Micro capitalismo: el futuro informático de Europa del Este

A lo largo de Europa Central y la Unión Soviética, los empresarios informáticos están emergiendo de las conchas de organizaciones estatales para comenzar el proceso emocionante pero caótico de construir una economía de mercado. La base de clientes está ansiosa y alfabetizada. Los programadores son inteligentes e inventivos. Pocas personas son complacientes, y muchas tienen miedo. Nadie puede controlar este […]
Micro capitalismo: el futuro informático de Europa del Este

En toda Europa Central y en la Unión Soviética, los empresarios informáticos emergen de los caparazones de las organizaciones estatales para comenzar el emocionante pero caótico proceso de construir una economía de mercado. La base de clientes está entusiasmada y alfabetizada. Los programadores son inteligentes e ingeniosos. Pocas personas son complacientes y muchas tienen miedo. Nadie puede controlar este proceso de desarrollo. O pueden contribuir a ello, como están haciendo los empresarios, o pueden quitarse del camino, como espero que hagan los gobiernos del Este y del Oeste.

La situación es muy parecida a las primeras versiones de un nuevo software: muchas ideas y funcionalidad, pero no mucha coherencia ni pulido. Una comunidad de desarrolladores con conocimientos técnicos está realizando interesantes actividades de I+D y compartiendo su trabajo. Pero dado el estado primitivo del mercado informático y el débil (pero mejorando) estado de protección de los derechos de autor, estos innovadores no pueden vender gran parte de lo que crean. Por lo tanto, no se molestan en hacer que sus productos sean fáciles de usar, en encontrar los últimos errores o en apoyar a los clientes que usan sus primeras versiones. Además, dado que no hay un mercado privado exigente ni una coordinación burocrática eficaz, personas talentosas están trabajando en muchos proyectos redundantes. Ya es bastante malo descubrir que alguien te ha robado tu trabajo; es aún peor emprender un esfuerzo de desarrollo agotador y no producir nada mejor que lo que ya está disponible.

Sin embargo, un visitante no puede viajar por esta región, como lo he hecho regularmente en los últimos dos años, y no se deja impresionar por la promesa de lo que está sucediendo. He visitado principalmente a empresarios y empresas más pequeñas, jóvenes y marginadas hasta el momento, y no por accidente. La industria de los ordenadores personales en los Estados Unidos ha estado en pleno apogeo durante unos 15 años, y solo una gran empresa entró con éxito como una gran empresa: IBM. Los prósperos gigantes actuales (Apple, Compaq, Lotus, Microsoft) crecieron gracias a la audacia, la imaginación y la persistencia de sus fundadores. Así es como van a ir las cosas en el Este también. Las historias de éxito no serán las vastas organizaciones gubernamentales que son fáciles de identificar —Robotron en lo que una vez fue Alemania Oriental, Videoton en Hungría, Iskra en Yugoslavia— sino empresas fundadas por hombres y mujeres cuyos nombres aún no son familiares.

Lamentablemente, muchos inversores occidentales carecen de esta perspectiva. Una y otra vez, los bancos han demostrado que preferirían prestar a instituciones grandes, familiares y respaldadas por el gobierno que a pequeñas empresas prometedoras que necesitan desesperadamente crédito (o, mejor aún, capital). Pocos toman la iniciativa de decir: «Puede que esta persona no tenga un historial, pero sí lo promete». Por supuesto, si todos adoptan esa actitud, tendrán razón. Las startups no tendrán oportunidad. Pero si suficientes personas se arriesgan con lo que no se ha probado y no se ha probado, como a veces hacen los capitalistas de riesgo en Occidente, ganarán a largo plazo. Recuerde, las credenciales del fundador de Lotus, Mitch Kapor, incluían trabajo como disc jockey y profesor de meditación trascendental, pero sin experiencia empresarial real.

Las empresas occidentales también deben entender qué tipo de inversión se necesita. En informática, al menos, el capital fijo (grandes edificios, maquinaria, suministros) puede ser menos importante que los gastos continuos del capital humano y de la organización: capacitación, educación y pruebas y errores relacionados con la configuración de sistemas y procedimientos. Lleva tiempo aprender a dirigir incluso una pequeña empresa, cómo atender a los clientes, cómo seleccionar y comercializar productos, cómo usar los equipos comprados o copiados del extranjero. En Occidente, estamos empezando a capitalizar este conocimiento con sistemas expertos, software colaborativo, plantillas de software y similares. Pero en Oriente, donde el talento es barato e inteligente, la economía sigue favoreciendo al capital humano. Las empresas occidentales deberían ayudar a los europeos del Este a automatizar sus fábricas y formar a sus empleados para que trabajen en pequeñas empresas de servicios como software, distribución y servicio técnico. Si lo hacen, pueden cambiar el mundo. Con suerte, serán recompensados por sus esfuerzos.

