Mis empleados son mi garantía de servicio

Soy dueño de una cadena de cuatro restaurantes en Seattle y sus alrededores, y mi empresa existe por una sola razón: hacer felices a los demás. Cada vez que un cliente sale de uno de nuestros restaurantes con una visión más optimista del mundo, hemos hecho nuestro trabajo. Cada vez que no logramos levantar el ánimo de un cliente con buena comida, un servicio gratificante y un ambiente relajante, no hemos hecho nuestro trabajo.

En la medida en que satisfacemos a los clientes, cumplimos con el objetivo de nuestra empresa. Esta observación puede parecer evidente y trivial —un lema útil, un axioma empresarial que muchos empresarios obviamente pasan por alto en la avalancha de detalles del día a día— pero he encontrado que es la clave del crecimiento y las ganancias. Y después de muchas pruebas y errores, he elaborado una estrategia para garantizar la satisfacción del cliente que ha funcionado de maravilla en nuestro negocio y que, estoy convencido, también puede hacer maravillas en otros negocios.

Comienza con una garantía, no esa vieja promesa de un reembolso alegre, sino una garantía de que los clientes estarán satisfechos con toda su experiencia con los productos y servicios de la empresa. Se pasa a un sistema para dar a los empleados plena responsabilidad y autoridad para hacer que la garantía se mantente. Termina con un proceso de identificación de fallos del sistema: los problemas de organización, formación y otros programas internos que causan insatisfacción al cliente.

A todo esto lo llamo «estrategia definitiva». Eso puede sonar pretencioso. Pero debido a que redefine la razón fundamental de ser y tener éxito de una empresa, y porque subraya la importancia de encontrar las causas últimas de cada fallo del sistema, creo que el nombre está justificado.

Servicio con sonrisa y semilla de duda

La estrategia definitiva tuvo su origen en el éxito de un negocio de restaurantes que cofundé hace diez años. (Hace poco comencé un negocio de restaurantes diferente, pero la estrategia no ha cambiado). El primer restaurante, especializado en bistecs y con un enorme bar, salió tan bien que abrimos otro. Hace cinco años, teníamos tres restaurantes,$ 7,5 millones en ventas y beneficios moderados. Claramente, muchos de nuestros clientes quedaron satisfechos.

Pero me molestaba lo que veía como un nivel inaceptable de quejas y por nuestras respuestas desordenadas a ellas. No es que no lo hayamos intentado. Nos disculpamos felizmente y le dimos un postre gratis a cualquier cliente que se quejara de la lentitud del servicio, y pagamos alegremente la factura de la limpieza cuando uno de nuestros empleados derramó la sopa. Los clientes que escribieron para quejarse de confusión en las reservaciones o servicio grosero obtuvieron certificados para comidas de cortesía.

Es solo que nuestros procedimientos para responder parecían estar equivocados. La entrega de ese postre gratis requería la aprobación de un gerente. Limpiar un traje significaba llenar un formulario y hacer que un gerente lo firmara. Tampoco me gustó la idea de que la gente tuviera que escribirnos con sus quejas antes de hacer las paces. Y no estaba convencido de que una comida gratis fuera suficiente.

Además, nuestra respuesta a las quejas no parece tener ningún efecto en el número o tipo de quejas que recibimos, la mayoría de las cuales se refieren a la velocidad del servicio y la calidad de los alimentos. Y no fue culpa de los empleados. Sabían que las quejas tenían la máxima prioridad, pero no sabían cómo responderlas. Estábamos todos en una cinta de correr, sin llegar a ninguna parte.

La garantía

Hace cinco años, cuando el libro En busca de la excelencia estaba de moda, pasé mucho tiempo escribiendo diez principios de excelencia para nuestra organización. Los incluimos en nuestros manuales de formación y los publicamos en los restaurantes y las oficinas. Un día más o menos un año después, alguien me preguntó cuál era el sexto principio, y no pude decírselo. Me di cuenta de que si no podía recordar los Diez principios de la excelencia, seguramente nadie más podría hacerlo. Eso significaba que la empresa no tenía ninguna estrategia conocida por sus empleados.

