Mercados grises: causas y curas

Los productos estimados de $ 7 mil millones a $ 10 mil millones de productos se venden todos los años en los canales de distribución autorizados de los fabricantes externos de los Estados Unidos. Para estos productores, el control de la distribución de mercado gris presenta un problema grave. O lo hace? ¿Es siempre un problema? ¿Cuándo es un síntoma de problemas de marketing más fundamentales? También puede [...]

Mercados grises: causas y curas

Una estimación$ 7 mil millones a$ Cada año se venden productos por valor de 10 000 millones de dólares en los Estados Unidos fuera de los canales de distribución autorizados por los fabricantes. Para estos productores, controlar la distribución del mercado gris representa un grave problema. ¿O lo hace? ¿Siempre es un problema? ¿Cuándo es síntoma de problemas de marketing más fundamentales? ¿Puede ser también una oportunidad para un fabricante?

Echemos un vistazo a una situación. Algunos clientes de un fabricante líder de unidades de disco compran el componente informático con descuentos por volumen. Pero en lugar de «añadir valor técnico a los productos» (como exige el acuerdo de compra), los clientes revenden unidades «sin procesar» a los principales distribuidores de computadoras, empresas de sistemas, fabricantes de equipos originales y usuarios finales. El fabricante llama a estos clientes «pseudo-OEM» porque compran en términos de descuento por volumen de OEM, operan con márgenes brutos bajos y subcotizan los precios establecidos por sus distribuidores autorizados.

En entrevistas, personas de varios niveles de la empresa expresaron su preocupación por el mercado gris, pero a menudo por diferentes razones. Una persona que trabaja de enlace con los distribuidores dijo: «Cuando uno de nuestros distribuidores pierde una venta por un pseudo-OEM, ocurren dos cosas. En primer lugar, el gerente de la sucursal me lo informa en siete idiomas diferentes. En segundo lugar, ese distribuidor pierde la motivación para impulsar nuestro producto».

Un gerente de distrito expresó otro punto de vista: «Recibo historias diferentes de los vendedores sobre los pseudo-OEM porque algunos vendedores dependen de ellos para una gran parte de sus cuotas, y otros no. El resultado es una tensión en la oficina, a menudo entre personas que comparten el mismo cubículo.

«Además, hay un círculo vicioso. En una empresa con ciclos de vida cortos del producto, el exceso de producto puede convertirse pronto en una amortización si no se vende. El resultado es que muchos vendedores sienten presión para vender a cualquiera, incluidos los pseudo-OEM, y esto erosiona aún más los precios, alimentando todo de nuevo. A veces siento que mi propia gente me está molestando y no me gusta».

Y esto de un gerente de producto: «Algunos de estos vendedores grises compran unidades, las almacenan en un garaje y venden el lote a quien encuentren. Pero otros son clientes legítimos e importantes para nuestros productos, que pueden estar vendiendo solo 10% al 20% de sus unidades compradas sin añadir valor. Es una situación difícil. A corto plazo, el mercado gris nos da un buen negocio incremental y mueve el producto. Pero a largo plazo, acabaremos compitiendo con nosotros mismos a un precio más bajo».

El gerente responsable de pérdidas y ganancias de estos productos, decidido a «poner el problema en perspectiva», dijo: «Primero, nuestros vendedores deben enfatizar al cliente que el comercializador gris no es una fuente confiable de suministro y que sus unidades no están cubiertas por nuestra garantía. Los vendedores también pueden hacer hincapié en que vendemos todo el paquete que el cliente necesita, mientras que el pseudo-OEM no puede hacerlo. En segundo lugar, gran parte de la actividad gris se encuentra en productos que los principales clientes consideran casi productos básicos. La utilización de la capacidad es una dimensión importante de este negocio. Ganar dinero con unidades requiere un gran volumen y estos pseudo-OEM suelen proporcionar el volumen incremental necesario para reducir significativamente nuestros costes de producción».

Por lo tanto, el problema incluye las políticas de precios, las relaciones con los distribuidores, la moral de la fuerza de ventas, el servicio al cliente y las mediciones utilizadas para evaluar el desempeño de los empleados, lo que significa que las distintas áreas funcionales suelen considerar el problema de forma muy diferente. Una vez establecidas, las ventas en el mercado gris pueden atraer a una circunscripción (así como a enemigos dedicados) en las filas del fabricante, lo que dificulta establecer y mantener una respuesta coherente.

¿De quién es el problema?

Como muestran las respuestas del fabricante de unidades de disco, no hay una respuesta única a esta pregunta. Para el fabricante que utiliza distribuidores, un mercado gris suele plantear varias dificultades:

1. Perturba la estabilidad de precios entre sus distribuidores y puede entrar en conflicto con los precios de las ventas directas, lo que tal vez también los erosione.

2. Si los precios y los márgenes se erosionan, el fabricante suele tener más difícil mantener el soporte del distribuidor y los servicios de punto de venta.

