Mirando hacia el futuro: implicaciones del presente

El futuro que ya ha ocurrido

de Peter F. Drucker

En los asuntos humanos —políticos, sociales, económicos o empresariales— no tiene sentido intentar predecir el futuro, y mucho menos intentar mirar hacia el futuro 75 años. Pero es posible —y fructífero— identificar acontecimientos importantes que ya han ocurrido, irrevocablemente, y que tendrán efectos predecibles en la próxima década o dos. Es posible, en otras palabras, identificar y prepararse para el futuro que ya ha ocurrido.

El factor dominante para los negocios en las próximas dos décadas (ausencia de guerra, pestilencia o colisión con un cometa) no va a ser la economía ni la tecnología. Será demografía. El factor clave para las empresas no será el sobre población del mundo, de la que se nos ha advertido durante los últimos 40 años. Será el aumento debajo población de los países desarrollados: Japón y las naciones de Europa y América del Norte.

El mundo desarrollado está cometiendo un suicidio colectivo. Sus ciudadanos no tienen suficientes bebés para reproducirse, y la causa está muy clara: sus jóvenes ya no pueden soportar la creciente carga de mantener a una creciente población de personas mayores que no trabajan. Solo pueden compensar esa creciente carga recortando en el otro extremo del espectro de la dependencia, lo que significa tener menos hijos o no tener hijos.

Solo en los Estados Unidos el número de nacimientos (2,4 o más por mujer) es suficiente para mantener la población actual; pero incluso en los Estados Unidos, la tasa de natalidad de la población nativa está muy por debajo de la tasa general de reproducción. En el sur de Europa (Grecia, Italia, Portugal, España) la tasa de natalidad se sitúa justo por encima de 1. No es casualidad que esos países tengan la edad de jubilación más temprana y las prestaciones de jubilación más altas. En Alemania y Japón, la cifra es 1,5. En esos seis países, la población ya ha superado su punto máximo y está disminuyendo. La población estadounidense también disminuiría, si no fuera por la inmigración masiva desde el sur de la frontera estadounidense y desde Asia.

En concreto, la previsión oficial de la Unión Europea es que la población de Italia se reduciría de lo que actualmente es de unos 60 millones a menos de 40 millones en 50 años y a menos de 20 millones en 100 años. Los estadísticos del gobierno japonés predicen una caída de la población de su país de los 125 millones actuales a 55 millones, un 56% caída, dentro del siglo XXI. Quizás lo que es aún más importante, la mezcla entre los jóvenes en edad de trabajar y las personas mayores en todos esos países, incluido Estados Unidos, se deteriorará aproximadamente el doble de rápido que la caída de la población. Por supuesto, las tasas de natalidad pueden volver a subir, aunque hasta el momento no hay ni la más mínima señal de un nuevo baby boom en ningún país desarrollado. Pero incluso si las tasas de natalidad aumentaran de la noche a la mañana a la cifra de más de tres años del baby boom estadounidense que comenzó hace 50 años, pasarían 25 años antes de que esos bebés recién nacidos se conviertan en adultos plenamente educados y productivos. Para los próximos 25 años, en otras palabras, la subpoblación de los países desarrollados es un hecho consumado y tiene las siguientes implicaciones para sus sociedades y economías:

• La edad de jubilación real (la edad en que la gente deja de trabajar) aumentará en todos los países desarrollados a 75 años para las personas sanas, que son la gran mayoría. Ese aumento de la edad de jubilación se producirá mucho antes del año 2010.

• El crecimiento económico ya no puede provenir de poner a trabajar a más personas, es decir, de más recursos, tal como ha ocurrido en el pasado, ni de un aumento de las demandas de los consumidores. Solo puede provenir de un aumento muy pronunciado y continuo de la productividad del único recurso en el que los países desarrollados todavía tienen una ventaja competitiva (y que es probable que mantengan durante algunas décadas más): el trabajo del conocimiento y los trabajadores del conocimiento.