Así que me di con algo más sencillo y convincente: la garantía. Lo expresamos como una promesa: Su disfrute garantizado. Siempre. Como grito de guerra de la empresa, parecía funcionar mucho mejor que los principios de excelencia. Declaraciones de misión crípticas, planes estratégicos sin revisar, los sueños ocultos de la gerencia: todo eso dio paso a un plan de juego de la empresa, la satisfacción del cliente, que todos pudieran entender, recordar y actuar en consecuencia. Por primera vez, los empleados y la dirección tenían una estrategia en común.

Su disfrute garantizado. Siempre. Esta promesa se convirtió en nuestra fuerza motriz. Lo incluimos en toda nuestra publicidad. Lo imprimimos en todos los menús, membretes y cheques de invitados. Para que nuestros empleados vivan, hicimos una serie de promociones internas. Lo redujimos a un acrónimo, YEGA, y lo publicamos en todas partes para que los empleados lo vean.

Celebramos una serie de reuniones, en las que encontramos a los trabajadores receptivos tanto al acrónimo como a la simplicidad de la idea. Cada uno de nuestros 600 empleados firmó un contrato en el que se comprometió a hacer el seguimiento de YEGA. Creamos un logotipo de YEGA y lo pusimos en todas partes, en los formularios de informes, en los manuales de formación, en los letreros de pared. Comenzamos el Noticias YEGA y se distribuyeron alfileres YEGA, camisetas, etiquetas de nombre, incluso ropa interior. Anunciamos que el incumplimiento de la YEGA sería motivo de despido.

Durante un año más o menos, YEGA dominó la conciencia de la empresa. Pero con el paso del tiempo, me sentí cada vez más incómodo. Las quejas llegaban al mismo ritmo de siempre. Pude ver que la garantía se implementaba aquí y allá, de vez en cuando, pero no de forma regular en toda la empresa. Me toparía con otra pared de ladrillos.

Empoderamiento de los empleados

Una noche, hace unos dos años, cuando volvía a casa del trabajo, la causa del problema me golpeó. La garantía por sí sola no era suficiente. Habíamos dado responsabilidad a los empleados sin darles autoridad. El resultado fue que intentaron enterrar los errores o culpar a otros. Lo veía cada vez que intentábamos localizar una queja. Los servidores de comida culparon a la cocina por las comidas tardías. La cocina culpó a los servidores de comida por hacer los pedidos de forma incorrecta.

Los problemas surgen inevitablemente en un restaurante concurrido, y cuando un cliente se queja, la tendencia es pasar por alto la queja con amabilidad. El seguimiento significa buscar al gerente o rellenar formularios o ambos. Subir en la escala de las aprobaciones jerárquicas es simplemente demasiado frustrante y requiere mucho tiempo, tanto para el cliente como para el empleado.

Para que nuestra garantía fuera realmente efectiva, necesitábamos dar a los propios trabajadores el poder de cumplir la promesa de la garantía, de una vez y en el momento. Elimine las molestias para el cliente y para nosotros mismos. No hay formularios que llenar, llamadas telefónicas que hacer, 40 preguntas que responder, solo reparación inmediata por parte del empleado más cercano.

Así que instituí la idea de que los empleados podían y debían hacer cualquier cosa para mantener contento al cliente. En caso de error o retraso, cualquier empleado hasta el camarero podría proporcionar vino o postres de cortesía, o recoger una cuenta completa si fuera necesario.