3. Para muchos productos industriales, el servicio postventa es una fuente principal de ingresos y ganancias, y a menudo produce un margen mucho mayor que la propia venta. Sin embargo, un mercado gris tiende a desatar la desagregación de las ventas de productos de los ingresos por servicios, lo que provoca un eventual agotamiento del flujo de ingresos del producto.

4. Un mercado gris puede crear insatisfacción de los clientes. Si bien caveat emptor puede parecer la actitud correcta hacia los compradores de productos del mercado gris, muchos fabricantes encuentran que, sin embargo, los problemas de los productos se ponen en su puerta.

Recordemos, por ejemplo, el gran mercado gris de los ordenadores personales IBM. El operador típico de este mercado no ofrece ningún servicio de reparación en garantía, por lo que el centro de respuesta al cliente de IBM recibe cientos de llamadas telefónicas al día de los propietarios de ordenadores del mercado gris. IBM, no dispuesto a poner en peligro su envidiable reputación ganada con tanto esfuerzo por su atento servicio al cliente, decidió dirigir a estas personas a los talleres de servicio de la empresa que realizan reparaciones fuera de garantía y dentro de la garantía. Por desgracia para IBM, esta postura proporciona, naturalmente, un incentivo a las ventas en el mercado gris al reducir los riesgos para los usuarios finales. (Mientras tanto, los distribuidores de Big Blue reclaman que «haga algo» con respecto a la competencia «desleal»).

Aun así, puede haber beneficios para un fabricante en tal situación. Por un lado, los puntos de venta del mercado gris ayudan a mantener el precio de los productos competitivos y ampliamente disponibles. De hecho, a corto plazo, un mercado gris a menudo parece ser el problema exclusivo del distribuidor, ya que el productor disfruta de un aumento de volumen mientras que sus distribuidores franquiciados se quedan a la par con la competencia de precios bajo el mostrador.

En segundo lugar, al igual que con las unidades de disco, los mercados grises suelen consolidarse en torno a productos con criterios de precio y rendimiento bien establecidos. Estos productos, familiares para los clientes que ya cuentan con personal capacitado en su uso y reparación, necesitan menos formación del cliente o desarrollo de aplicaciones. Por lo tanto, desde el punto de vista del fabricante, los canales del mercado gris son una salida para productos que se han convertido en «commodities» sensibles al precio con poca diferenciación de productos.

Por último, el volumen de ventas incrementales puede resultar muy atractivo en sectores en los que las economías de escala y/o los niveles de producción manufacturera tienen un fuerte impacto en los costes unitarios. En el caso de las unidades de disco, las economías de escala inherentes a la producción obligan a las empresas a trabajar duro para reducir los costes en una curva de aprendizaje pronunciada. El volumen representado por los canales del mercado gris suele afectar a los planes y costos de fabricación.

Teniendo en cuenta los costos y los beneficios percibidos, no es de extrañar que nuestras entrevistas con el fabricante de unidades de disco reflejen ambivalencia sobre el mercado gris. Lo que algunas personas de la oficina de ventas sobre el terreno ven como un problema grave que exige una corrección inmediata, muchos en la sede lo ven menos urgente y quizás no del todo un problema.

Los distribuidores autorizados suelen ser menos ambivalentes; solo ven pérdidas de ventas. A menudo pagan por el desarrollo del negocio en forma de publicidad, llamadas de ventas a clientes potenciales y demostraciones para mostrar el producto y sus usos, solo para encontrar sus cuentas comprando a un vendedor gris que vende a un precio más bajo pero que no ofrece servicios.

Por otro lado, los distribuidores autorizados suelen suministrar comercializadores grises. Por lo general, estos distribuidores han aprovechado los programas de precios de descuento por volumen del fabricante para realizar pedidos en cantidades suficientes para calificar para el precio más bajo. Luego, con un exceso de oferta, venden algunas unidades a comercializadores grises fuera de sus territorios. Al hacerlo, los distribuidores pueden seguir calificando para los descuentos por volumen, lo que reduce el costo de los bienes vendidos y los costos de transporte de inventario, pero crea problemas para otros distribuidores de la red del fabricante.

¿Qué causa el problema?

¿Qué factores permiten prosperar a los revendedores no autorizados? Las respuestas son diversas, lo que dificulta la generalización de una industria a la siguiente. Sin embargo, surgen ciertos patrones, y comprender estos patrones es esencial para elaborar una respuesta adecuada.

Políticas de precios de proveedores son probablemente el factor más comúnmente citado. Pero para muchos fabricantes hay buenas razones para fijar precios a favor de pedidos grandes. En las unidades de disco, esta política refleja en parte la escala y las economías de la curva de aprendizaje inherentes a los pedidos grandes, así como la importancia estratégica de los grandes clientes para la estructura de costes de la empresa, los planes de desarrollo de productos y las ventas de reposición posventa. La intensa competencia entre los proveedores de unidades para los grandes clientes hace que los precios competitivos basados en el tamaño del pedido sean imperativos, y el proveedor que se niega a ofrecer descuentos por volumen se verá excluido.