Historias de dos emprendedores

Gabor Bojar y Ulrich Zimmer sugieren lo que es posible. Graphisoft, el primer distribuidor de Macintosh en Hungría, es una de las pocas empresas centroeuropeas que ha logrado vender software en Occidente, y más que eso, venderlo bajo su propio nombre. El fundador Gabor Bojar trabajó en un instituto estatal de geofísica a finales de la década de 1970. Se fue en 1980, cuando el instituto declinó apoyar más trabajos en su software de modelado. Él y un colega estudiantil encontraron trabajos de programación en el extranjero, especialmente en Alemania Occidental, con los que podían ganar divisas fuertes. Su suerte llegó en 1982 cuando el Ministerio de Energía húngaro se metió en problemas al intentar instalar una central nuclear basada en diseños soviéticos que incluían una serie de actualizaciones incompatibles. El proyecto ya tenía tres años de retraso, dice Bojar, y las tuberías de la complicada estructura tridimensional no encajaban.

El ministerio solicitó ofertas para asistencia de ingeniería, centrándose en la ayuda de Oriente porque la tecnología occidental tenía restricciones a la exportación y era demasiado cara. Los postores eran empresas gigantes como Videoton, instituciones académicas de prestigio como la Universidad Técnica de Budapest, y Bojar y su único colega.

Bojar sabía que su única esperanza de ganar era terminar el software antes de que terminara el período de licitación de seis meses, para resolver el problema de los burócratas antes de que decidieran a quién elegirían resolverlo. Bojar y su colega se dedicaron a la tarea, alquilando el ordenador del instituto de geofísica para utilizarlo por la noche, producir unos 300 dibujos de ingeniería basados en su nuevo software y completar el trabajo a tiempo. El ministerio del poder utilizó sus dibujos para demostrar su punto principal (que los planes soviéticos eran inconsistentes) y pagó a Graphisoft$ 30.000 para ellos. Y como el ministerio no tenía computadora, Graphisoft se quedó con el software que se había desarrollado para generar los dibujos.

Ese pago fue 30 veces mayor que el capital inicial de Graphisoft y financió la empresa durante los dos años siguientes. A continuación, Bojar llevó el software a una feria comercial de Múnich para encontrar un proveedor de hardware, pero tuvo poco éxito. Eventualmente, él y su pareja ganaron el apoyo de Apple en forma de un préstamo para reescribir el software para la Lisa. Mostraron el producto en la Feria de Hannover en 1984 con críticas favorables, pero la propia Lisa fue un fracaso. En total, vendieron 14 copias del software, 10 a una empresa italiana y 4 en Alemania Occidental. Pero eso fue suficiente para mantenerlos vivos hasta la versión Macintosh.

Ahora con 50 personas, 30 de las cuales son desarrolladores, Graphisoft vende su software en toda Europa occidental. Sus productos incluyen ArchiCAD para arquitectos, TopCAD para ingeniería mecánica y PlotMaker, un programa de diseño para dibujos CAD. Las ventas alcanzaron las 2.000 unidades en 1989. Bojar esperaba que las ventas de su empresa se duplicaran en 1990.

Gabor Bojar es una de las personas más expertas en negocios con las que me encontré en mis viajes; entiende la desventaja que sufre Graphisoft al no tener mercado nacional y, por lo tanto, poca retroalimentación directa de los clientes. Los programas de la compañía se ejecutan en Macintosh, y prácticamente no hay Mac en Europa Central ni en la Unión Soviética; obviamente, en este momento hay poco mercado local para el software.

Así que Bojar trabaja en dos frentes. En primer lugar, se está acercando a sus clientes fuera de Europa Central. Tras una serie de desventuras, Graphisoft ha establecido una oficina para cinco personas en el sur de San Francisco. El objetivo es establecer una red de revendedores profesionales en los Estados Unidos y brindar soporte a ella y a los clientes directamente. Las ventas aún no están a la altura de las expectativas, pero los distribuidores satisfechos de Graphisoft y los 200 clientes están proporcionando comentarios sobre las mejoras y el posicionamiento que Bojar necesita.

Su otra iniciativa es crear un mercado nacional mediante la distribución del Mac en Hungría. Graphisoft R&D seguirá desarrollando software y vendiéndolo directamente a sus clientes en Hungría y Estados Unidos, mientras que Graphisoft Trading creará y dará soporte a una red de distribuidores Macintosh en Hungría. Al concentrarse en la edición electrónica y la ingeniería, Bojar espera vender 1.000 Mac el primer año.

Ulrich Zimmer es, en algunos aspectos, incluso más notable que Gabor Bojar, aunque solo sea porque es un empresario tecnológico que creció en Alemania Oriental, el país con quizás los mercados más controlados de toda Europa Central. Zimmer ha sido empresario durante dos décadas, innovando con éxito dentro de las restricciones sofocantes del comunismo de Alemania Oriental para construir una organización estatal notablemente exitosa. El verano pasado, sin embargo, al tener en cuenta las tensiones de la transición a una economía de mercado, Zimmer decidió no privatizar la organización que había pasado 20 años construyendo sino empezar de nuevo desde cero.