Por supuesto, proporcionamos algunas pautas. Por ejemplo, cuando los huéspedes tienen que esperar más de 10 minutos después de su reserva, pero menos de 20, sugerimos bebidas gratis. Si esperan más de 20 minutos, es posible que toda la comida sea gratis. Si el pan llega más de 5 minutos después de que los invitados se sientan, sugerimos sopa de almejas gratis. Y así sucesivamente, utilizando lo que sabemos que son los intervalos óptimos para la mayoría de los pedidos.

Al mismo tiempo, instamos a los empleados a que no se atascaran en las directrices. Lo último que queríamos era ser quisquilloso: «Vale, les compré el pan en cinco minutos exactamente. ¿Me disculpo o compran sopa de almejas?» Satisfacción no significa cuestionamiento, sino que es un cliente satisfecho. Los diferentes huéspedes responden de diferentes maneras, así que les dijimos a nuestros empleados que no se sintieran limitados por las pautas y que hicieran lo que fuera necesario para asegurarnos de que los huéspedes se divirtieran.

Al principio, los empleados desconfiaron de su nueva autoridad. Nunca habiendo tenido el control completo, estaban naturalmente vacilantes y escépticos. Era difícil convencerlos de que no serían penalizados por regalar comida y bebida gratis.

Pero una vez que se acostumbraron a la idea, a los empleados les gustó saber que la empresa creía tan firmemente en sus productos y servicios que respaldaba de todo corazón su trabajo y el suyo. Les gustaba trabajar para un restaurante conocido por su compromiso inquebrantable con la satisfacción del cliente. La preeminencia en cualquier campo da a las personas sentimientos de autoestima que nunca podrían obtener con solo ganar dinero. Su poder como representantes de la empresa aumentó su orgullo por el negocio y eso, a su vez, aumentó la motivación.

Una vez que nuestros empleados superaron su escepticismo, rápidamente se volvieron creativos y agresivos en su enfoque de la garantía. En un caso, un cliente quería una margarita hecha de la misma manera que un competidor la hacía. Así que nuestro camarero llamó al barman del otro restaurante y, de camarero a barman, aprendió la receta especial. En otro caso, una anciana que llevaba años sin estar en nuestro restaurante pidió el desayuno, que ya no servimos. El camarero y el chef enviaron a alguien al mercado a buscar tocino y huevos y le sirvieron el desayuno que quería.

Si la garantía funciona realmente de la manera que se supone que debe hacerlo, los clientes se vuelven menos inhibidos para quejarse. Con demasiada frecuencia, los clientes mantienen la calma pero votan con los pies llevando su negocio a la competencia. La promesa del cumplimiento de la garantía los estimula a ayudarnos a exponer nuestros propios fracasos.

Incluso les pedimos que nos criticaran. Una vez al mes, utilizando listas de reservas y cargos de tarjetas de crédito, grupos de empleados llamaban a varios cientos de clientes y les pedían que calificaran su experiencia. ¿La comida y el servicio eran pésimo, bueno, bueno, muy bueno o excelente? Si decían «OK», eso significaba «malo» para nosotros, y recibían una carta de disculpa, un certificado para una comida gratis y una llamada telefónica de seguimiento.

Aparte de los datos que recopilamos, las llamadas telefónicas fueron una gran promoción. La mayoría de la gente se sorprendió y encantó de que nos tomáramos la molestia de llamarles por teléfono, y muchos desarrollaron una enorme lealtad a nuestros restaurantes.

Costos de fallos del sistema

Las quejas de los clientes son fallas de la empresa y requieren una corrección inmediata. Hasta ahora todo bien. Pero las correcciones cuestan dinero. Las bebidas y comidas gratuitas se acumulan rápidamente.

Sin embargo, paradójicamente, el objetivo es gastar dinero. Cada dólar que se paga para compensar la insatisfacción de los clientes es una señal de que la empresa debe cambiar de manera decisiva. La garantía muestra una imagen real y difícil de los fracasos de la empresa y nos obliga a asumir toda la responsabilidad de nuestra producción. El costo de cumplir las promesas de una empresa no es solo el precio de la garantía, sino el costo de la falla del sistema. El dinero se gastó porque el producto no funcionó, y cuando el producto no funciona, el sistema que lo produjo tiene la culpa.

