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Mérito o herencia: cómo abordar la sucesión en una empresa familiar

Una de las preguntas más críticas que enfrentan las empresas familiares es cómo tratar la próxima generación. Son claramente diferentes de otros empleados, como propietarios actuales o potenciales de la empresa, cuya riqueza y reputación están en juego. Por otro lado, a la mayoría de los padres se preocupan legítimamente que proporcionar demasiadas ventajas no ganadas socava no solo la ética de trabajo de la próxima generación, sino el alma de la empresa. Al responder a esta pregunta, las familias a menudo incumplen un extremo u otro: dar el tratamiento especial de próxima generación que no las responsabiliza a los mismos estándares que otros empleados (el “modelo de herencia”) o que les exige que ganen todo lo que obtengan ( el “modelo de mérito”). Este artículo describe una ruta que combina elementos de ambos, y que es mucho más probable que establezca a los miembros de la familia para tener éxito.
Mérito o herencia: cómo abordar la sucesión en una empresa familiar
Mérito o herencia: cómo abordar la sucesión en una empresa familiar

por Josh Baron , Josh Baron

Resumen.   

Una de las preguntas más críticas a las que se enfrentan las empresas familiares es cómo tratar a la próxima generación. Son claramente diferentes de otros empleados, como propietarios actuales o potenciales de la empresa, cuyo patrimonio y reputación están en juego. Por otro lado, a la mayoría de los padres les preocupa con razón que proporcionar demasiadas ventajas no merecidas socave no solo la ética de trabajo de la próxima generación, sino también el alma de la empresa. Al responder a esta pregunta, las familias suelen ir a un extremo u otro: dar a la próxima generación un tratamiento especial que no los hace responsables de los mismos estándares que a otros empleados (el «modelo de herencia») o exigirles que ganen todo lo que reciben (el «modelo de méritos»). Este artículo describe un camino que mezcla elementos de ambos y que es mucho más probable que prepare a los miembros de la familia para el éxito.

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«Algunas personas nacen en tercera base y van por la vida pensando que han llegado a una triple». Esta cita, a menudo atribuido Para el entrenador de fútbol de la NFL, Barry Switzer, capta perfectamente lo que mucha gente piensa de las empresas familiares. Los miembros de la familia reciben trabajos, ascensos y salarios que nunca habrían logrado sin su nombre en la puerta principal. Como dijo un ejecutivo no familiar: «Es el COO de la empresa, el hijo del propietario».

Una de las preguntas más críticas a las que se enfrentan las empresas familiares es cómo tratar a la próxima generación. Son claramente diferentes de otros empleados, como propietarios actuales o potenciales de la empresa, cuyo patrimonio y reputación están en juego. Por otro lado, a la mayoría de los padres les preocupa con razón que proporcionar demasiadas ventajas no merecidas socave no solo la ética de trabajo de la próxima generación, sino también el alma de la empresa. Al responder a esta pregunta, las familias suelen ir a un extremo u otro: dar a la próxima generación un tratamiento especial que no los hace responsables de los mismos estándares que a otros empleados (el «modelo de herencia») o exigirles que ganen todo lo que reciben (el «modelo de méritos»). Según mi experiencia, un camino que combine elementos de ambos tiene muchas más probabilidades de preparar a los miembros de la familia para el éxito.

Los riesgos de heredar o mérito

Cuando los roles se dan en lugar de ganarse, a menudo se crea una actitud de derecho, ejemplificado bien por Cho Hyun-Ah, la hija del CEO de Korean Air que,» se hizo famoso por enfurecerse cuando le sirvieron nueces de macadamia en una bolsa y no en un plato en un vuelo con destino a Seúl desde Nueva York en diciembre de 2014». Cuando los miembros de la familia ejercen su privilegio de esta manera, el impacto en la empresa es destructivo. Signos aún más sutiles de derecho, como llegar tarde al trabajo o tomarse largas vacaciones en lugares exóticos, socavarán la cultura corporativa.

