Preguntarnos si estamos abiertos externamente cambia nuestro enfoque de controlar nuestro entorno a aprender de él y nos ayuda a reconocer la necesidad de cambio. Dos cosas suceden como resultado. En primer lugar, nos vemos obligados a improvisar en respuesta a señales previamente no reconocidas, es decir, a apartarnos de las rutinas establecidas. Y en segundo lugar, dado que la supervivencia de prueba y error requiere una imagen precisa de los resultados que estamos creando, buscamos activamente y genuinamente comentarios honestos. Dado que la gente confía más en nosotros cuando estamos en este estado, tienden a ofrecer comentarios más precisos, entendiendo que es probable que aprendamos del mensaje en lugar de matar al mensajero. Se crea un ciclo de aprendizaje y empoderamiento que nos permite ver cosas que las personas normalmente no pueden ver y formular estrategias de transformación.

Aplicación de los principios fundamentales

Así como enseño a otros sobre el estado fundamental del liderazgo, también trato de aplicar el concepto en mi propia vida. Fui líder de equipo en un proyecto para el Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad de Michigan. Por lo general, el centro organiza cursos de una semana que traen entre 30 y 40 ejecutivos. Se propuso que desarrolláramos un nuevo producto, una semana integrada de perspectivas sobre el liderazgo. C.K. Prahalad comenzaría con una perspectiva estratégica, luego Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick, y yo seguiría con nuestras propias presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de 400 asientos. Dado que cada presentador tenía un número bastante grande de seguidores en algún dominio del mundo ejecutivo, confiábamos en que podíamos llenar los asientos, así que programamos el programa para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones estaban subutilizadas.

En los primeros meses de planificación y organización, todo salió perfectamente. Un consultor de marketing había dicho que podíamos esperar asegurar la mitad de nuestra inscripción tres semanas antes del evento. Cuando ese tiempo pasó, un poco menos de la mitad del público objetivo se había inscrito, así que pensamos que todo estaba bien. Pero luego un consultor diferente indicó que para nuestro tipo de evento obtendríamos pocas inscripciones adicionales durante las últimas tres semanas. Esta impresionante predicción significaba que la asistencia sería la mitad de lo que esperábamos y que tendríamos suerte de romper el par.

Como líder del equipo, podría imaginar las consecuencias. Nuestros profesores, acostumbrados a dibujar una casa llena, se sentirían ofendidos por una habitación medio vacía; el decano querría saber qué salió mal; y el personal del centro probablemente señalaría al líder del equipo como el problema. Esa noche pasé varias horas paseando por el suelo. Estaba lleno de miedo y vergüenza. Finalmente me dije a mí mismo que este tipo de comportamiento era inútil. Fui a mi escritorio y escribí las cuatro preguntas. Mientras los consideraba, llegué a la conclusión de que estaba centrado en el confort, dirigido externamente, centrado en uno mismo y cerrado internamente.

Así que me pregunté: «¿Qué resultado quiero crear?» Escribí que quería que el centro aprendiera a ofrecer un producto nuevo y de clase mundial que estuviera en demanda con el tiempo. Con esa aclaración llegó una visión liberadora: Debido a que esta fue nuestra primera oferta del producto, convertir un gran beneficio no era esencial. Eso sería bueno, por supuesto, pero estaremos encantados de aprender cómo hacer tal evento correctamente, romper el par y sentar las bases para obtener ganancias en el futuro.

Entonces me pregunté: «¿Cómo puedo convertirme en otro enfoque?» En ese momento, yo estaba totalmente centrado en sí mismo, estaba preocupado por mi reputación, y mi primera inclinación era estar enojado con el personal. Pero al cambiar mi enfoque a lo que podrían estar pensando esa noche, me di cuenta de que probablemente estaban preocupados de que hubiera venido a trabajar por la mañana listo para culpar. De repente, vi la necesidad de desafiarlos y apoyarlos.

Finalmente, pensé en cómo podría ser abierta externamente. Significaría avanzar y aprender algo nuevo, aunque eso me hiciera sentir incómodo. Necesitaba entablar un diálogo exploratorio en lugar de presidir como experto a cargo.

Inmediatamente comencé a hacer una lista de estrategias de marketing, aunque esperaba que muchas de ellas resultaran tontas ya que no sabía nada de marketing. Al día siguiente, reuní al personal y, naturalmente, estaban vigilados. Les pregunté qué resultado queríamos crear. Lo que sucedió a continuación es un buen ejemplo de cuán contagioso puede ser el estado fundamental del liderazgo.

Hablamos de estrategias para aumentar la asistencia, y después de un tiempo, le dije al personal que tenía algunas ideas de marketing tontas y que estaba avergonzado de compartirlas, pero estaba dispuesto a hacer cualquier cosa para ayudar. Se rieron de muchos de mis pensamientos ingenuos sobre cómo aumentar la publicidad y crear incentivos de precios. Sin embargo, mis propuestas también suscitaron un debate serio, y el grupo comenzó a crear una estrategia colectiva. Porque yo estaba abierto externamente, había espacio y tiempo para que todos lideraran. La gente encontró mejores maneras de acercarse a los medios de comunicación y crear incentivos. En esa reunión, el grupo desarrolló un sentido compartido de propósito, realidad, identidad y contribución. Se fueron sintiendo un optimismo razonable y avanzaron como un equipo comprometido.

