Michele Buck, CEO de Hershey, sobre el empoderamiento de los agentes de cambio internos

Michele Buck es la primera mujer CEO en la historia de The Hershey Company, y la empresa ha sido reconocida como una de las corporaciones más amigables con las mujeres de los Estados Unidos.
Michele Buck, CEO de Hershey, sobre el empoderamiento de los agentes de cambio internos

Resumen

Una de sus innovaciones más interesantes consiste en recurrir a agentes de cambio internos, a veces eludir la jerarquía normal de liderazgo. Identificó a los empleados que habían demostrado «la capacidad de ver hacia dónde se dirigían las tendencias». Los puso en pequeños grupos para abordar grandes iniciativas, emparejándolas con personas que tenían grandes habilidades ejecutivas. «Me aseguré de escuchar su opinión al respecto, porque creo que muchas veces esos pensadores realmente disruptivos pueden cerrar».

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Michele Buck es la primera mujer CEO en la historia de The Hershey Company, y la empresa ha sido reconocida como una de las corporaciones más amigables con las mujeres de los Estados Unidos. También tiene una rica historia personal, proveniente de raíces humildes en el centro de Pensilvania, y trabajó en la universidad antes de obtener un MBA.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Buck en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» de lo que hablar:

  • Innovaciones de liderazgo que ha hecho en Hershey, como recurrir a agentes de cambio internos.
  • Servir a los clientes durante el apogeo de la pandemia.
  • Consejos para ayudar a las mujeres a progresar en la fuerza laboral.

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un máximo líder en LinkedIn en directo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte un vistazo a estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.


ADI IGNACIO: Bienvenido, Michele.

MICHELE BUCK: Muchas gracias.

ADI IGNACIO: Cuéntenos un poco sobre su viaje personal que lo llevó a la cima de The Hershey Company.

MICHELE BUCK: Absolutamente. Diría que, curiosamente, creo que hay algunos paralelismos entre mi viaje personal y el viaje de The Hershey Company, porque ambos están muy arraigados en valores sólidos que son el núcleo de lo que me llevó a donde estoy y la empresa a donde está. Doy mucho crédito al lugar donde estoy por la influencia que tuve de mi familia, mis amigos y mi entorno cuando era pequeño. Mis padres me inculcaron muy pronto varios valores clave, y eso estaba en el enfoque del valor del trabajo duro, ser amable, apreciar que todos tienen algo que aportar, ser humilde y tener una gran satisfacción en los logros personales.

Vine de orígenes humildes. Mi madre creció en una granja sin tuberías interiores. Mis abuelos abandonaron la escuela en séptimo grado y los cuidaron sus hermanos mayores. Mi padre fue la primera persona de su familia en obtener un diploma de instituto. Luego fue al servicio militar y de hecho pasó a obtener un título universitario por su cuenta. Al principio, creo que aproveché algo de ese valor del trabajo duro, y empecé a hacer trabajos muy pronto, primero en la ruta del periódico, hacer de canguro, camarera, vender Avon puerta a puerta, trabajar en tiendas minoristas, trabajar en la banca, y lo que descubrí sobre mí mismo fue que me encantaba aprender. Me encantaron todas esas experiencias diferentes, y cada una me enseñó algo muy nuevo y diferente. A través de ellos aprendí de primera mano el valor del trabajo duro, la independencia que me dio y la sensación de logro.

Siempre fui un buen estudiante. Cuando pensé en la universidad, tenía que pagar mi propia educación de pregrado, así que fui a una escuela estatal local, la Universidad de Shippensburg, y trabajaba 20 horas a la semana para pagarla. Trabajé unos años al terminar la universidad y luego decidí hacer un MBA, realmente para abrir las puertas y tener más opciones, y elegí la UNC Chapel Hill, una de las 10 mejores escuelas, pero que estaba muy centrada en el trabajo en equipo como uno de sus principios fundamentales, y eso se basaba mucho en lo que me gusta, así que encajaba muy bien.