• No habrá una sola potencia económica mundial dominante, porque ningún país desarrollado tiene la base de población para apoyar ese papel. No puede haber ninguna ventaja competitiva a largo plazo para ningún país, industria o empresa, porque ni el dinero ni la tecnología pueden compensar durante mucho tiempo los crecientes desequilibrios de los recursos laborales. Las metodologías de formación desarrolladas durante las dos guerras mundiales, sobre todo en los Estados Unidos, ahora permiten elevar la productividad de una fuerza de trabajo manual preindustrial y no calificada a niveles de clase mundial prácticamente en muy poco tiempo, como demostró Corea hace 30 años y Tailandia lo está demostrando ahora. La tecnología, una tecnología completamente nueva, está disponible, por regla general, a un precio bastante bajo en el mercado abierto.

La única ventaja comparativa de los países desarrollados radica en la oferta de trabajadores del conocimiento. No es una ventaja cualitativa: las personas educadas de los países emergentes tienen el mismo conocimiento que sus homólogos del mundo desarrollado. Pero cuantitativamente, los países desarrollados tienen una enorme ventaja. El número de estudiantes universitarios y universitarios en toda China, que tiene una población de 1.250 millones de habitantes, no supera los 3 millones. Compare esa cifra con los 12,5 millones de estudiantes de Estados Unidos, que tiene una quinta parte de la población china. Convertir esta ventaja cuantitativa en una ventaja cualitativa es una forma —y quizás la única— de que los países desarrollados mantengan su posición competitiva en la economía mundial. Esto significa un trabajo continuo y sistemático sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento y del conocimiento, que sigue siendo descuidado y abismalmente bajo.

El conocimiento es diferente de todos los demás tipos de recursos. Se vuelve obsoleto constantemente, con el resultado de que el conocimiento avanzado de hoy es la ignorancia del mañana. Y el conocimiento que importa está sujeto a cambios rápidos y abruptos: de la farmacología a la genética en la industria de la salud, por ejemplo, y de los PC a Internet en la industria informática.

La productividad de los trabajadores del conocimiento y del conocimiento no será el único factor competitivo de la economía mundial. Sin embargo, es probable que se convierta en el factor decisivo, al menos para la mayoría de las industrias de los países desarrollados. La probabilidad de que esta predicción se haga realidad tiene implicaciones tanto para las empresas como para los ejecutivos.

La primera implicación —y general— es que la economía mundial seguirá siendo muy turbulenta y altamente competitiva, propensa a cambios abruptos a medida que cambian continuamente la naturaleza y el contenido del conocimiento pertinente.

Es probable que las necesidades de información de las empresas y de los ejecutivos cambien rápidamente. En los últimos años nos hemos concentrado en mejorar la información tradicional, que es casi exclusivamente información sobre lo que pasa dentro una organización. La contabilidad, el sistema de información tradicional y del que todavía dependen la mayoría de los ejecutivos, registra lo que sucede dentro de la empresa. Todos los cambios y mejoras recientes en la contabilidad, como el cálculo de costes basado en actividades, el cuadro de mando ejecutivo y el análisis del valor económico, siguen apuntando a proporcionar mejor información sobre los eventos dentro de la empresa. Los datos producidos por la mayoría de los nuevos sistemas de información también tienen ese propósito. De hecho, aproximadamente 90% o más de la información que recopila una organización se trata de eventos internos. Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá información sobre eventos y condiciones fuera la institución: no clientes, tecnologías distintas de las utilizadas actualmente por la empresa y sus competidores actuales, mercados no atendidos actualmente,. Solo con esta información una empresa puede decidir cómo asignar sus recursos de conocimiento para producir el mayor rendimiento. Solo con esa información una empresa puede prepararse para los nuevos cambios y desafíos derivados de cambios repentinos en la economía mundial y en la naturaleza y el contenido del conocimiento mismo. El desarrollo de métodos rigurosos para recopilar y analizar información externa se convertirá cada vez más en un desafío importante para las empresas y para los expertos en información.