La historia de la informática en Alemania Oriental es la historia de Robotron, una enorme empresa gubernamental (66.000 empleados) que controlaba casi todo. Robotron no solo dominó el negocio informático de Alemania Oriental, sino que también exportó 60% de su producción, principalmente para el bloque oriental. (La URSS por sí sola representaba unos 40% de ventas, incluidos muchos de los más de 100 mainframes que Robotron produce cada año). A diferencia de Videoton, la empresa estatal húngara, Robotron tenía poco interés en la compatibilidad con productos occidentales, ya que producía software y hardware. El objetivo declarado de Alemania Oriental era la independencia del capitalismo y de los productos capitalistas. Las computadoras y el software de Robotron tendían a ser copias reconocibles de los estándares occidentales: dos, VAX, mainframes IBM. Pero la empresa tenía un enorme exceso de personal, gastaba enormes sumas en I+D de forma improductiva, ya que con frecuencia ignoraba las normas técnicas occidentales y construía sus equipos en instalaciones anticuadas.

Zimmer y sus seis colegas fueron una de las pocas excepciones a la hegemonía de Robotron. Comenzaron su empresa, ORT, a finales de la década de 1960, una organización estatal creada para prestar servicios de procesamiento a unas pocas empresas locales de la ciudad de Karl Marx Stadt (recientemente rebautizada Chemnitz). El gobierno le dio a ORT un par de versiones Robotron de minicomputadoras DEC y las puso en marcha. El gobierno no tenía ningún interés particular en ver crecer la ORT, pero Zimmer sí lo hizo. Su padre, banquero, había trabajado en Estados Unidos durante seis años antes de la guerra y transmitió parte de su iniciativa a su hijo, que nació en 1942. «Fuimos disciplinados e hicimos nuestro plan, así que nos quedamos en paz», dice. «Pero por dentro, trabajábamos más libremente; éramos menos rígidos».

Además de procesar nóminas y cosas similares, ORT comenzó a escribir y vender software. Sus productos no formaban parte necesariamente del plan de nadie, pero las empresas podían encontrar espacio suficiente en sus presupuestos para permitir que la ORT creciera lentamente a lo largo de los años hasta llegar a 80 personas en 1989. (Los ingresos anuales fueron de unos 5 millones de Ostmarks, o$ 3 millones al nuevo tipo de cambio.) «La mayoría de las demás compañías consiguieron que todos sus negocios pasaran por el estado», dice Zimmer. «Pero llevamos 20 años vendiendo anuncios y enviando correos para encontrar clientes. Tenemos unos 150 clientes que acuden a nosotros al menos una vez al año».

ORT también buscaba recursos en un país donde pedir sillas era un proceso de un año lleno de papel, y el plan no permitía el crecimiento de las pequeñas empresas. Pero ORT podría usar sus propias ganancias si no hacía alarde de ellas. «En lugar de devolver nuestras ganancias al estado», dice Zimmer, «seguimos invirtiéndolas».

La ORT se limitó de facto a los equipos de Robotron; de hecho, siguió a Robotron por todo el bloque oriental hasta clientes como la fábrica de autobuses Ikarus en Hungría y la fábrica química Leon Tadjer en Bulgaria. En Alemania Oriental, sus clientes incluían una amplia gama de empresas gubernamentales y conjuntos más pequeños. Pero recientemente, se ramificó a UNIX y equipos occidentales y está buscando vender y dar soporte a hardware para una empresa occidental que busca un punto de apoyo en el Este. Zimmer ha asistido a la formación empresarial de Siemens y ha tenido conversaciones sobre la reventa de sus productos. «Durante tres años», dice, «hemos estado trabajando y hablando con empresas occidentales, y hemos aprendido de cada una de ellas».

Cuando conocí a Zimmer por primera vez la primavera pasada, su objetivo era convertir a ORT en una empresa privada, quizás con algunos inversores externos pero con el control en sus manos y en las de sus socios. Exactamente cómo funcionaría esto no estaba claro; él y sus colegas no tenían los fondos para comprar el estado. Mientras tanto, Zimmer había iniciado una pequeña empresa privada en el lado hacia el que podía dirigir el negocio si tenía problemas para mantener el control de la ORT. Los conflictos de intereses eran claros para mí, pero desde el punto de vista de Zimmer, él y sus socios habían dedicado sus vidas, 15 horas al día, a construir ORT. ¿No merecían alguna recompensa?

El otoño pasado, Ulrich Zimmer pasó por mi oficina en Nueva York. Volvía a casa de un viaje a Seattle, donde visitó a proveedores de software, y había tomado una gran decisión: en lugar de intentar comprar su compañía de software de 80 personas al estado, él y 9 socios comenzarían de nuevo por su cuenta. «Había demasiados problemas que habríamos mantenido junto con la empresa», dijo.

En particular, el problema del exceso de personal. La ORT empleaba a 80 personas pero solo necesitaba 50. Ahora, con solo 10 personas de alta calidad que son propietarios (incluidos 6 programadores y 2 especialistas en hardware), cada empleado tiene un incentivo tangible para trabajar duro. La nueva empresa de Zimmer, Software direkt GmbH Chemnitz, se concentrará en vender y dar soporte a paquetes estándar de computadoras personales de proveedores como Microsoft, Software Products International y SCO. También venderá y dará soporte a los ordenadores personales IBM, Compaq y Epson.

