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Mirar hacia atrás -y hacia delante- para preparar a tu equipo para el éxito

Cómo realizar autopsias previas y posteriores que mejoren realmente el rendimiento.
Mirar hacia atrás -y hacia delante- para preparar a tu equipo para el éxito
Mirar hacia atrás -y hacia delante- para preparar a tu equipo para el éxito

Resumen

El aprendizaje y la mejora continua como equipo requieren un debate abierto sobre lo que salió bien y lo que no en el año anterior, así como una evaluación realista de los posibles escollos y oportunidades que podrían conducir al fracaso o al éxito en el futuro. En este artículo, el autor expone cómo llevar a cabo autopsias previas y posteriores para ayudar a tu equipo a aumentar sus posibilidades de éxito continuado.

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El nuevo año trae consigo una oportunidad de reflexión y aprendizaje que puede sentar las bases para la mejora continua en el año venidero. Si bien es cierto que podemos hacerlo como individuos para nuestro propio aprendizaje y desarrollo, realizar una autopsia -e incluso una autopsia previa- con tu equipo es una oportunidad para inculcar una cultura de aprendizaje, crear seguridad psicológica, mejorar la moral y la alineación del equipo y mejorar los resultados.

Como sugieren sus nombres, una autopsia mira hacia atrás, mientras que una autopsia previa mira hacia adelante. Aunque suelen realizarse para proyectos concretos, también pueden hacerse a principios de año para aprender de los logros o progresos realizados (o de la falta de ellos) en los objetivos o iniciativas del equipo durante el último año e identificar y anticiparse a los riesgos para el rendimiento futuro, todo ello con el fin de aumentar las posibilidades de éxito de los objetivos o iniciativas fijados para el año siguiente. El post-mortem y el pre-mortem son ejercicios separados, pero podrían realizarse como dos sesiones dentro de un equipo más grande fuera de las instalaciones, idealmente dejando un tiempo de reflexión entre las dos sesiones, ya que pueden surgir ideas adicionales.

A continuación se indican algunas de las mejores prácticas que debes seguir para asegurarte de que tú y tu equipo maximizáis la productividad de vuestras conversaciones, a fin de ayudaros a aprender y a preparar a tu equipo para el éxito en el año siguiente.

Antes de las sesiones

Considera la posibilidad de una facilitación externa.

Si tu presupuesto lo permite, se recomienda contratar a un facilitador externo para que dirija las sesiones. Esto no sólo libera al líder del equipo para que sea un participante (en lugar de un facilitador), sino que también aporta experiencia profesional en la gestión de debates y dinámicas de grupo. En concreto, un facilitador profesional cualificado puede ayudar a modular la temperatura emocional de la sala, mantener al equipo centrado en el tema y asegurarse de que todos hablan y son escuchados por los demás, lo que se traduce en un mayor aprendizaje y claridad de estos ejercicios.

Da trabajo previo.

Proporciona las preguntas que vais a debatir con unas semanas de antelación, para que los miembros del equipo puedan tomarse el tiempo que necesiten para reflexionar y responderlas con detenimiento. Esto será especialmente útil para los introvertidos, que prefieren pensar las cosas antes de discutirlas. Compartir las preguntas con antelación también dará tiempo a la gente para anotar sus pensamientos iniciales, a la vez que proporciona tiempo suficiente para volver y ampliarlos, ya que es probable que no todo se les ocurra en una sola sesión.

Al principio de cada sesión

Designa a una persona que tome notas.

Tanto si asignas un escriba como si pides un voluntario para esta función, querrás que alguien documente las partes esenciales de la discusión para no perder de vista los puntos clave. Será importante volver a ello cuando llegue el momento de dar un paso atrás, destilar lo aprendido y crear acciones y responsabilidades claras de cara al futuro (que también habrá que documentar).

Crea reglas básicas.

Son acuerdos creados por el equipo sobre cómo trabajarán todos juntos en estas sesiones (e idealmente, más allá de las sesiones). No te apresures a establecer estas normas: deja espacio para que el equipo las genere, de modo que los miembros del equipo estén de acuerdo en cómo funcionará el equipo durante los debates. La lista final debe colgarse en algún lugar donde el equipo pueda verla a lo largo de la reunión, para que sirva de recordatorio, tanto si el equipo se reúne virtualmente como en persona. Los miembros del equipo también deberían poder añadir cosas a la lista en cualquier momento si se les ocurre algo nuevo.