El conocimiento hace que los recursos sean móviles. Los trabajadores del conocimiento, a diferencia de los trabajadores manufactureros, son dueños de los medios de producción: llevan sus conocimientos en la cabeza y, por lo tanto, pueden llevárselo consigo. Al mismo tiempo, es probable que las necesidades de conocimiento de las organizaciones cambien continuamente. Como resultado, en los países desarrollados, cada vez más de la fuerza laboral crítica —y la parte mejor remunerada de la misma— consistirá cada vez más en personas a las que no se puede «gestionar» en el sentido tradicional de la palabra. En muchos casos, ni siquiera serán empleados de las organizaciones para las que trabajan, sino contratistas, expertos, consultores, trabajadores a tiempo parcial, socios de joint venture,. Un número cada vez mayor de estas personas se identificarán por sus propios conocimientos y no por las organizaciones que les pagan.

Implícito en que la nueva movilidad de la fuerza de trabajo es un cambio en el significado mismo de la palabra organización. Durante más de un siglo, desde J.P. Morgan y John D. Rockefeller en Estados Unidos, Georg Siemens en Alemania, Henri Fayol en Francia, pasando por Alfred Sloan de GM, hasta el enamoramiento actual por los equipos, hemos estado buscando la organización «adecuada» para nuestras empresas. Ya no puede existir tal cosa. Solo habrá «organizaciones», tan diferentes entre sí como una refinería de petróleo, una catedral y un bungalow suburbano, aunque los tres sean «edificios». Todas las organizaciones de los países desarrollados (y no solo las empresas) deberán diseñarse para una tarea, tiempo y lugar (o cultura) específicos.

También hay implicaciones para el arte y la ciencia de la gestión. La gestión se extenderá cada vez más allá de las empresas comerciales, donde se originó hace unos 125 años como un intento de organizar la producción de cosas. El área más importante para desarrollar nuevos conceptos, métodos y prácticas será la gestión de la sociedad recursos de conocimiento, específicamente, la educación y la atención de la salud, que hoy en día se administran en exceso y se administran de forma insuficiente.

¿Predicciones? En absoluto. Esas son únicamente las implicaciones razonables para un futuro que ya ha ocurrido.

Espejo, espejo en la pared

de Esther Dyson

Los gerentes han estado pensando mucho en las muchas oportunidades que ofrece Internet. Pero también tendrán que realizar un cambio de mentalidad fundamental para vivir con éxito en un mundo en red. En pocas palabras, los ejecutivos y sus organizaciones tendrán que aprender a vivir con una mayor visibilidad y, quizás aún más aterrador, con la pérdida de control sobre la imagen corporativa.

Las empresas siempre han intentado con diversos grados de éxito controlar cómo son percibidas por el mundo exterior; sé testigo de la profusión de relaciones públicas, relaciones con inversores, relaciones corporativas y otras personas de «relaciones». Su tarea será aún más difícil. Si bien Internet permite a las empresas hablar directamente con sus clientes sin la ayuda de canales de distribución y publicidad masiva o la mediación de la prensa, también permite a los forasteros comunicarse entre sí y hablar de empresas entre sí sin pasar por esos mismos intermediarios.

En el mundo de la red, no puedes ni puedes esperar controlar la imagen de tu empresa; lo mejor que puedes hacer es influir en ella. Cualquier cosa y todo sobre una empresa se puede conocer: cada deslice, cada póliza, cada práctica. No puedes controlar lo que dice la gente sobre tu empresa. En Internet, dirán lo que les gusta, lo que puede ser una mezcla de realidad, ficción y opinión. Vivir con esta transparencia requiere que los ejecutivos cambien su forma de pensar fundamentalmente: tienen que aprender que su empresa es lo que la gente considera que es y que deben averiguar cómo sacar provecho de esa visibilidad.

Considere lo que ya está sucediendo en línea. Ya aparecen en Internet sitios corporativos de «fans», y también sitios anti-fans, administrados por personas que no están empleadas ni administradas por la empresa. Instintivamente, algunas empresas están persiguiendo esos sitios fraudulentos, la mayoría de las veces demandándolos por violaciones de derechos de autor o marcas comerciales. Las represalias son el camino equivocado, excepto en los casos más atroces. Es mucho mejor reconocer que no puedes tener un agarre firme sobre todo lo creado en tu imagen. Los sitios de fans pueden ser los mejores anunciantes de una empresa. ¿No es mejor trabajar? con sus creadores para influir en sus actividades? ¿Y no es mejor responder a las quejas legítimas o incluso injustificadas de las personas que tratar de silenciarlas?