Al final, no obtuvimos 400 participantes, pero llenamos más que suficientes asientos para tener un evento exitoso. Estamos más que paramos, y desarrollamos las habilidades que necesitábamos para llevar a cabo un evento de este tipo mejor en el futuro. El programa fue un éxito porque algo transformacional ocurrió entre el personal. Sin embargo, la transformación no se originó en la reunión. Comenzó la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas y pasé del estado normal y reactivo al estado fundamental de liderazgo. Y mi entrada en el estado fundamental animó al personal a entrar también.

Si bien el estado fundamental resulta útil en tiempos de crisis, también puede ayudarnos a hacer frente a desafíos más mundanos. Si voy a tener una conversación importante, asistir a una reunión clave, participar en un evento significativo o dar clases, parte de mi preparación es tratar de alcanzar el estado fundamental de liderazgo. Ya sea que esté trabajando con un individuo, un grupo o una organización, hago las mismas cuatro preguntas. A menudo conducen a resultados de alto rendimiento, y la repetición de resultados de alto rendimiento puede finalmente crear una cultura de alto rendimiento.

Inspirar a otros a un alto rendimiento

Cuando entramos en el estado fundamental de liderazgo, inmediatamente tenemos nuevos pensamientos y nos involucramos en nuevos comportamientos. No podemos permanecer en este estado para siempre. Puede durar horas, días, o a veces meses, pero eventualmente volvemos a nuestro estado normal de ánimo. Mientras que el estado fundamental es temporal, cada vez que estamos en él aprendemos más sobre las personas y nuestro entorno y aumentamos la probabilidad de que podamos volver a él. Además, inspiramos a los que nos rodean a niveles más altos de rendimiento.

Hasta el día de hoy, Robert se maravilla ante el contraste entre el pasado y el presente de su organización. Su transformación en un líder con energía positiva y una disposición y habilidad para enfrentar desafíos de nuevas maneras ayudó a convertir a la Cámara Junior de Comercio de Los Ángeles en una empresa creativa y funcional. La última vez que hablé con Robert, esto es lo que tenía que decir:

Tengo una masa crítica de personas tanto en el personal como en el consejo que están dispuestas a examinar nuestros desafíos de una nueva manera y trabajar juntos en soluciones. En nuestras reuniones, la nueva energía está presente. Lo que antes parecía inimaginable ahora parece suceder con facilidad.

Este artículo también aparece en:

Cualquier CEO estaría encantado de poder decir estas cosas. Pero la verdad es que no es una situación típica. Cuando Robert pasó al estado fundamental de liderazgo, su grupo (que comenzó en un estado normal) cobró vida, infundido con su renovada energía y visión. Incluso después de haber dejado el estado fundamental, el grupo mantuvo un mayor nivel de rendimiento. Sigue prosperando, sin cambios significativos de personal ni reestructuraciones.

Todo esto no sucedió porque Robert leyó un libro o un artículo sobre las mejores prácticas de un gran líder. No sucedió porque estaba imitando a otra persona. Sucedió porque fue sacudido fuera de su zona de confort y se vio obligado a entrar en el estado fundamental de liderazgo. Fue impulsado a aclarar el resultado que quería crear, a actuar valientemente desde sus valores fundamentales, a ceder su propio interés al bien colectivo y a abrirse al aprendizaje en tiempo real. De Robert, y de otros como él, podemos aprender el valor de desafiarnos a nosotros mismos de esta manera, un proceso doloroso pero con un gran potencial para hacer un impacto positivo en nuestras propias vidas y en las personas que nos rodean.

A version of this article appeared in the
July–August 2005 issue of
Harvard Business Review.


Robert E. Quinn
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Candor, Crítica, Trabajo en equipo

Todos hemos estado allí: atrapado en reuniones sin sentido donde los participantes tienen miedo a hablar honestamente. Nos Twiddle nuestros pulgares a través de presentaciones de PowerPoint diplomáticos, a la espera de la reunión para terminar de manera que los reales de las conversaciones sin que por lo general ocurren en privado pueden comenzar. El deseo de evitar conflictos es comprensible, pero es uno de los factores más debilitantes en [...]
Leer más
Liderando desde atrás

Liderando desde atrás

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo puede tener un aspecto en el futuro Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizada por la HBS Nitin Nohria. , Rakesh Khurana, y Scott Snook.) Por ahora y en próxima década [...]
Leer más
Empresas inesperadas producen algunos de los mejores directores generales

Empresas inesperadas producen algunos de los mejores directores generales

Es tentador suponer que las mayores empresas de la academia como GE y McKinsey tienen una ventaja cuando se trata de desarrollar talento. Como parte de la investigación del CEO Genoma de GHSmart, descubrimos que algunas empresas sorprendentes producen un número notable de directores generales. Además, los directores ejecutivos que producen estas empresas tienden a tener un buen rendimiento, gracias en parte a las prácticas de desarrollo de liderazgo que adoptan las empresas. Estimamos que hay más de una docena de «fábricas sigilosas de CEO» en una gama de industrias y geografías, entre ellas Medtronic, Rohm y Haas, y Danaher. Este estudio muestra que lo hacen dando a los líderes una amplia autoridad; alentándolos a pensar como directores ejecutivos; y desafiando a los ejecutantes fuertes desde el principio con grandes oportunidades.

Leer más
Maximizing Your Return on People

El caso del Cruzado de Calidad

George Mansfield se sirvió otra taza de café y se dirigió por el pasillo hacia la oficina de Pete Jameson. Se había pasado la mitad de la angustiosa noche sobre cómo abordar un problema con Pete, el gerente general que lo había contratado hace un mes para ejecutar la operación de la calidad de Segal Electric como director de aseguramiento de la calidad. George siempre había [...]
Leer más