Un negocio somnolente puede despertarse bruscamente por la magnitud de sus costos de fallo del sistema. Ciertamente lo estábamos. Nuestros gastos de garantía anteriores se duplicaron. Los problemas siempre habían estado ahí, ocultos. Solo el enorme costo de la nueva estrategia reveló que estaban destripando las ganancias. De repente, tuvimos un incentivo real para arreglar los sistemas que no funcionaban, ya que las alternativas —sacrificar los beneficios permanentemente o restringir el poder de hacer cumplir la garantía— eran inaceptables.

Tenga en cuenta que los costes por fallo del sistema no son los mismos que los costes por fallo de los empleados. Los costes de fallo del sistema miden el alcance de la confusión en la estructura de la empresa, de la que la dirección es la única culpable. Al dar la bienvenida a cada pago de la garantía, cada gasto por fallo del sistema, como una visión perdida de otra manera, puede hacer que cada problema pague un dividendo. El truco consiste en rechazar las soluciones de curitas, insistir en encontrar la causa última de cada problema y luego exigir y esperar un cambio decisivo. (Otra forma de ensalzar la píldora de los costos del fracaso del sistema es pensar en los alimentos y bebidas gratuitos como un presupuesto publicitario de boca en boca. Nadie olvida mencionar una comida gratis a un amigo o vecino).

Nuestra búsqueda del culpable en una serie de quejas sobre el servicio de comida lenta en un restaurante llevó primero a la cocina y luego a un cocinero. Pero empujar la búsqueda un paso más allá reveló varios platos irrealistas y complejos que nadie podría haber preparado rápidamente.

En otro caso, nuestras cocinas estaban haciendo pedidos equivocados a un precio que nos costaba miles de dólares al mes en comida desperdiciada. Los cocineros insistieron en que los servidores de comida estaban introduciendo pedidos incorrectos en la computadora de impresión de la cocina. En tiempos pasados, podríamos haber terminado nuestra búsqueda allí mismo, haber acusado a los servidores de comida de descuidado y haber pedido a todos que tuvieran más cuidado. Pero ahora, adhiriéndonos al principio de falla del sistema, no al fracaso de las personas, miramos más allá de los síntomas y encontramos un defecto en nuestro entrenamiento. Simplemente nunca habíamos enseñado a los camareros de comida a revisar sus pedidos en la pantalla del ordenador, y el sistema no ofrecía ninguna recompensa por hacerlo. Los errores se desplomaron tan pronto como empezamos a formar a las personas adecuadamente y a repartir premios cada mes por el menor número de errores de orden y publicamos listas de los peores infractores (sin castigos, solo nombres).

Por supuesto, corregir los fallos del sistema rara vez es una tarea fácil. Una forma de evitar empeorar los problemas es audicionar soluciones de problemas con pruebas de campo pequeñas y rápidas. Por ejemplo, experimentamos con nuevos procedimientos de servicio en una estación de un restaurante, o ofrecimos nuevos platos del menú como especialidades que no son del menú, o pedimos prestado equipo para probarlo antes de alquilarlo o comprarlo. Cuando tuvimos un problema con la calidad del café, intentamos usar garrafas de vacío caras y de alta calidad en un restaurante. La calidad mejoró sustancialmente (y los residuos se redujo a la mitad), por lo que adoptamos los termos en todos nuestros restaurantes.

Cuando algunos clientes se quejaron de nuestro servicio de vinos, nos dimos cuenta de que solo le dimos al tema tres páginas en nuestro manual del empleado. Así que elaboramos un paquete de formación y motivación que incluía instrucciones sobre las características y distinciones de los diferentes vinos, así como un sistema de premios para venderlos eficazmente. También señalamos a nuestros servidores de comida que vender más vino aumenta el tamaño de los cheques y, por lo tanto, de las propinas.