Después de eso, tengo una larga trayectoria en las principales empresas de bienes de consumo envasados, desde Frito-Lay, pasando por Kraft, General Foods, Nabisco y luego Hershey’s. Si pienso en todos esos años, diría que había dos cosas clave en los encargos que me formaron para ser quien soy. Una era: Siempre iba tras una tarea en la que podía hacer algo que nunca había hecho antes, un poco de miedo, pero algo que era muy emocionante. También, en cada tarea, me centré en cómo podía dejarla mejor que en el pasado y, muchas veces, descubrí que eso significaba transformación, transformar el negocio o la oportunidad.

Algunos ejemplos de algunas de esas experiencias desde muy temprano en el liderazgo de marca, si primero trabajara en un negocio de bajo margen, trabajaría en un negocio de alto margen. Creé una nueva temporada en la marca Cool Whip, el 4 de julio, basada en algunos comentarios de los consumidores que aprendí sobre el jefe de familia, la mujer cabeza de familia, que usa ese producto y quería un impacto de héroe, pero sin mucho esfuerzo.

Mi primera experiencia como director general, me dieron una planta que era una planta de Teamsters Union, que no funcionaba bien, iba a ser cerrada, y mi desafío y oportunidad era poder acelerar ese negocio dando la vuelta a la planta. Fue una experiencia increíble, porque no tenía conocimientos técnicos de fabricación, pero por ser ingenioso y ser un buen líder y un buen oyente, pude trabajar con los empleados de la planta, poner en marcha una gestión participativa y darle la vuelta a la planta. Esa fue una de las mayores recompensas que recibí en mi carrera, fue un premio que me dieron los trabajadores de la planta, que era una placa que hicieron a mano, «Enhorabuena por su ascenso. Nuestra pérdida es su ganancia».

Tenía un segundo trabajo de director general en el que dirigía un negocio cuando estaba en Kraft, que estaba prácticamente desconectado de la mayoría de los principales sistemas de canales de venta de Kraft o de su red de fabricación, así que eso me dio mucha responsabilidad. Me dieron la responsabilidad de llevar a cabo una venta al principio de mi carrera, de un negocio, todo por mi cuenta, trabajando con los banqueros de inversión, algo que nunca había hecho antes, y luego aquí en Hershey, cuando llegué, tuve la oportunidad de ser uno de los arquitectos clave de la transformación de nuestro modelo de negocio para que sea modelo de creación de marca, haciendo que nuestra publicidad pase del 2% de las ventas netas a aproximadamente el 9%.

Todas estas situaciones realmente provocaron, diría, rupturas en esos negocios y también rupturas en mis habilidades, que creo que me llevaron a hoy, que es: me centro mucho en pensar en la transformación y la disrupción como una oportunidad, establecer una visión realmente clara, tomar decisiones audaces y valientes, escuchar gente, y aprender sobre la marcha y adaptarme.

ADI IGNACIO: Esa es una excelente respuesta. Siento que lo conozco mucho mejor. Hace unos cinco años, se convirtió en presidente y CEO de la empresa. Había empezado a hablar en términos generales de la transformación, pero hable más sobre lo que quería lograr. Viene a esta empresa de mucho éxito y larga data, pero quiere darle su propio sello, quiere cambiar. ¿Qué se propuso hacer?

MICHELE BUCK: Creo que el mundo está cambiando rápidamente y creo que lo vemos todos los días. Está cambiando más rápido que nunca, y creo que para seguir prosperando, incluso si tiene muchas cosas buenas que hace como empresa, no puede quedarse quieto. Eso no será un éxito, así que me he fijado en qué oportunidad tenemos de transformarnos, acelerar el crecimiento de los ingresos y también de crear un futuro sostenible para la empresa. Mientras lo miraba, presenté una visión para que fuéramos una potencia innovadora para comer aperitivos. Hershey ya era el número uno en confitería y la confitería es la segunda categoría más importante dentro de los aperitivos y, en virtud de eso, éramos el jugador número dos de aperitivos.