A la luz de estos peligros, la tentación puede ser eliminar por completo el papel de la herencia de la empresa y hacer que los miembros de la familia se ganen no solo su trabajo, sino también la propiedad de la empresa. Este modelo de méritos puede parecer atractivo, pero también conlleva riesgos reales. Enfrentar a miembros de la familia en una especie de carrera de caballos de talentos puede crear bando dentro de una organización, e incluso dividirla, que es lo que sucedió cuando tal rivalidad entre hermanos llevó a los hermanos Dassler a separar su empresa, Sportfarbrik Gebrüder Dassler (Geda para abreviar), en dos empresas competidoras, Adidas y Puma.

Obligar a los miembros de la familia a ganarse la propiedad puede hacer que se sientan obligados a trabajar para la empresa incluso cuando no les conviene. Estas «esposas de oro» pueden tener un impacto negativo tanto en esa persona como, debido a su insatisfacción con estar allí, en la empresa en general. Y cuando alguien decide irse, es posible que haya que desviar los recursos de la empresa de invertir para crecer y financiar la compra de sus acciones.

Lograr el equilibrio correcto

Así que, en el extremo, ni los modelos de herencia ni de mérito son viables. Una empresa familiar exitosa necesita algo de ambos. Hay tres acciones principales que puede tomar para encontrar el equilibrio adecuado.

1. Diferenciar entre compensación y dividendos.

Esta línea suele ser borrosa en las empresas familiares. Los miembros de la familia pueden recibir dinero que refleje sus responsabilidades laborales diarias (compensación) y su participación en el capital de la empresa (dividendos). A menudo, este revoltijo se debe a la eficiencia fiscal. Una empresa familiar lo paga todo como compensación porque su estructura corporativa hace que los dividendos se graven dos veces. Una empresa familiar diferente hace lo contrario, pagando salarios muy bajos pero dividendos altos debido al tratamiento fiscal comparativamente favorable. Otro motivo de esta borrosidad de los límites es el impulso por la igualdad, bajo el supuesto de que es justo tratar a todos por igual. En muchos casos, a los miembros de la familia se les da la misma cantidad de dinero independientemente de sus funciones o, a veces, incluso de si realmente trabajan o no en la empresa.

Cuando las contribuciones de los miembros de la familia son aproximadamente iguales, no hay problema. Averigüe qué es una cantidad razonable para pagar a los miembros de la familia por sus trabajos y el capital invertido, y distribuya esa cantidad de la manera más eficiente posible desde el punto de vista fiscal. Sin embargo, este nivel de simetría rara vez es el caso más allá de la primera o la segunda generación. Es mucho más probable que las capacidades y la pasión por el negocio sean desiguales en toda la familia. En tales situaciones, un enfoque de talla única probablemente dé lugar a sentimientos de resentimiento («Estoy haciendo mucho más, ¿por qué deberíamos hacer lo mismo?») y derecho («Los dos somos propietarios del 50% de la empresa, ¿por qué debería recibir más?»).

La mejor manera de abordar estos problemas es desarrollar sistemas separados para calcular lo que reciben los miembros de la familia como compensación y dividendos. La compensación debe basarse en el mérito, debe reflejar el valor de mercado de la función desempeñada. Algunas familias pagan un poco por encima de los precios del mercado para animar a los miembros de la familia a trabajar en la empresa; otras pagan un poco menos para desanimarlos. Pero el principio fundamental se mantiene. Alguien que se desempeña como CFO vale más para la empresa que un vendedor básico. Su compensación debe reflejar esta realidad.

Otra realidad es que los propietarios de una empresa se merecen un poco de retorno de su inversión. Si la única manera de obtener un beneficio financiero del negocio es trabajar allí, entonces se ha puesto las esposas de oro. En cambio, desarrolle una política de dividendos. Eso podría significar pagar una cantidad fija cada año, un porcentaje del capital o los beneficios, o lo que quede tras pagar las facturas y financiar la reinversión necesaria. Los dividendos deben basarse en el modelo de «heredar»: si somos primos a los que se les ha regalado a todos la misma participación de nuestros padres, pero usted es hijo único y yo tengo dos hermanos, recibirá tres veces más del fondo común de dividendos. Diferenciar la compensación de los dividendos es fundamental para encontrar el equilibrio entre méritos y herencias.