Algunas sugerencias son

  • Mantén una mentalidad de crecimiento. Considera los fracasos, las carencias o los problemas como una parte normal del negocio y como oportunidades para aprender y mejorar.
  • No culpes ni avergüences. Despersonaliza los comentarios centrándote en los resultados del equipo, los procesos y los comportamientos colectivos, no en los miembros individuales del equipo. (Cualquier comentario individual debe darse por separado, uno a uno).
  • No te contengas. Si eres consciente de algo que inhibió o ayudó (o podría inhibir o ayudar) al rendimiento del equipo, es tu responsabilidad compartirlo.
  • Mantente presente. No hagas varias cosas a la vez: mantente centrado en la discusión. Los teléfonos deben estar en silencio o apagados y, si la reunión se celebra en persona, los portátiles deben estar cerrados (excepto el del que toma notas).
  • Escucha con atención. No interrumpas. Céntrate en la persona que habla y en lo que dice.
  • Sé curioso. No juzgues y haz preguntas de sondeo para descubrir más. No des por supuesto que “ya lo sabes”.
  • Sé vulnerable. Muéstrate dispuesto a admitir errores o a decir “no lo sé”.

El objetivo de las directrices anteriores es crear y reforzar una sensación de seguridad psicológica para que la conversación sea lo más abierta, sincera y productiva posible, y se centre en el rendimiento del equipo. Por ejemplo, ser vulnerable y admitir un error hace que los demás se sientan más seguros al hacerlo, sobre todo si eres el líder del equipo. Cuanto mayor sea la seguridad psicológica, más fácil será para el equipo reconocer abiertamente, debatir y aprender de los errores reales o posibles en el futuro, al servicio de la mejora del rendimiento del equipo en el futuro. Puede que haya otras directrices que tú y tu equipo queráis añadir a esta lista, pero éstas son una buena base para empezar.

Realizar una autopsia

Una autopsia es una oportunidad para dar un paso atrás, adoptar una perspectiva más objetiva y cuestionar las suposiciones del equipo. Debido a nuestro inherente sesgo negativo, puede ser fácil pasar por alto los éxitos y centrarse sólo en lo que salió mal. Es importante centrarse tanto en los logros del equipo como en sus fracasos, así que asegúrate de dedicarles el tiempo adecuado. Las investigaciones también demuestran que el éxito puede hacernos menos reflexivos y demasiado confiados, y que tendemos a atribuir los éxitos a nuestros propios talentos, frente a la suerte u otros factores, incluidas las variables externas, más que a los fracasos.

Es importante indagar en las causas profundas del éxito, no sólo para crear más oportunidades de éxito, sino también para evitar que el equipo se acomode o dé por sentado su éxito, lo que -irónicamente- puede preparar al equipo para el fracaso en el futuro. También es una oportunidad para que el equipo celebre plenamente sus logros, de modo que sus miembros se sientan apreciados, reconocidos y valorados.

Preguntas:

Éxitos

  • ¿Qué cosas salieron bien y cuál fue el impacto de que salieran bien?
  • ¿Qué comportamientos, factores o condiciones permitieron que estas cosas fueran bien?
  • ¿Cómo podemos llevar adelante estos éxitos, aprovecharlos en otras áreas o repetirlos?

Fracasos o carencias

  • ¿Qué no salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas no salieran bien?
  • ¿Qué comportamientos, factores o condiciones llevaron a que estas cosas no fueran bien?
  • ¿Cómo podemos evitar estos problemas en el futuro?
    Realización de una autopsia previa

Las autopsias se utilizan para ayudar a identificar y mitigar por adelantado los riesgos de proyectos, objetivos o iniciativas concretos. Deben ir más allá de imaginar lo que podría salir mal, y utilizar lo que los investigadores denominan retrospectiva prospectiva, en la que el equipo imagina que ya se han producido éxitos o fracasos concretos. Ponerse a uno mismo y al equipo en este estado futuro imaginado de éxito o fracaso realizado ha demostrado mejorar en un 30% la capacidad de señalar correctamente las causas de estos resultados respectivos.

Con una autopsia previa, estás entrando en una máquina del tiempo que te ha enviado al futuro y realizando una autopsia posterior de cosas que (en realidad) aún no han sucedido, pero de las que hablas como si lo hubieran hecho.