La relación con IBM fue en parte un golpe de suerte, dice Zimmer. En julio, ORT tuvo un visitante de SES, Senior Expert Service, una especie de Cuerpo de Paz de Alemania Occidental de gerentes jubilados que consultan a precios bajos en los países en desarrollo. Este experto en particular, Guenther Simons, ofreció valiosos consejos sobre marketing y teneduría de libros. Pero lo mejor de todo es que ofreció contactos. Simons había sido ejecutivo de marketing de IBM en Dusseldorf durante 30 años y puso a Zimmer en contacto con todas las personas adecuadas. Con una financiación de 100.000 DM (75.000 DM de una empresa de software de Alemania Occidental y 25 000 DM de los 10 socios), Zimmer fundó la empresa en septiembre. Está alquilando un espacio que estaba usando ORT y heredó tres líneas telefónicas (quizás el activo más importante: dos para voz y una para fax).

La historia de Ulrich Zimmer sugiere la rapidez con la que el mercado empieza a funcionar una vez que lo dejas. El viaje de Zimmer a Estados Unidos fue el primero. Su banda de 10 personas probablemente creará tanto valor en el próximo año como lo hizo ORT con 80. Una pregunta, por supuesto, es ¿qué pasa con las 70 personas que quedan atrás? Diez se han unido a dos joint venture con empresas alemanas en consultoría y servicios de hardware. Veinticinco se han unido a una oficina alemana de servicios de procesamiento llamada RZS que se hará cargo de gran parte del negocio de ORT. Veinte han encontrado trabajo en otros lugares. Eso deja a los antiguos colegas de Zimmer en ORT con 15 personas. Con suerte, pueden trabajar más duro y eficazmente en la «nueva» ORT que en la antigua. Pero el instinto de Zimmer es correcto: puede ser posible cambiar o revitalizar a las personas una por una, pero para construir una organización verdaderamente diferente, hay que empezar de cero.

Moscow Micros: nuevos canales de distribución

Europa Central y la Unión Soviética sufren décadas de dedicación a la industria pesada a expensas de la agricultura y los servicios. El descuido de la agricultura es evidente; aparece en los estantes vacíos de los supermercados y en las importaciones de alimentos procedentes de Occidente. El descuido de los servicios es más sutil pero no menos real. Y gran parte del impacto es psicológico: la idea de que la única forma de valor es el valor tangible. Pedir a las personas que paguen por la propiedad intelectual o por la distribución de bienes en lugar de los propios bienes se considera explotación. La información es un bien público: «¿Por qué debemos pagar por el conocimiento común?» El servicio se considera servidumbre. Los vendedores soviéticos no dicen: «¿Puedo ayudarte?» sino más bien, «estoy escuchando».

La distribución está particularmente infravalorada e infravalorada en toda Europa Central y la Unión Soviética. En la URSS, por ejemplo, comprar productos solo para revenderlos es técnicamente ilegal en la mayoría de los casos. Es comprensible que muchas empresas occidentales consideren el mercado soviético como un gran problema. Pero algunos lo consideran una oportunidad para el desarrollo de los servicios en general, la distribución en particular, y la creación de representantes conocedores en todo el Este.

Las empresas que forman a estos representantes también obtienen otros beneficios. En este momento, los usuarios de computadoras no conocen la tecnología lo suficientemente bien como para ser buenos clientes. No están seguros de qué pedir o buscar, y tienden a comprar sistemas completos en lugar de componentes de alto rendimiento o paquetes de software especializados. Los buenos clientes exigen buenos productos y, por lo tanto, mejoran la capacidad de los proveedores para competir en otros lugares. Cuantos más proveedores de hardware y software «buenos clientes» puedan crear en Europa del Este, más competidores serán formidables allí y en otros lugares.

Esto es especialmente cierto en la Unión Soviética. A diferencia de Hungría, donde los clientes pueden cruzar fácilmente la frontera y comprar un PC en Austria, los clientes de Moscú dependen de la llegada de proveedores externos. Eso hace que sea especialmente arriesgado comprar un clon de un distribuidor del mercado negro. ¿Qué sucede cuando su máquina se avería o necesita piezas de repuesto? Del mismo modo, aunque los programadores soviéticos leen muchas publicaciones periódicas, de PK Mir (la versión soviética de Mundo PC) a BYTE y Versión 1.0—el público en general está mal informado sobre las marcas y la reputación. Está IBM y, tal vez, Apple (recién activa en este mercado), y hay todos los demás.

Pero la escena de la distribución en Moscú se está calentando. Los participantes de los Estados Unidos finalmente están haciendo un progreso visible en los esfuerzos iniciados hace uno o dos años. De particular interés, se han abierto dos «tiendas de informática» en Moscú, aunque es engañoso pensar en ellas como «tiendas» en el sentido tradicional. Sus productos se venden casi exclusivamente por dólares (en lugar de los rublos que transportan la mayoría de sus clientes potenciales), y sus instalaciones son en realidad salas de exposición. Jack Byers de JV Dialogue, una exitosa empresa conjunta que distribuye productos de Microsoft, lo expresa así: «Las tiendas son irrelevantes aquí. En las tiendas de alimentos de moneda fuerte, no tienen escaparates porque no quieren causar disturbios». JV Dialogue vende solo de forma directa.