Teníamos una serie de capacidades principales, incluida la ciencia del sabor, la distribución ubicua, la información de los consumidores, que podían transferirse mucho más ampliamente que solo a nuestro negocio de confitería y, de hecho, también podrían llevar nuestro negocio de confitería al siguiente nivel. Así que establecí la visión, una potencia innovadora para comer aperitivos.

Decidí que había cuatro estrategias clave en las que teníamos que centrarnos para lograrlo. En primer lugar, quería acelerar el crecimiento de nuestro principal negocio de dulces en EE. UU., el pan y la mantequilla de nuestro negocio. Era el responsable de la mayoría de nuestras ventas y definitivamente de todos nuestros beneficios en ese momento, pero necesitábamos nuevas ideas para acelerar realmente el crecimiento y llevarlo al siguiente nivel. Y nos centramos en algunas cosas dentro de ese negocio, incluido un mejor equilibrio entre el núcleo y la innovación, la implementación de nuevas palancas de precios,.

Ampliamos nuestra cartera aumentando realmente las fusiones y adquisiciones para jugar más ampliamente en los aperitivos. Así que durante los últimos cinco años, compramos SkinnyPop Popcorn, Pirate’s Booty y, más recientemente, Dot’s Pretzels. Ampliar realmente nuestra cartera.

La tercera estrategia era hacer que nuestro negocio internacional fuera rentable. Lo internacional siempre ha sido un motor de crecimiento para nosotros. Habíamos pasado de una posición bastante incipiente. Y entonces el primer objetivo era realmente llegar a la cima, pero ahora habíamos llegado a un negocio importante que simplemente no ganaba dinero. El verdadero objetivo allí era ser rentable, lo que requirió algunos cambios importantes. Requería cambiar nuestro modelo de negocio en ciertos mercados, incluso requería tomar decisiones audaces, como deshacer una adquisición que habíamos realizado que no nos había resultado tan bien.

Y luego, mi cuarta estrategia en la visión era acelerar aún más nuestra cultura. Hershey tiene una cultura increíble. Una de las cosas que me encantan de la empresa, mucha gente, trabajadora, sal de la tierra, los valores, la integridad, las personas que quieren marcar la diferencia tanto en la empresa como en sus comunidades, muy centradas en el equipo y en las personas. Pero vi una oportunidad para nosotros de aumentar nuestra agilidad y nuestra asunción de riesgos para aprovechar mejor las oportunidades.

Y esa última estrategia implicó realmente algunos cambios en la forma de pensar sobre el liderazgo y lo que valorábamos y nuestro talento. Y giraba en torno a apoyarse en buscar a algunos de los influyentes de nuestra organización que eran pensadores disruptivo, que tomaban riesgos audaces y realmente aprovecharlos en algunas de estas iniciativas clave que eran grandes y audaces para ayudar realmente a tener el impulso necesario para ejecutarlas.

Y me complace decir que hemos obtenido resultados muy sólidos en los últimos cinco años en la ejecución de las estrategias, logrando realmente cada una de ellas y, como resultado, hemos podido duplicar nuestra capitalización de mercado en los últimos cinco años. Estoy muy satisfecho con dónde hemos aterrizado en eso y las capacidades que hemos creado en el camino.

ADI IGNACIO: Me interesa lo que ha dicho sobre intentar aprovechar el pensamiento audaz de algunos de sus empleados. ¿Puede hablar un poco más sobre eso, qué quiere decir exactamente? ¿Cómo identifica a esas personas y cómo se les da más poder para tener más participación en la estrategia?