Por ejemplo, al principio de la pandemia, mis colegas y yo nos preguntamos (y preguntamos a nuestros clientes): “Dentro de un año, nos habremos dado un sobresaliente por cómo hemos superado la pandemia hasta ahora. ¿Qué hemos hecho para merecer esta calificación?”. Del mismo modo, una de mis preguntas favoritas en las entrevistas a los candidatos a un puesto de trabajo es: “Dentro de seis meses. No está funcionando. ¿Cuál es la razón principal? En el lado del fracaso de la ecuación, en particular, este tipo de preguntas obliga a la gente a dejar de lado temporalmente sus gafas de color de rosa y a expresar cualquier duda o preocupación sutil que podría muy bien plantear problemas reales en el futuro.

Para una autopsia, lo ideal es que primero tengas definidos los objetivos e iniciativas específicos del equipo para el año siguiente, de modo que la conversación pueda ser más concreta y específica.

Preguntas a formular:

Es dentro de un año y estamos haciendo nuestra autopsia…

  • Hemos alcanzado (o incluso superado ampliamente) los objetivos A, B y C.
    • ¿Cuáles fueron los principales factores que condujeron a ello?
    • ¿Qué otros factores han intervenido?
  • Hemos fracasado o nos hemos quedado cortos en los objetivos A, B y C.
    • ¿Cuáles fueron los principales factores que lo provocaron?
    • ¿Qué otros factores intervinieron?
  • Volviendo a la actualidad…
    • ¿Cómo podemos asegurarnos de que activamos los impulsores identificados que más contribuirán a nuestro éxito?
    • ¿Cómo podemos abordar o mitigar los riesgos identificados que más nos harían fracasar?

Al final de cada sesión

Recapitula el aprendizaje y prioriza las áreas de interés.

En grupo, resume y capta los principales aprendizajes de las sesiones y qué prioridades señalan para que las aborde el equipo. En el mejor de los casos, estos ejercicios habrán permitido al equipo ver las cosas de forma más objetiva con cierta distancia, conectando puntos que quizá no hubieran sido tan fácilmente visibles cuando se estaba metido de cabeza en el trabajo real. Tal vez el equipo necesite más tiempo para contratar a las incorporaciones adecuadas al equipo, una mayor diversificación de los proveedores para evitar la escasez de productos, nuevos procesos para una mejor comunicación dentro del equipo sobre las necesidades de los clientes, o mantener las directrices de precios que han creado coherencia y reflejan adecuadamente el posicionamiento de la marca de la empresa.

Define los próximos pasos y el seguimiento.

Una vez resaltados los aprendizajes y las prioridades, crea un plan de acción para el equipo con los siguientes pasos iniciales articulados para cada prioridad, la propiedad clara de esas acciones y los plazos para completarlas. Al articular quién hará qué y para cuándo, no debe haber ambigüedad sobre lo que debe suceder tras estas reuniones, incluso si el siguiente paso para una prioridad concreta es organizar otra reunión para continuar el debate para determinar las acciones pertinentes, debido a las limitaciones de tiempo en la reunión inicial. También debe quedar clara la responsabilidad de programar esa reunión a una hora determinada.

Además, determina un proceso para que los planes en curso para cada prioridad se concreten más y lleven a cabo un seguimiento regular a lo largo del año. ¿Cuándo y con qué frecuencia comprobará el equipo el progreso de sus objetivos y prioridades, de modo que puedan abordarse los problemas a medida que surjan y puedan hacerse las correcciones oportunas? ¿Informarán los miembros del equipo en las reuniones semanales del personal, o lo harán mensual o trimestralmente?

Envía el resumen al equipo.

Enviar al equipo el resumen de los aprendizajes clave, las acciones, así como la propiedad y las responsabilidades de estas reuniones, garantiza que todos tengan la oportunidad de corregir cualquier cosa que pueda haberse captado de forma inexacta y asegura que todos trabajen con la misma información y comprensión. Esto también permite a los miembros del equipo supervisar activamente los factores de éxito y los riesgos a medida que trabajan para alcanzar los objetivos del equipo en el año siguiente.

El aprendizaje y la mejora continua como equipo requieren un debate abierto sobre lo que salió bien y lo que no en el año anterior, así como una evaluación realista de los posibles escollos y oportunidades que podrían conducir al fracaso o al éxito en el futuro. Utilizar el planteamiento anterior para realizar autopsias previas y posteriores puede ayudar a tu equipo a aumentar sus posibilidades de éxito continuado.


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