La primera tienda es el outlet ComputerLand, que abrió sus puertas el pasado mes de marzo. No son exactamente los 5 minutos a pie de la Plaza Roja lo que ha sido promocionado en la prensa; es más como un viaje en metro de 15 minutos hacia el sur y entonces a 5 minutos a pie del Hotel Orlyonok, donde se encuentra en la planta baja, en la parte trasera, con un escaparate exterior. Por lo general, las ventas se realizan en moneda fuerte a unidades estatales que tienen cuentas en moneda fuerte y a la empresa conjunta u oficina extranjera impares. Al igual que la mayoría de los puntos de venta de gama alta (y en la Unión Soviética los PC son un artículo de gama alta), esto es más una sala de exposición que una tienda donde la gente pasa por una segunda impresora, un PC de repuesto o la última versión de Lotus 1-2-3. Muestra un grupo de ordenadores en un soporte central y una colección de paquetes de software (una caja cada uno) en un soporte de pared.

ComputerLand Moscow fue concebida y organizada por Mike Tseytin, un emigrado soviético propietario de un par de tiendas ComputerLand. Cuenta con el apoyo entusiasta de la sede de ComputerLand en los Estados Unidos, pero comenzó de forma independiente de ComputerLand Europe.

Tseytin dejó la Unión Soviética hace diez años cuando tenía 18 años. Después de iniciarse en el negocio de la informática en el departamento de servicios de un pequeño equipo de software, adquirió la franquicia ComputerLand en Secaucus, Nueva Jersey en 1988. También es dueño de una tienda ComputerLand en Filadelfia.

En la Unión Soviética, confía en su socio Boris Kogan, que solía trabajar para el gobierno en telecomunicaciones y emigró hace dos años. Kogan vuelve cada dos meses y tiene contactos que servirán bien a ComputerLand Moscow. La empresa, que emplea a unas 15 personas, es propiedad total de Tseytin y sus socios, Kogan y Lenny Pollak (aunque administran la feria Comtek con una empresa conjunta soviética, Crocus). ComputerLand Moscow vende hardware solo por dólares, pero proporciona soporte y software por rublos.

ComputerLand ha enviado recientemente uno de sus pedidos más grandes:$ 100.000 por 100 máquinas fabricadas por AST Research, a Gosplan, la agencia de planificación estatal. Gosplan tiene menos que planificar a medida que más y más producción se vuelve privada, pero su nuevo objetivo es pronosticar la demanda y decretar la oferta, una tarea mucho más difícil. ComputerLand tiene otros pedidos en camino y algunos que se han enviado, dice Tseytin, pero la venta de AST fue especialmente visible porque los rusos siguen comprando en su mayoría clones «sin nombre».

MicroAge, otro gran minorista estadounidense, también está en movimiento. Su presencia en la Unión Soviética es en gran parte obra de Geoffrey Carr-Harris, un inversor privado radicado en Toronto que pasó tres años estudiando (cantando y bailando) en la Georgia soviética y que no podía olvidar el lugar. Su empresa, el Grupo Phargo, es socio de tres joint venture en la Unión Soviética, cada una con sus propios socios gubernamentales soviéticos.

Una, AgroEngineering, trabaja con recursos agrícolas y naturales. Su primer proyecto es una planta procesadora de piel de oveja que exporta, generando dólares de contrapartida. La segunda, Kniga Printshop, una empresa conjunta con la editorial Kniga del gobierno, dirige AlphaGraphics, una tienda de impresión y copiado en el centro de la calle Gorky, en su mayoría en dólares. Tiene tanto éxito que ha abierto una segunda sucursal en el Hotel Cosmos, un lugar de extranjeros ricos en dólares, y dos librerías. Kniga también distribuye un resumen diario del mismo día del Los Angeles Times a 500 suscriptores de Moscú y recientemente organizó la impresión de tres millones de bolsas de bandejas y tres millones de blocs de pedidos para McDonald’s.

La tercera empresa conjunta es RepCo, con 250 empleados, que posee la franquicia MicroAge y participa en una amplia gama de proyectos técnicos. Phargo tiene un 50% interés; la otra mitad pertenece al Ministerio de Salud de Georgia (40%) y dos cooperativas en Moscú y Tiflis (Georgia).

Su experiencia con AlphaGraphics impresionó a Carr-Harris la importancia de los ordenadores y de las franquicias, por lo que en 1988 aprovechó la oportunidad de asumir la franquicia MicroAge para Europa Central y la URSS. Al frente de la operación de Moscú (el único hasta el momento) está Victor Belilovsky, un exgerente de modales apacibles y ávido usuario de computadoras que conoció a Carr-Harris mientras trabajaba en el instituto estatal de comercio (interno) soviético, donde desarrollaba modelos informáticos de patrones comerciales, lo cual es casi un trasfondo ideal. Ingeniero eléctrico, Belilovsky también ha trabajado en síntesis de voz y ha publicado unos 50 artículos sobre diversos temas técnicos.

Al igual que Kogan, Belilovsky aporta a su tarea una amplia gama de contactos, que serán útiles tanto para conseguir negocios como para encontrar al personal que lo maneje. Desde 1988, es miembro de una cooperativa, Monitor, que vende software para operaciones minoristas, comercio y gestión hotelera.