MICHELE BUCK: Hay mucha gente, y tal vez incluso a la mayoría de la gente no le encantan los cambios. No les encanta la idea de una gran transformación y asumir grandes riesgos porque obviamente puede haber desventajas. Y lo que hice fue buscar en toda la organización y vi a personas que habían demostrado tener la capacidad de alguna combinación de poder ver el futuro y ver hacia dónde se dirigían las tendencias, para pensar detenidamente cuáles eran algunos de nuestros mayores puntos fuertes como empresa y cómo podríamos aprovecharlos al máximo. Había personas que personificaban algunos de los puntos fuertes de nuestra cultura y eran muy respetados por la organización.

Miré a algunas de esas personas y muchas de ellas no estaban en el nivel ejecutivo más alto, y la verdad es que las saqué y luego las puse en un grupo. Como que formé nueve de ellos juntos, les identifiqué por qué fueron elegidos y, después, los puse a trabajar en algunas de estas grandes iniciativas que estábamos intentando lograr. Y nos aseguramos de escuchar su opinión al respecto, porque creo que muchas veces esos pensadores realmente disruptivo pueden cerrar.

Y luego también emparejaron a algunas de las personas que eran disruptivo con personas que eran ejecutores realmente increíbles, porque el poder de tener a alguien que es un gran pensador y asociarlo con alguien que sea simplemente un excelente operador comercial puede ser increíblemente valioso no solo para conseguir grandes ideas , pero luego asegurarnos de que tenemos los planes correctos para ejecutarlos sin problemas.

ADI IGNACIO: Tengo curiosidad por saber cómo la pandemia, de los últimos años, ha afectado a su negocio para bien o para mal. Y en términos de cadena de suministro, en términos de cómo trabaja, cómo innova, cómo colabora, me encantaría saber cómo cree que ha cambiado la empresa.

MICHELE BUCK: Yo diría, guau: o sea, fue devastador, aterrador y una verdadera bofetada cuando sin duda le pasó a nuestras operaciones en curso. De lo que no me había dado cuenta y de lo que aprendí fue que todo el trabajo que habíamos hecho en nuestra cultura fundamental de valorar a las personas y la increíble fuerza que desarrollamos en los tres años y medio previos a ello en relación con la agilidad y la asunción de algunos riesgos, de hecho, nos terminó sirviendo muy bien en la pandemia.

Cuando empezamos y azotó la pandemia, establecimos dos principios clave. Una era que, ante todo, nos íbamos a centrar en el bienestar físico, emocional y económico de nuestros empleados. Y ese se convirtió en el marco para tantas decisiones. El segundo principio clave fue que decidimos que podíamos gestionar esto como un riesgo o que podíamos dar un paso atrás, mirar lo que estaba sucediendo y ver dónde había lugares en los que podíamos aprovechar la oportunidad.

Está claro que fue una gran tragedia para la humanidad, pero en términos de poder atender a los consumidores durante este momento tan crítico, había oportunidades que podían ayudarlos. Así que primero nos inclinamos por la seguridad e hicimos un trabajo increíble superando a nuestra competencia en lo que respecta, ante todo, a hacer que nuestras instalaciones de fabricación fueran seguras para nuestros trabajadores, de modo que pudiéramos seguir produciendo. Y nuestras tarifas de servicio de atención al cliente durante los primeros días de la pandemia, especialmente el primer año, superaron con creces a cualquiera de nuestros competidores, lo que nos dio una gran ventaja.

También nos permitía satisfacer las necesidades de los consumidores en un momento en el que más necesitaban nuestra categoría y buscaban comodidad cuando el mundo que los rodeaba se estaba derrumbando. También utilizamos muchos análisis para comprender muy rápidamente, en tiempo real, los cambios en el comportamiento de los consumidores. Y el mayor cambio que vimos fueron los consumidores que solían ser móviles y, por lo tanto, consumían nuestros productos de una sola porción en tiendas de conveniencia u otros lugares, ahora estaban en casa. Y necesitábamos cambiar totalmente el enfoque de nuestra cartera.