Cuando tanto sobre ti es conocido o cognoscible, la franqueza es la mejor manera de ganar credibilidad. Roman Stanek, ejecutivo de Sybase, hizo precisamente eso en una conferencia que celebré recientemente en Europa. A una reunión de ejecutivos de empresas de informática y software (incluidos algunos del archicompetidor Oracle), habló con franqueza sobre el reciente desempeño de su compañía en Europa del Este. Dijo, en esencia, que nuestros clientes saben que la cagamos, nuestros competidores saben que la fastidiamos, y queremos que entiendas eso nosotros sé que la cagamos. Déjame explicarte las medidas que estamos tomando para arreglar la situación. La honestidad de Stanek le ganó muchos puntos ese día con los oyentes, que habían estado preparados para escuchar —y desestimar— el habitual discurso de relaciones públicas corporativas.

Además, como las personas pueden comunicarse libremente a través de Internet, la forma en que tratas a tus empleados será tan visible como la forma en que tratas con los clientes. En teoría, podría aplicar una política de lectura de todos los mensajes electrónicos que sus empleados envían a través de sus equipos corporativos. Es perfectamente legítimo hacerlo, siempre que divulgue la práctica a sus empleados. Pero, ¿cómo podría esperar atraer y retener a personas talentosas con tales políticas? Además, ¿en quién confiarías para leer todos esos mensajes?

En otras palabras, en las relaciones de una empresa con clientes y empleados, los límites de lo que se puede mantener privado se están estrechando. El mundo puede ver fácilmente a las organizaciones por lo que son, no por lo que pretenden ser. Para los ejecutivos, esta retroalimentación involuntaria, como verse a sí mismos en un espejo, puede ser incómoda al principio, pero es inevitable, e incluso puede resultar útil. Aquellas empresas y líderes empresariales que tendrán éxito en los próximos años aprenderán a responder a los comentarios en lugar de aplastarlos, y se volverán expertos en influir en lo que ya no pueden controlar.

La Corporación Ciudadana

de Charles Handy

«El lenguaje es la vestimenta del pensamiento», dijo Samuel Johnson hace 200 años. La forma en que hablamos los colores, la forma en que pensamos y la forma en que pensamos da forma a nuestra forma de actuar. Somos prisioneros inconscientes de nuestra lengua. Si bien la mayoría de las veces esta limitación importa poco, en momentos de cambios trascendentales en la cultura o la sociedad, el uso de viejas palabras para describir cosas nuevas puede ocultar el futuro emergente de nuestros ojos.

El antiguo lenguaje de la propiedad y la propiedad ya no nos sirve en la sociedad moderna porque ya no describe lo que es realmente una empresa. El lenguaje antiguo sugiere las prioridades equivocadas, conduce a políticas inapropiadas y excluya nuevas posibilidades. La idea de que una corporación sea propiedad de los actuales titulares de sus acciones es confusa porque no deja claro dónde reside el poder. Como tal, la noción es una afrenta a la justicia natural porque da un reconocimiento inadecuado a las personas que trabajan en la corporación y que son, cada vez más, sus principales activos. Hablar de ser dueño de otras personas, como hacen implícitamente los accionistas, podría incluso considerarse inmoral. Además, el lenguaje de la propiedad y la propiedad es un insulto a la democracia. Una de las grandes paradojas de nuestro tiempo es que son las organizaciones totalitarias de planificación centralizada, propiedad de forasteros, las que proporcionan los medios materiales de las grandes democracias. A las personas libres no les gusta ser instrumentos de otros. Los mejores de ellos, cada vez más, se negarán a unirse a tales instituciones o exigirán un alto precio por el sacrificio de sus derechos.