Belilovsky es muy consciente de los problemas que enfrenta. Está vendiendo una gama de sistemas de alta gama (computadoras IBM, impresoras HP y NEC, software de Borland y Ashton-Tate) a una clientela preocupada por los precios y ajustada al presupuesto. Como ex hombre del gobierno, Belilovsky sabe lo que es tratar de justificar los gastos informáticos a un burócrata que «no entiende sobre el servicio o la calidad y solo quiere que compres donde sea más barato». Estaría encantado de vender por rublos, añade, «pero no podemos pagar a nuestros proveedores en rublos». Por lo tanto, el soporte será en rublos, pero el servicio con piezas de repuesto será por dólares. «Tenemos que vender cosas que no están disponibles en otros lugares o por rublos, como sistemas y redes de alta gama».

A través de sus amigos y conexiones, explica Belilovsky, los clientes llegarán a MicroAge, evitando al menos al principio la necesidad de vendedores difíciles de encontrar. Sin embargo, planea publicar anuncios impresos, y la gran inauguración consiguió algo de tiempo en televisión a finales de la primavera pasada. La operación se abrió en dos emplazamientos, que tardaron más de un año en encontrar y obtener derechos: una sala de exposición de 1,200 pies cuadrados en el centro de Moscú (realmente a cinco minutos de la Plaza Roja) y un almacén y centro de formación de 4.500 pies cuadrados en las afueras. La operación comenzó con una plantilla de unos 20 empleados y contrata a tiempo parcial para software y otros proyectos según sea necesario. Belilovsky ya está deseando nuevas libertades gerenciales que no tenía en el instituto de comercio: «Contrataremos gente en libertad condicional, y si no funcionan, no tenemos que quedarnos con ellas». El objetivo es abrir 26 ubicaciones en todo el país; está buscando gente dispuesta a entrenar en Moscú y luego mudarse.

Dada su familiaridad con la Unión Soviética y su acceso a los canales de contra-comercio, Carr-Harris se siente más cómodo con los rublos que el extranjero promedio. «No convertible no significa que no tenga valor», afirma. «Los rublos son los «bonos basura» que utilizamos para crear y apoyar las nuevas infraestructuras; a largo plazo, estas nuevas infraestructuras y negocios existirán en una economía con moneda convertible y producirán productos vendidos con dinero real». El verdadero problema no es la convertibilidad de la moneda, que se puede resolver por decreto, sino el valor del rublo, que solo puede mejorarse mediante una economía productiva.

Estos y otros primeros pasos en la creación de una infraestructura de distribución más sólida son buenas noticias para los proveedores occidentales de hardware y software. Pero las ventas no son marketing, y las empresas occidentales que quieren crear una presencia importante en el Este tienen mucho trabajo básico que hacer en términos de reconocimiento de marca y posicionamiento competitivo. Las computadoras personales se filtraron por primera vez a través de canales no oficiales; ahora están inundando tiendas y revendedores. Pero aunque todo el mundo tiene oído de IBM y Apple, pocas personas tienen una, o incluso la han visto. Empresas occidentales conocidas como Compaq, AST Research o NCR son prácticamente anónimas. De hecho, la mayor parte del mercado pertenece, con diferencia, a «sin nombres», palabra que se ha incorporado en idiomas desde el ruso y el búlgaro hasta el polaco, el checo y el croata.

Compaq, por ejemplo, se enfrenta a dos cuestiones interesantes: quién debería vender sus productos y qué productos debería vender. Como empresa orientada a los concesionarios, la tradición de Compaq de trabajar dentro de los sistemas locales y a través de la gente local le ha servido bien en Europa occidental. La empresa está adoptando el mismo enfoque en Europa del Este, un esfuerzo liderado por Zelimir Ilic, director general de Europe International, un yugoslavo que desde 1984 dirige la expansión de Compaq fuera de Gran Bretaña, Francia y Alemania. Su segundo al mando, Matias Rajkay, es húngaro y anteriormente trabajó para NCR.

Compaq ha firmado con cuatro concesionarios en Yugoslavia, sus primeros distribuidores en Europa Central y varios en Hungría. (Muchos de ellos asistieron a la conferencia de Budapest de eDventure, estableciendo contactos con proveedores de software complementarios cuyos productos podían revender). El interés por los productos Compaq ha sido intenso y la empresa también ha recibido muchas cartas de posibles distribuidores de otros países.

Vender a través de distribuidores autorizados (en contraposición, digamos, a vender directamente) es la forma correcta de hacer las cosas en el Este. Incluso más que en Occidente, los negocios allí se basan en las relaciones personales y la comprensión. No se trata solo de amistades personales y cenas largas, sino de la capacidad de una empresa para comprender los mercados en los que está entrando. Especialmente en un mundo en el que la mayoría de los empresarios provienen de institutos o grandes empresas gubernamentales en el que se desaconseja la contribución individual, por lo que es difícil de medir, poder confiar en las ideas de alguien es crucial. Escucho el mismo refrán una y otra vez de los occidentales: «Tenemos muchas personas que solicitan ser distribuidores, distribuidores, vendedores o empresas de software de terceros. Tenemos que saber cuáles son buenas». Una empresa que ingresa puede carecer de ese conocimiento, pero es un paso adelante si sus representantes conocen el idioma local y un paso más adelante, como Compaq, si conocen a la población local.