Así que nos centramos en cambio en los Twizzlers, que se usan en casa para ver películas, S’mores, fogatas de S’mores en el patio trasero, porque a todos les dijeron que se quedara en casa y que solo estuviera con su familia. Y pudimos ejecutar ese giro bastante bien. Una de las decisiones más importantes que tuvimos que tomar fue, alrededor del 1 de abril, decidir cómo producir el producto para el truco o trato de Halloween. Una de nuestras ocasiones más importantes, una gran parte de nuestro negocio. Y decida, vale, tal vez no haya ningún truco o trato, en cuyo caso deberíamos retirarnos. Pero decidimos, ¿sabe qué? La gente querrá esa conexión, esa unión. Los consumidores nos dijeron que querrían algo que sus hijos pudieran hacer.

Y nos inclinamos, produjimos truco o trato de Halloween y luego trabajamos para conseguir mensajes sobre cómo hacer truco o trato de forma segura. Desde una perspectiva empresarial, esos fueron algunos de los que más impactaron. Por supuesto, todavía estamos superando todos los desafíos de la cadena de suministro, pero creo que ha sido una tragedia, que ha sido una situación difícil y ha sido difícil. Pero en muchos sentidos nos hizo mejores en relación con la asunción de riesgos, en relación con la agilidad, porque necesitábamos, y también en relación con llevar nuestra cultura centrada en las personas al siguiente nivel, porque nuestros empleados nos necesitaban más que nunca.

ADI IGNACIO: La pandemia y algunas otras tendencias han creado este momento en el que estamos ahora, llámalo La Gran Renuncia, llámalo la Gran Reorganización. ¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrenta en términos de atraer y retener talento? ¿Cuáles son algunas de las soluciones que intenta aportar a eso?

MICHELE BUCK: Primero empezaría con el telón de fondo de lo que provocó la pandemia: un cambio total en la relación de las personas con el trabajo y lo que querían en términos de cómo trabajarían, dónde trabajarían y qué tipo de ventajas o beneficios quieren de sus empleadores. Creo que en esta guerra por el talento, entender lo que es importante para nuestro pueblo es la clave del éxito para poder retenerlo.

Permítame empezar diciendo, hasta ahora, los hechos indican que Hershey está afrontando el desafío bastante bien. Nuestras tasas de deserción son casi comparables a las de 2019 antes de la pandemia, y lo que realmente hemos hecho es centrarnos en escuchar con atención lo que quieren nuestros empleados y luego cambiar sobre la marcha. Sabemos que quieren sistemas de atención aún mejores que nunca. Tienen muchas cosas que hacer en sus vidas. Sus vidas son más complicadas que nunca. Eso incluye financiera, emocional y físicamente. El bienestar es aún más importante para ellos. La flexibilidad lo es todo y hemos aprendido mucho y seguimos aprendiendo sobre cómo dominarlo mejor.

Nosotros, al igual que otras empresas, hemos optado por un marco de trabajo flexible de dos o tres tipos. Así que los lunes y viernes nos centramos en el tiempo de concentración en el que la gente pueda planificar y pensar a fondo en lo que hay que hacer. De martes a jueves es mucho más para una colaboración centrada. Esa es nuestra estructura general muy flexible.

Ha habido un gran debate con, creo, mucha gente sobre lo que llamo mandato versus motivación. Creo que todo el mundo empezó a decir, bueno, vamos a obligar a la gente a volver a la oficina. Creo que lo que aprendimos rápidamente fue que la gente no va a tener un mandato. Tienen otras opciones. Pueden trabajar de forma remota. Cambiamos rápidamente de enfoque a ¿cómo motivamos a la gente? ¿Qué es lo que quieren cuando entran a la oficina? Es muy diferente que antes. La verdad es que los hemos oído decir que había tres cosas clave. Se trataba de: este es su momento de comprometerse, de comprometerse realmente profundamente, con sus compañeros de trabajo. Así que quieren asegurarse de que tienen la oportunidad de hacerlo. Este es su momento de estar conectados. Cuando están en casa y están aislados, a pesar de que les gusta la flexibilidad, quieren conectividad y quieren que la oficina sea divertida. Hemos puesto en marcha muchas cosas diferentes para intentar crearlas. Ya sea que se trate de pizza gratis los miércoles, que empezó a hacer que la gente entrara un día. Quedémonos para almorzar. Desayuno, sesiones de networking, un montón de cosas diferentes que pueden unir a la gente de manera informal.