Necesitamos un nuevo lenguaje para liberar nuestra forma de pensar, y sugiero que sea el lenguaje de la política. Una corporación pública debe considerarse ahora no como una propiedad sino como una comunidad, aunque es una comunidad creada por un propósito común y no por un lugar común. Nadie es dueño de una comunidad. Las comunidades, como las conocen las democracias, tienen constituciones que reconocen los derechos de sus diferentes circunscripciones y establecen los métodos de gobierno. Los miembros principales de las comunidades son considerados como ciudadanos y no como empleados o «recursos humanos», ciudadanos con responsabilidades y derechos. Incluso en los casos en que entidades organizativas como Internet ya han adoptado nuevas formas, que pueden ser modelos para el futuro, carecemos del lenguaje para describirlas. Nadie «es dueño» de Internet. De hecho, es una comunidad de propósito común, que sirve a sus circunscripciones y que cuenta con el apoyo de ellos.

La corporación está cambiando, pero todavía se habla de ella como si fuera un oligopolio licenciado, autoproclamado, dominado, en el mundo anglosajón, por las presiones del mercado de valores. Sin embargo, la investigación sobre organizaciones duraderas y exitosas (véase «The Living Company», de Arie de Geus, HBR marzo-abril de 1997) sugiere que lo que permite a una corporación tener éxito a largo plazo es el deseo de inmortalidad, o al menos de una larga vida; un conjunto coherente de valores basado en la conciencia de la identidad propia de la organización; voluntad de cambio; y preocupación apasionada por desarrollar la capacidad y la confianza en sí mismos de sus habitantes principales, a quienes la empresa valora más que sus activos físicos. Sugiero que esas condiciones se cumplan mejor cuando las organizaciones están a la altura del significado literal de la palabra compañía— «compartir el pan» — y se consideran a sí mismos como comunidades, no como propiedad.

¿Qué diferencia habría si consideráramos a las corporaciones como comunidades, como estados soberanos dentro de los estados? La diferencia clave es que una comunidad es algo a lo que uno pertenece, mientras que, a su vez, no pertenece a nadie. Esta inversión del concepto de propiedad tiene implicaciones para la forma en que se gobierna la comunidad. Requiere una definición más clara del vínculo entre el individuo y la organización, algo que podría llamarse contrato ciudadano, así como de las relaciones con las demás partes interesadas, en particular los proveedores de capital, que deben recibir las recompensas que les corresponde. Por último, la cultura y el propósito de la comunidad tienen que invadir la organización.

Con el tiempo, se desarrollará una nueva teoría de la corporación. Las ganancias son el elemento vital de cualquier negocio, pero la vida consiste en algo más que mantener la sangre fluyendo; de lo contrario, no valdría la pena vivirla. A medida que más empresas se den cuenta de esta verdad, se interesarán cada vez más en enriquecer la vida de las personas que trabajan en ellas. Con el tiempo, las leyes que rigen a las corporaciones cambiarán para reflejar la nueva realidad. En primer lugar, sin embargo, necesitamos un lenguaje para explicar esta nueva teoría: un lenguaje de comunidad y ciudadanía, no de propiedad. Como dijo Ludwig Wittgenstein: «Las palabras permiten los hechos».

¿Eres sabio de la máquina?

de Paul Saffo

«¿Eres inteligente con las máquinas?» La pregunta me mira fijamente desde un anuncio que lanzan máquinas mimeográficas en el número de la Resumen literario fechado el 11 de junio de 1927. Su autor desconocido responde a la pregunta con la certeza reconfortante de que el «sabio de la máquina» comprará el mimeógrafo, confiando como cuestión de fe en que realizará un importante trabajo nuevo al servicio de menores costos operativos y mayor eficiencia.

Naturalmente, las empresas de informática y software están haciendo lo mismo hoy: compre nuestras máquinas para mejorar su negocio. Pero los gerentes de máquinas de hoy y de mañana desconfiarán de esa afirmación, porque la naturaleza de la máquina y el desafío han cambiado.