2. Aclare las decisiones que vienen de la gestión de las que acompañan a la propiedad.

En una empresa familiar, dos hermanos habían asumido el liderazgo de manos de su padre, quien fundó la empresa. Tomaron todas las decisiones, desde las operativas hasta las estratégicas, por consenso. Los empleados habían aprendido una regla sencilla para asegurarse de que sus solicitudes fueran aceptadas, grandes o pequeñas: «Pregúntele a los propietarios». Este enfoque funcionó porque ambos estaban muy involucrados en todos los aspectos del negocio.

Mientras miraban hacia la próxima generación, quedó claro que se necesitaría un enfoque diferente. De sus siete hijos combinados, tres trabajaban en el negocio y cuatro no (sin planes de unirse). No solo las decisiones de siete personas parecían desalentadoras, sino que ¿cómo podían los que no trabajaban en la empresa tomar decisiones informadas sobre la contratación de empleados o el cambio de precios? Al mismo tiempo, si los que trabajaban en la empresa tomaban todas las decisiones, ¿cómo fue justo para las cuatro personas que juntas poseían más de la mitad del capital? Sin duda, deberían influir en algunas decisiones. Pero no de una manera que detenga la empresa.

El camino para salir de este dilema era distinguir las decisiones que provienen del modelo de mérito y heredar. Los hermanos crearon una lista de todas las decisiones que habían tomado sobre la empresa. A continuación, las dividieron en tres categorías: 1) decisiones que deben tomar los miembros de la dirección (p. ej., contratar un nuevo gerente de ventas regional); 2) decisiones que deben tomar los propietarios (p. ej., pagar un dividendo); y 3) decisiones en las que los directivos deben hacer una recomendación, pero los propietarios debe aprobarlo o rechazarlo (por ejemplo, realizar una adquisición). Tomarse el tiempo para desarrollar esta «matriz de autoridad para tomar decisiones» ayudó a posicionar a la próxima generación para encontrar el equilibrio adecuado entre mérito y herencia.

3. Cree una cultura familiar que reconozca la importancia tanto de la participación activa como de la participación pasiva.

Hay una tendencia a glorificar el papel del «creador de riqueza» en una empresa familiar. En uno de mis seminarios, un CEO familiar levantó la mano y preguntó: «Si yo soy el que crea toda la riqueza, ¿por qué debería compartirla con mis dos hermanos, que ni siquiera trabajan en la empresa?» Sin duda, es una pregunta comprensible. Pero el defecto en él se hizo evidente cuando le preguntaron en respuesta: «¿Qué haría si tuviera que comprar las acciones de sus hermanos en la empresa?» Dijo que tendría que tomar una de tres medidas: pedir prestado una tonelada de dinero al banco; desviar los beneficios de la empresa para el futuro previsible para financiar compras; o contratar a otros socios de capital que podrían ser mucho más exigentes que sus hermanos. Como ninguna de esas opciones era ni un poco atractiva, se dio cuenta de que sus hermanos aportaban algo valioso: su voluntad de mantener su dinero invertido en un negocio que dirigía.

El valor de la participación pasiva es una de las contribuciones más infravaloradas a una empresa familiar. Crecer a través de las ganancias retenidas es uno de los caminos más seguros hacia el éxito a largo plazo, especialmente en comparación con las altas tasas de socios prestatarios o de capital que exigirán una salida para recuperar su inversión. Mientras las exigencias de los accionistas que no trabajan en la empresa sean razonables y sus acciones no distraigan demasiado, mantener su dinero en la empresa es una ventaja enorme. Si los que trabajan en la empresa hacen un buen trabajo gestionándola y los que no lo son adoptan una visión a largo plazo y dejan la mayor parte de su dinero invertido, entonces debería haber más que suficiente para todos. Valor posicional en ambas palancas de contribución. Los accionistas pasivos deberían expresar su gratitud por el arduo trabajo de los que trabajan en la empresa (y recompensarlos económicamente mediante una compensación basada en el mercado). Y los que trabajan en la empresa deben mostrar respeto a sus inversores en su comunicación (y generar buenos dividendos).

Las versiones extremas del nepotismo y la meritocracia llevarán a la ruina a la mayoría de las empresas familiares. En cambio, diferencie la compensación de los dividendos, distinga la gestión de las decisiones de propiedad y valore las contribuciones tanto de la participación activa como de la participación pasiva. Al hacerlo, encontrará el equilibrio adecuado entre mérito y herencia.


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