Nos centramos, para nuestros empleados de fabricación, en mucho más tiempo flexible. Creo que antes nuestros empleados de fabricación estaban más interesados en las horas extraordinarias y ahora estamos contratando a más empleados para poder hacer menos horas extras. Estamos mejorando la formación y estamos pensando en optimizar nuestra propuesta de valor para ellos para los empleados. Así que creo que todas esas cosas son importantes. ¿Cómo ayudamos a nuestros empleados a dar lo mejor de sí mismos para que puedan vivir lo mejor de sí mismos toda la vida, pero también a llevar su mejor yo al trabajo?

ADI IGNACIO: Es la primera mujer CEO en la historia de la empresa Hershey y Forbes lo nombró como una de las mejores empresas amigas de las mujeres. ¿Hablar de lo que significa eso? Hable sobre el progreso que Hershey ha hecho para que la empresa sea amigable con las mujeres, si cree que es una designación justa.

MICHELE BUCK: Estoy muy orgullosa y honrada de ser la primera mujer CEO de Hershey, aunque diría que en el día a día no pienso en ser una CEO mujer. Pienso en ser solo CEO y ser el mejor CEO que puedo ser. Espero que la gente me vea como un líder que establece una visión, es valiente, se centra mucho en nuestra gente y en lo que es mejor para ellos, inspira y tiene la ética de trabajo que todos deben respetar. Creo que hemos hecho grandes progresos y ha sido muy intencional. Tenemos alrededor de un 48% de diversidad de género en todo el mundo. Tenemos una junta con un 42% de diversidad de género y nos hemos esforzado mucho para llegar a la igualdad salarial agregada de género uno a uno.

Creo que progresar consiste en centrarse y establecer objetivos. Aumentamos la diversidad de género de nuestro consejo en los últimos ocho años, pero era un objetivo muy centrado y seguimos centrados en eso. Intentamos ser flexibles en relación con las necesidades de las mujeres en nuestra fuerza laboral, como lo hacemos con otras personas que tienen necesidades específicas. Así que estamos intentando centrarnos también en impulsar la visibilidad y también en la aceptación de los diferentes estilos de liderazgo. Creo que eso también es muy importante para ser una empresa diversa e inclusiva, ya sea con mujeres o con personas de color.

ADI IGNACIO: Esta es una pregunta del público de Rachel de Cambridge sobre la sostenibilidad climática. «¿Cómo ha respondido Hershey’s a la presión de los inversores, a la presión de la SEC, para divulgar más y emprender el camino de la sostenibilidad climática?»

MICHELE BUCK: Empezaría diciendo que Hershey’s está en un lugar único en el que, volviendo a nuestro fundador hace más de 125 años, éramos una empresa muy basada en la responsabilidad social corporativa. Nuestro fundador Milton Hershey, cuando creó esta empresa, se preocupó mucho de construir una comunidad para todos sus empleados con todo lo que necesitaban para vivir una buena vida. Cuando falleció y no tuvo hijos, dejó a perpetuidad esta empresa para financiar permanentemente un orfanato que había creado para niños desfavorecidos. Que la escuela Milton Hershey sigue viva y coleando hoy. Y el espíritu de eso está en el centro de esta empresa y de nuestro enfoque de preocuparnos y preocuparnos por nuestra gente, nuestro medio ambiente y nuestras comunidades.