El desafío de marketing de Compaq consiste en vender una línea de productos de alta gama y precio elevado en un mercado sensible a los costos. Eso no es nada a lo que no se haya enfrentado en otros lugares, por supuesto, y una figura intrigante del mundo de la informática de Moscú le está dando algunos consejos interesantes (no solicitados). Stepan Pachikov, director general de una empresa conjunta llamada ParaGraph, es firme en que Compaq debe seguir una estrategia de marketing de nicho en la Unión Soviética. Pachikov, cofundador del Children’s Computer Club con el maestro de ajedrez Gary Kasparov, es un visionario disfrazado de empresario. Por pura fuerza de voluntad, ha convertido una cooperativa de software en una empresa conjunta que ahora es una unidad de ventas eficaz para algunos de los mejores programadores de Moscú. Por lo que sé, la empresa es única en el sentido de que solo vende software y principalmente los productos de su propio personal.

Pachikov es un ferviente admirador del portátil Compaq LTE y no quiere más que el apoyo de Compaq para promocionarlo, y quizás un acuerdo de distribución. (No quiere una exclusiva porque no cree en las exclusivas). Argumenta que nadie en Moscú ha oído hablar de Compaq, y si llega con su línea completa, los clientes potenciales despedirán a la empresa como un proveedor de clones más: un «sin nombre». En cambio, argumenta, Compaq debería entrar como la Compañía LTE, estableciendo su nombre con un producto portátil único. Para empezar una tendencia, Pachikov quiere dar muestras a sus amigos: el economista de la ciudad Abel Abanbegyan, Gary Kasparov, el poeta Yevgeny Yevtushenko, Ogonyok editor de la revista Vitaliy Korotich, y posiblemente uno o dos reformadores radicales. En un país donde pocas personas tienen un ordenador, y mucho menos dos, un portátil tiene un gran atractivo. También es más fácil alejarse de los ladrones. Una vez que Compaq se haya establecido en este nicho, argumenta Pachikov, puede revelar su línea completa.

Autodesk: pionero rentable

Imagina una carrera que se llevará a cabo de acuerdo con reglas claras y específicas, pero nadie sabe cuándo entrarán en vigor esas reglas. Algunos concursantes ya están corriendo, empujando y empujando, así que estarán por delante cuando las reglas entren en vigor. Los contornos del curso son claros, pero la situación inmediata es una confusión absoluta. Aun así, no puedes ganar a menos que entres.

Autodesk, la empresa de software de rápido crecimiento con sede en Sausalito, California, ha entrado en la carrera en Europa del Este, una de las primeras empresas de software de EE. UU. que se activa allí. Ahora cuenta con una exitosa empresa conjunta en Moscú, llamada Parallel, que traduce, apoya y revende su línea AutoCAD de herramientas de diseño asistido por ordenador. Autodesk también tiene otros centros de formación, distribuidores y concesionarios en la Unión Soviética, Checoslovaquia, Yugoslavia, Polonia y Hungría. Es una de las pocas empresas occidentales que compra software de Oriente y lo revende en Occidente.

La razón del éxito de Autodesk en el extranjero (tanto en Europa occidental como oriental) es simple: la presencia y la calidad de esa presencia. Richard Handyside de Autodesk Ltd. Reino Unido ha dirigido el movimiento de la empresa hacia el este. En 1986, asistió a una feria comercial en Moscú dedicada a los sistemas de medición. Una empresa de hardware había invitado a Lotus, Ashton-Tate y Autodesk a exponer en su stand. «Hemos impartido seminarios y estaba claro que había un enorme potencial», dice Handyside. Sin embargo, no pasó mucho hasta finales de ese año, cuando el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los Estados Unidos invitó a Autodesk a otro evento comercial, este patrocinado por el Comité de Construcción del Estado Soviético. Autodesk se destacó entre los proveedores de materiales de construcción y equipos de construcción. AutoCAD ya se utilizaba ampliamente y la gente estaba ansiosa por conocer a alguien de la empresa para responder a sus preguntas.

Entre los entusiastas visitantes se encontraba un analista-gerente del instituto de investigación del ministerio de la construcción, Spartak Chebataryof, que había estado tratando de que AutoCAD se adoptara como estándar en toda la industria de la construcción soviética. En un mundo sin protección de derechos de autor y, por lo tanto, sin incentivos para la distribución de software, los usuarios tendían a escribir su propio software CAD, lo que dio lugar a un mundo de programas incompatibles, plagados de errores y sin soporte. De alguna manera, dijo Chebataryof, quería involucrarse, idealmente como distribuidor. Conocía a varios usuarios de AutoCAD a los que se podría convencer de que pagaran por el producto a cambio de soporte, actualizaciones, consultoría y formación.