En resumen, el cumplimiento de la garantía ha dado lugar a nuevos procedimientos de formación, cambios de recetas y menús, rediseño de restaurantes, compras de equipos y cualquier otra cosa que haya que hacer para arreglar las cosas y mantenerlas bien. A largo plazo, la garantía solo funciona si reduce los costes de fallo del sistema y aumenta la satisfacción del cliente.¹

Este tipo de resolución de problemas es popular entre los empleados. Dado que el objeto del cambio es siempre la empresa, no se culpa a los empleados por problemas que escapan a su control.

A medida que encuentre y corrija las causas últimas de los fallos de su sistema, puede esperar razonablemente que sus beneficios mejoren. Pero puedes empezar a saber si estás teniendo éxito incluso antes de que lo veas en el resultado final. Recuerde que los costos aumentarán antes de que bajen, por lo que los altos costos por fallos del sistema y las bajas tasas de quejas por encuestas telefónica probablemente significan que va por el camino correcto. Por el contrario, los bajos costos de fallos del sistema y la alta tasa de «problemas» y «OK» de los clientes indican casi con certeza que la promesa no se cumple, que los costosos fallos del sistema no se están corrigiendo y que su organización aún no ha comprendido que la satisfacción del cliente es la única razón para la existencia de la empresa.

Nuestros propios costos de fallo del sistema aumentaron a un máximo de$ 40.000 al mes hace dos años y luego cayeron a$ 10.000 al mes. Mientras tanto, las ventas aumentaron un 25%%, las ganancias se duplicaron y el efectivo del banco creció dos veces y media.

Haciendo que funcione

Es más fácil darle a alguien un tazón de sopa de almejas que un escáner TAC gratuito o un estudio de marketing de la industria, por lo que, por supuesto, la naturaleza de la garantía cambiará de un negocio a otro. Sin embargo, el punto no es comida gratis, el punto es la satisfacción del cliente. Siempre es posible satisfacer al cliente si la empresa está suficientemente comprometida con ese objetivo.

Aquí están mis sugerencias para formular tu propia estrategia definitiva.

1. Haz que la garantía sea sencilla y fácil de entender. Piensa en el beneficio principal para el cliente de la empresa y cómo lo logras. En nuestro caso, el beneficio principal es el disfrute. Para muchos, será confiabilidad. Para otros, coste o flexibilidad.

En aras del impacto, intenta desarrollar una garantía que sea memorable, tal vez una que se reduzca a un acrónimo. Los restaurantes que tengo ahora usan WAGS (We Always Garantizamos Satisfacción), que me gusta incluso más que YEGA. Hagas lo que hagas, hazlo significativo, simple e incondicional. Piensa en estas famosas promesas que cambiaron empresas enteras.

«Nos esforzamos más». (Avis)

«Absolutamente positivamente de la noche a la mañana». (Federal Express)

Una vez que decidas una garantía, comprométete con ella a largo plazo. El cambio continuo confunde al público y a la organización. Planea cumplir una promesa particular durante al menos cinco años.

2. Asegúrese de que los empleados sepan cómo utilizar su nueva autoridad. Para la mayoría de los empleados, todo el poder y la responsabilidad de arreglar las cosas serán una nueva experiencia. Después de todo, están acostumbrados al antiguo enfoque jerárquico. Así que depende de ti asegurarte de que no infravaloran su poder. En nuestros programas de formación, aconsejamos a los nuevos empleados que tomen medidas antes de que el huésped tenga que pedir un remedio. No queremos que los clientes decidan si tienen derecho a recibir algo gratis; a la mayoría de las personas les resulta vergonzoso. El camarero de alimentos debe encontrar la solución y presentársela al huésped como un trato hecho: «Lamento que tu bebida no haya sido preparada como a ti te gusta. Por supuesto, no habrá ningún cargo por ello. Y por favor acepten estas sopas en la casa con mis disculpas».