En cuanto al medio ambiente, nos fijamos algunos objetivos muy agresivos, objetivos basados en la ciencia, específicamente en torno a las emisiones de gases de efecto invernadero y también al embalaje. Así que nos propusimos un objetivo de reducción del 50% en las emisiones de gases de efecto invernadero de alcance uno y dos, una reducción del 20% en el tercer alcance y el cien por cien de nuestros envases para que fueran reciclables, reutilizables o compostables. Y también, 25 millones de libras de envases que eliminar. Me complace mucho decir que vamos por buen camino para cumplir o superar cualquiera de esos objetivos centrados en el medio ambiente. Así que ahí es donde nos encontramos con el medio ambiente en este momento.

ADI IGNACIO: Hay una pregunta relacionada. Es de Kansas City: «¿Qué tipos de automatización piensa que podrían ser útiles para desarrollar un negocio sostenible?»

MICHELE BUCK: Así que la automatización es una gran oportunidad en todos los aspectos de nuestro negocio. Yo diría que es uno de los mejores, probablemente para la mayoría de nosotros en los negocios hoy en día, solo porque lo que está disponible desde una perspectiva tecnológica está mucho más avanzado ahora que nunca. Yo diría que los datos y los análisis han sido clave. Así que mientras analizamos nuestra cadena de suministro y cultivo de cacao. La capacidad de disponer de mapas geoespaciales para comprender realmente los detalles específicos a nivel de explotación en torno a la sostenibilidad del cacao ha sido una verdadera clave para abordar la agricultura sostenible. Ese sería uno de los aspectos más destacados que sacaría en relación con el impacto de la tecnología, los datos y los análisis y cómo han impactado en nuestros esfuerzos de sostenibilidad.

ADI IGNACIO: Tengo una pregunta de Haley de Sudáfrica, «¿Se da cuenta en este momento de que sus empleados, su personal buscan más significado y más propósito en su trabajo?» Parece ser una tendencia que creo que muchos de nosotros sentimos en nuestras empresas.

MICHELE BUCK: Absolutamente. Creo que la gente se centra aún más en el tipo de trabajo que realizan, dónde quieren vivir cuando lo hacen, cómo ese trabajo impacta en la sociedad. Diría que nuestros esfuerzos en materia de ESG son muy importantes para nuestra base de empleados en el crecimiento. Yo diría que hace años, ese no fue el caso. Quiero decir, siempre hemos tenido una perspectiva de retribuir a la comunidad, pero yo diría que el amplio espectro de lo que hacemos en ESG, desde el clima hasta la DEI, creo que todo es cada vez más importante para nuestra base de empleados, ya que es un imperativo empresarial para todos nosotros. Creo que la gente está aún más centrada en su desarrollo personal y en cómo pueden desarrollarse para hacer algo que sea aún más gratificante para ellos personalmente.

ADI IGNACIO: He aquí una pregunta muy amplia de un espectador de YouTube. Le dejaré hacer lo que quiera con él. «¿Qué es lo que más le apasiona?»

MICHELE BUCK: Oh, vaya. Creo que lo primero que se me ocurre es que me apasionan nuestros empleados. Considero que mi papel aquí es crear valor sostenido para los accionistas. Y, desde luego, ese es siempre el primer trabajo y mi enfoque, y creo que mucho de lo que he hecho en torno a la visión y nuestras estrategias se ha diseñado para hacerlo. Pero me centro por igual en la responsabilidad que tengo con todos nuestros empleados que pasan gran parte de su vida en nuestra empresa y en la que creo que nuestra empresa realmente les permite ser física, ojalá emocional y económicamente, viables y capaces de cuidar a sus familias. Así que me apasiona seguir impulsando resultados para crear valor para los accionistas. Me apasiona cuidar a nuestros empleados y permitir que tengan una vida lo mejor posible.