Sin embargo, era aún más difícil hacer negocios en la Unión Soviética de lo que es hoy; las joint venture apenas se vislumbraban en el horizonte. Podrías tratar con un representante comercial que te aceptaría como su cliente número 200, dice Handyside, o podrías gastar 400.000 libras para abrir una oficina acreditada. En cambio, Handyside decidió una tacha que había demostrado ser exitosa en otros lugares por diferentes razones: designó al instituto de Chebataryof como un Centro de Formación Autorizado de AutoCAD, que todavía lo es. Todo lo que tenía que hacer era vender servicios por rublos, un negocio relativamente sencillo obstaculizado por un mínimo de requisitos reglamentarios. Autodesk donó computadoras, software y formación, pero el instituto siguió siendo independiente. Desafortunadamente, señala Handyside, «eran programadores, no formadores, pero uno o dos de ellos se convirtieron en buenos maestros». Mientras tanto, los usuarios de AutoCAD conocieron los placeres del soporte y Autodesk puso un pie en la puerta.

En 1988, las empresas privadas eran más fáciles de poner en marcha. El grupo de Chebataryof abandonó el instituto y creó una cooperativa llamada Infograf. Infograf y Autodesk fundaron Parallel, registrada como la 128ª empresa conjunta soviética en enero de 1989. Es entonces cuando la presencia de Autodesk dio un nuevo giro más intrigante. «El objetivo de Parallel no era solo vender y dar soporte a los productos de Autodesk en la Unión Soviética», afirma Handyside, «sino también crear herramientas de software avanzadas relacionadas con AutoCAD para la venta tanto en el Este como en el Oeste. Desde el principio, el concepto era un flujo bidireccional de producto en el mismo nivel tecnológico, algo aún inusual, donde el flujo suele ser de alta tecnología y baja tecnología o sin tecnología».

Por ejemplo, Autodesk animó a sus socios a escribir y vender sus propias aplicaciones y herramientas complementarias. Una de las características más interesantes de AutoCAD es AutoLISP, un lenguaje especialmente adecuado para manipular los grupos arbitrarios de objetos utilizados en CAD, pero, por desgracia, como lenguaje interpretado, lento. Los soviéticos sufrieron especialmente por su lentitud porque la mayor parte de su hardware era de gama baja. En septiembre de 1988, el programador Yura Petrov y un consultor, Petr Petrov, vieron el problema como una oportunidad. Nueve meses después, crearon el compilador AutoLISP, que mejora el rendimiento del tiempo de ejecución de tres a seis veces. Hasta el momento, se han distribuido 3.000 ejemplares en Europa Occidental y pronto se publicará en Estados Unidos.

Cuando visité por primera vez las oficinas de Parallel, estaban escondidas en lo alto de una ruidosa escalera en un edificio de apartamentos residenciales que se derrumbaba. Hoy en día, Parallel es una empresa próspera, con 25 personas que venden sus propios productos y software de Autodesk a una variedad de fábricas, institutos, empresas de construcción y otros clientes. Recientemente se mudó a un edificio de oficinas y se actualizó a diez teléfonos del único teléfono en el que dependía durante varios años, un gran avance en la logística empresarial. Paralelo se queda con 40% de los ingresos en divisas que genera por vender la línea Autodesk y vende servicios y sus propios productos de software por rublos. En total, Parallel ha mantenido unos ingresos de 178.000 libras y$ 300.000 en sus dos años de existencia; en el primer semestre de 1990, también generó 3 millones de rublos. La moneda fuerte es esencial para viajar y para comprar computadoras y otros equipos que simplemente no están disponibles por rublos.

Aún es pronto para juzgar el éxito de Autodesk en el comercio Oeste-Este, pero este es un comienzo prometedor. De hecho, Autodesk busca «ir al oeste» con dos productos Parallel más: ABase, una base de datos con hoja de cálculo para dibujos de AutoCAD, y GLISP, un generador de objetos paramétricos. También se está preparando para lanzar y vender al mercado educativo occidental una versión en inglés de AModel, un paquete de modelado sólido de la casa de software Software Slusovice en Checoslovaquia. «Seguimos trabajando en la documentación, escrita para programadores checos en lugar de usuarios ingleses», dice Handyside. Una de las ventajas del paquete son los requisitos mínimos de hardware, que se adaptan al mercado oriental y al mercado educativo occidental. «Funciona dos veces más rápido en un PC de gama baja que Boxer [un paquete similar] en el Apollo», dice Richard Havlik de Software Slusovice.

Para impulsar estos esfuerzos, Autodesk celebra una exposición anual de AutoCAD en Moscú, donde los clientes y los proveedores externos pueden reunirse. En 1988, esta fue la primera exposición de software a gran escala en la URSS; asistieron 10.000 personas. Una gran tarjeta de dibujo: durante el evento de cinco días, AutoCAD se vende por 4.000 rublos a instituciones educativas; durante el resto del año y a cualquier otra persona, se vende solo por libras esterlinas. «Teníamos gente volando de regreso a Siberia para que sus contratos se ejecutaran a tiempo», informa Handyside.

Autodesk proporciona un buen modelo a seguir para las empresas que desean entrar en los mercados orientales. Sin mucho alboroto, ha establecido silenciosamente una fuerte presencia. Y a través del cultivo de desarrolladores como Parallel, incluso ha encontrado una manera de generar divisas extra para sus revendedores sin pasar por las molestas maniobras contra-comercio de vender madera, construir hoteles o desviarse de su negocio básico. «El Este no debería ser tratado como una fábrica de códigos barata», dice Handyside. «Si tratas a las personas como iguales, descubrirás que eso es lo que son».


Escrito por
Esther Dyson



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