También insistimos en que el cliente siempre tiene la razón, incluso cuando el cliente se equivoca. Supongamos que un invitado insiste en que toda la sopa de almejas tiene patatas. Se equivoca, pero eso no es excusa para hacerlo parecer estúpido. Cuando decimos: «El huésped nunca se equivoca», queremos decir que un servidor nunca debe cuestionar el juicio y la percepción de un huésped. No te quedes parado y discutas si un bistec es medio o medio. Llévatelo y asar uno como el cliente lo quiere.

Los verdaderos problemas son estos: el invitado está ahí para pasar un buen rato. El huésped está al cuidado del empleado.

Por último, creemos que el poder y la responsabilidad no son suficientes. Los empleados también deben recibir recompensas. El buen pensamiento y la acción positiva merecen dinero, elogios, ser el foco de atención, el avance y todos los demás estímulos que se le ocurra a una empresa.

Fomentamos el pensamiento y la acción de los empleados dividiendo un$ Bono de 10.000 entre los empleados de cada restaurante una vez que sus costos por fallos del sistema y las tasas de quejas por auditoría telefónica bajen a 25% de sus máximos históricos. Cada mes, pagamos miles de dólares en premios a los empleados que han ayudado a encontrar y curar las causas últimas de los fallos del sistema. En efecto, encargamos a todos que cambien la organización para mejor.

3. Haz visible el progreso. Manténgase alejado de los informes de progreso escritos: los gráficos se comunican mejor. Un contador interno creativo puede jugar con los datos hasta que todos los entiendan fácilmente. Exponemos nuestros nuevos gráficos WAGS en toda la empresa para que todos los vean.• • •

Según nuestra experiencia, los costos de fallo del sistema pasan por cuatro fases.

Inicio: Los empleados desconfían de usar su nuevo poder y autoridad. Las tasas de quejas por auditoría telefónica son altas y los costos por fallos del sistema son bajos.

En marcha: Los empleados empiezan a creer en el compromiso de la organización con la garantía. Las tasas de quejas por auditoría telefónica siguen siendo elevadas; los costos por fallos del sistema comienzan a aumentar.

Punto medio: Los empleados aceptan y actúan según la promesa de la empresa. Los costes por fallos del sistema siguen siendo elevados. Las tasas de quejas por auditoría telefónica comienzan a descender a medida que la empresa comienza a satisfacer a los clientes en serio.

Éxito: La empresa ha logrado un cambio elemental y se ha elevado a un nivel superior de mérito. Los costos por fallos del sistema y las tasas de quejas por auditoría telefónica son bajos.

En general, hay un efecto de montaña rusa que te indica cuándo funciona la estrategia definitiva. Los costos suben. Las quejas bajan. Las ventas suben. Los costos bajan. Las ganancias suben.

Una advertencia: nunca perfeccionarás el sistema de tu empresa. Siempre que ofrezca una garantía absoluta para sus productos y servicios, incurrirá en costes por fallos del sistema. Siempre hay más trabajo por hacer, y el compromiso personal y la persistencia de un CEO suelen ser necesarios para lograrlo. Sin embargo, los empleados motivados son esenciales.

La gente a menudo nos pregunta dónde encontramos empleados tan maravillosos. Si bien es cierto que examinamos cuidadosamente, creo que nuestros empleados son mejores que la mayoría porque tienen el poder y la obligación de resolver los problemas de los clientes por sí mismos y sobre el terreno. Darles total discreción sobre cómo lo hacen también les ha dado orgullo. Muchas empresas han probado tantos programas y trucos diferentes que los empleados se han vuelto cínicos e indiferentes. Las personas que trabajan para nosotros saben que nos tomamos en serio nuestra garantía y esperan que hagan lo mismo. Utilizamos la misma estrategia definitiva para satisfacer tanto a los clientes como a los empleados.