ADI IGNACIO: He aquí una pregunta de Brad de los Estados Unidos. Se trata de los objetivos de DE&I. ¿Ha dicho Hershey, tiene objetivos? Y si es así, ¿ha podido progresar?

MICHELE BUCK: Sí. Tenemos objetivos muy específicos en torno a la DE&I, y hemos seguido desafiando nuestro enfoque todos los años para analizar lo que estamos haciendo que nos ayuda a progresar y en las que algunas de las estrategias que teníamos no funcionaban y necesitábamos cambiar para seguir adelante. En 2020 en particular, pasamos mucho tiempo escuchando a nuestros empleados, teniendo sesiones para escuchar sus opiniones sobre lo que estaba sucediendo en sus vidas, lo que era importante para ellos y donde vieron grandes oportunidades. Y el resultado de eso fue la formación de algo que llamamos Proyecto Pathways. Es un plan quinquenal para que nuestro lugar de trabajo y nuestras comunidades sean aún más inclusivos.

Y tiene tres etapas diferentes dentro de ese plan. La primera se centra en más vías para unirse. ¿Cómo hemos ampliado nuestros horizontes en relación con el lugar donde podemos acceder a los mejores talentos diversos? Por ejemplo, una cosa que realmente hemos intensificado es nuestra contratación en colegios y universidades históricamente negros. Una segunda etapa son más vías de crecimiento. ¿Cómo llegamos a nuestra organización y encontramos el mayor talento diverso y realmente hacemos un esfuerzo y un plan muy centrados en las oportunidades que podemos ofrecer a esta gente?

La última eran más vías para llegar, que realmente se están mostrando a los consumidores, pero también a nuestras comunidades y donde podemos tener un impacto en la diferencia allí, especialmente en las comunidades en las que viven nuestros empleados. Pero hemos logrado grandes progresos en algunos de nuestros objetivos. Logramos la igualdad salarial uno a uno para los empleados asalariados de toda la empresa. Hemos alcanzado, antes del objetivo de 2025, nuestros objetivos de representación con todos nuestros empleados. Queríamos tener entre un 47 y un 50% de mujeres, entre un 30 y un 40% de personas de color y, entonces, ya se ha conseguido un aumento del 10% en proveedores diversos y triplicaremos nuestros gastos en diversidad en los próximos años. Objetivos y planes de acción muy específicos.

ADI IGNACIO: Voy a hacerle una pregunta que probablemente solo le hayan hecho un millón de veces, pero me parece un requisito. ¿Es adicto al chocolate y cuál es su producto Hershey favorito?

MICHELE BUCK: No estoy seguro de que pueda estar en Hershey y no convertirse en un adicto al chocolate, aunque no fuera de los que fuera, para empezar. Tengo que decir que REESE’S THINs es, con mucho, mi REESE’s favorita, nuestra marca más importante, pero esa mantequilla de maní con chocolate es irresistible.

ADI IGNACIO: Y luego un seguimiento, le daré la oportunidad de burlarse del público. ¿Hay algún producto que se esté probando ahora del que pueda hablar y que podamos ver en el futuro?

MICHELE BUCK: Claro, claro. Así que nos centramos en gran medida en una plataforma que sea mejor para usted. Hace poco compramos la marca Lily’s de chocolates sin azúcar y con bajo contenido de azúcar y tenemos chocolates de origen vegetal en marcha. Creo que podría ser nuevo para algunos de nuestros oyentes. Y entonces diría absolutamente que la gente debería probar nuestra última adquisición, Dot’s Pretzels. Es un producto que cada vez que menciona la marca, la gente dice: «Oh, Dios mío, es el producto más increíble. Lo anhelo todo el tiempo». Así que creo que la gente también debería intentarlo.

ADI IGNACIO: Michele, quiero darle las gracias por estar en el programa.

MICHELE BUCK: Muchas gracias. Lo he disfrutado.

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