En 1927, el desafío consistía en reducir el costo laboral de recopilar y difundir información. Liberados de la monotonía de la reproducción manual, los empleados humanos podrían ser asignados a tareas de mayor valor. Las herramientas eran más sencillas entonces y sus beneficios eran más evidentes.

Setenta años después, el desafío es muy diferente. El uso de la máquina es esencial pero no suficiente. A medida que nuestras herramientas se vuelven cada vez más complejas e interconectadas y son más fundamentales para la conducción de los negocios, sus beneficios también se vuelven más difíciles de reconocer. Además, los ejecutivos necesitan conocer y comprender la lógica del trabajo que realizan las máquinas y, sobre todo, los límites más allá de los cuales no se pueden empujar esas herramientas.

Mientras tanto, el volumen de información continúa expandiéndose exponencialmente, generado por máquinas que conversan con otras máquinas en nuestro nombre. Cada actividad empresarial deja atrás una estela de información, desde los datos que se separan de los controladores de procesos de producción hasta los registros de transacciones generados a través de redes de tarjetas de crédito minoristas. Y la creciente centralidad de Internet para fines comerciales no hará más que aumentar la inundación.

Todas nuestras innovaciones nos han dejado a flote en un mar creciente de información, por el que debemos navegar con herramientas que distan mucho de estar a la altura. Ni siquiera apreciamos plenamente nuestra situación, etiquetándola erróneamente como «sobrecarga de información» cuando no es consecuencia de la cantidad de información a la que nos enfrentamos, sino de la brecha entre el volumen de información y la eficacia de las herramientas sensoriales que la tecnología ha creado para nosotros.

Las mejores herramientas pueden reducir la brecha. En la próxima década, las nuevas herramientas sensoriales más importantes serán aquellas que ayuden a las personas a visualizar y simular. Las técnicas de visualización reducen los vastos y oscuros conjuntos de datos en imágenes fácilmente comprensibles. Y los sistemas de simulación se convertirán en ruedas de entrenamiento intelectual para los ejecutivos, lo que les permitirá experimentar con estrategias en el indulgente mundo del ciberespacio, de la misma manera que los pilotos de la Guerra del Golfo realizaron misiones de práctica antes de volar lo real.

La brecha se puede reducir, pero los sabios de la máquina también saben que nunca se puede cerrar, ya que las mismas herramientas que usamos para crear sentido generan aún más información propia. La información genera aún más información y las herramientas de información son formidables criadores.

Si no tenemos cuidado, perseguiremos nuestras nuevas herramientas, como Alicia, por una madriguera digital de retrocesión de información infinita, y así es como puede suceder. La tentación, a medida que la simulación y otras herramientas sensoriales se vuelvan más sofisticadas, será sustituirlas por el juicio humano. Sería un error.

Hace siete décadas, los administradores de máquinas podían adoptar casi cualquier tecnología de la información, como el mimeógrafo, con la fe de que les ayudaría a recopilar y difundir información (cuanta más información, mejor) y así mejorar sus negocios. Hoy en día, los ejecutivos de máquinas no solo sabrán cuándo y cómo usar las nuevas herramientas que les brinda la tecnología, sino también cuándo apagar sus computadoras y seguir su propio consejo.

Comunidades de líderes y alumnos

de Peter M. Senge

Casi todo el mundo está de acuerdo en que el modelo corporativo de mando y control no nos llevará al siglo XXI. En un mundo de creciente interdependencia y cambio rápido, ya no es posible descifrarlo desde arriba. Tampoco, como los directores ejecutivos de hoy siguen descubriendo, ¿es posible comando para realizar los profundos cambios sistémicos necesarios para transformar las instituciones de la era industrial para la próxima era empresarial. Cada vez más, las organizaciones exitosas crean ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, mediante la creación y el intercambio continuos de nuevos conocimientos. Las implicaciones que este cambio tendrá para la teoría y la práctica de la gestión son imposibles de sobrestimar. Sin embargo, podemos empezar por repensar nuestros conceptos más básicos de liderazgo y aprendizaje.

El liderazgo es lo primero. En la era del conocimiento, finalmente tendremos que abandonar el mito de los líderes como héroes aislados que dirigen sus organizaciones desde lo alto. Las directivas descendentes, incluso cuando se implementan, refuerzan un entorno de miedo, desconfianza y competitividad interna que reduce la colaboración y la cooperación. Fomentan el cumplimiento en lugar del compromiso, pero solo un compromiso genuino puede generar el coraje, la imaginación, la paciencia y la perseverancia necesarias en una organización que crea conocimiento. Por estas razones, el liderazgo en el futuro se distribuirá entre diversos individuos y equipos que comparten la responsabilidad de crear el futuro de la organización.

Construyendo un comunidad de líderes dentro de una organización requiere reconocer y desarrollar

• líderes de línea locales, gerentes con una importante responsabilidad final, como los gerentes de unidades de negocio, que introducen e implementan nuevas ideas;

• líderes ejecutivos, gerentes de alto nivel que asesoran a líderes locales y se convierten en sus «socios de pensamiento», que administran el cambio cultural mediante cambios en su propio comportamiento y en el de los equipos de alto nivel, y que utilizan su autoridad para invertir en nuevas infraestructuras de conocimiento, como laboratorios de aprendizaje; y

• networkers internos, personas, a menudo sin autoridad formal, como consultores internos o profesionales de recursos humanos y trabajadores de primera línea, que se mueven por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con nuevas ideas y prácticas.

En las organizaciones creadoras de conocimiento, estos tres tipos de líderes dependen absolutamente el uno del otro. Ninguno por sí solo puede crear un entorno que garantice la innovación continua y la difusión del conocimiento.

En cuanto al aprendizaje, después de seis años de experimentación colaborativa como parte del Centro de Aprendizaje Organizacional (OLC) del MIT, empresas como Ford, Shell Oil, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel están descubriendo que el aprendizaje institucional duradero surge solo de tres interrelacionados actividades:

investigación, la búsqueda disciplinada del descubrimiento y la comprensión que conduce a una teoría y un método generalizables;

creación de capacidad, la mejora de las capacidades y los conocimientos de las personas para lograr resultados acorde con sus aspiraciones personales y profesionales más profundas; y

práctica, lo que sucede en las organizaciones todos los días: personas que trabajan juntas para lograr resultados prácticos y desarrollar conocimientos prácticos en el proceso.

Hoy en día, el proceso de creación de conocimiento se ha fragmentado profundamente. Las tres actividades principales suelen ser llevadas a cabo por instituciones especializadas, desconectadas y a menudo antagonistas: universidades, consultoras y empresas. Con demasiada frecuencia, los resultados son investigaciones de torres de marfil que rara vez se aplican, proyectos de consultoría que ofrecen recomendaciones para resolver problemas pero rara vez fortalecen la capacidad de las personas para dejar de crear los problemas en primer lugar, y la lucha contra incendios sin parar mientras los gerentes pasan de una crisis a otra.

Los profundos problemas sistémicos que afligen a nuestras instituciones y a la sociedad no se remediarán hasta que redescubramos lo que se ha perdido en esta era de especialización: la capacidad de honrar e integrar la teoría, el desarrollo personal y los resultados prácticos. De hecho, los antiguos miembros corporativos del OLC, junto con el MIT, se han reformado como la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional para hacer precisamente eso.

En cierto sentido, tal cambio implica volver a un modelo de comunidad más antiguo: sociedades tradicionales que respetaban por igual a los ancianos su sabiduría; maestros por su capacidad para ayudar a las personas a crecer; y guerreros, tejedores y cultivadores por sus aptitudes para la vida.

Enfrentados al milenio, nos enfrentamos a dos desafíos críticos: cómo abordar problemas profundos para los que el liderazgo jerárquico por sí solo es insuficiente y cómo aprovechar la inteligencia y el espíritu de las personas en todos los niveles de una organización para construir y compartir conocimientos continuamente. Nuestras respuestas pueden llevarnos, irónicamente, a un futuro basado en formas de organización más antiguas y más naturales: comunidades de líderes diversos y eficaces que empoderan a sus organizaciones para que aprendan con cabeza, corazón y mano.