En la mayoría de los mercados industriales, los precios negociados o de «oferta», inferiores al precio del libro del fabricante, son comunes, especialmente para pedidos grandes. Los clientes de ofertas suelen vender parte de la mercancía a comercializadores grises, quienes a su vez venden a otros clientes que de otro modo comprarían al precio de libro más alto. Esta es otra forma en que los diferenciales de precios, establecidos por razones competitivas para diferentes clases de cuentas, ayudan a florecer en los mercados grises.

Las fluctuaciones de los tipos de cambio internacionales pueden provocar diferencias de precios y crear oportunidades de arbitraje para los vendedores grises. En 1984 y 1985, cuando el dólar estaba fuerte y se fortalecía frente a la mayoría de las demás divisas, muchos productos vendidos inicialmente en un país se abrieron paso a través de agentes a otros países como «importaciones paralelas». Por ejemplo, en los Estados Unidos, los comercializadores grises importaban regularmente excavadoras y cargadoras Caterpillar fabricadas en Escocia, Bélgica y Japón y con un precio de venta en monedas locales. Incluso después de los gastos de envío y seguro, estos revendedores ganaron una gran cantidad de compradores entre los concesionarios estadounidenses de Caterpillar, que pagaban 15% más por el mismo equipo fabricado en las plantas domésticas de Cat. A precios superiores$ 200.000 para una sola excavadora, estas diferencias de precio sostenían un mercado gris próspero.

Por el contrario, en 1987 y 1988, con la debilidad del dólar y el yen en alza, se formó un floreciente mercado gris en Japón basado en la reimportación no autorizada de algunos distribuidores de productos japoneses de los Estados Unidos y otros países, como cámaras Canon y teléfonos inalámbricos Panasonic.

A medida que más fabricantes adoptan estrategias globales de productos, con productos uniformes e incluso envases multilingües para los mercados mundiales, los mercados grises internacionales de muchos productos pueden tener un futuro brillante. Las baterías y otros dispositivos son un ejemplo de ello.

Diferenciales de costes de revendedor pueden ser de dos tipos: diferencias entre los costos operativos de los revendedores franquiciados de línea completa y de servicio completo frente a los descuentos de línea estrecha y de bajo servicio; y las diferencias de costos creadas por el lugar de una línea de productos en la estrategia de un distribuidor.

Los revendedores franquiciados suelen ofrecer servicios importantes como publicidad, demostraciones de productos y puntos de venta, así como servicios posventa. Estas funciones le cuestan dinero al distribuidor franquiciado, por supuesto. Los marketers grises disfrutan de un viaje gratis en estos servicios; muchos incluso honran los cupones de descuento de los fabricantes y coordinan sus actividades con las promociones de los fabricantes como medio de aprovechar los beneficios generados por los esfuerzos de marketing del canal habitual.

Irónicamente, el compromiso de un fabricante con el servicio al cliente a veces agrava la situación. A principios de la década de 1980, IBM impuso requisitos estrictos a sus distribuidores autorizados de PC; tenían que asignar una cierta cantidad de espacio de tienda para demostraciones de productos, mantener a un cierto número de personal de la tienda capacitado en sus equipos y mantener las piezas de stock suficientes para mantener un nivel aceptable de clientes servicio. El objetivo de IBM era crear un depósito de valor en su franquicia de productos y, a través de servicios de valor añadido, fomentar la preferencia por la marca y ganar negocios recurrentes.

Sin embargo, los minoristas como 47th Street Photo en la ciudad de Nueva York no cumplían las condiciones de IBM, mientras que otros revendedores no autorizados de productos IBM realizaban esencialmente operaciones de efectivo y transporte. A través de su estrategia de venta de bajo servicio/bajo precio, se apropiaron de una gran parte del valor que IBM y sus distribuidores habían construido, reduciendo así el valor de la franquicia para los distribuidores autorizados. Como lamentó un concesionario: «Es difícil competir con alguien cuyo mayor gasto de venta es una factura telefónica».

Las diferencias en las estrategias de venta de los distribuidores también pueden sostener un mercado gris. Es posible que un distribuidor que considere un producto como una adición incremental a su línea no asigne gastos generales en la fijación de precios del producto, mientras que un distribuidor que considera que el producto es un elemento básico de su línea probablemente se acopile a un popular para tales costes en su precio. Los líderes en pérdidas son un ejemplo extremo de esta situación. La publicidad pesada de una marca de tarifa corta puede ser una gran tarjeta de dibujo para atraer a los clientes a la tienda. Allí les espera el atractivo de la mercancía regularmente marcada (a menudo sin marca). Las tácticas de líder en pérdida para generar tráfico son comunes entre los marketers grises, aunque solo sea porque a menudo no pueden contar con la disponibilidad frecuente de la marca en particular.

Prácticas de franquicia de proveedores también puede fomentar los mercados grises. Cuando la demanda es fuerte, los proveedores suelen desalentar la competencia de precios dentro de la marca entre sus distribuidores acreditados. Esto crea un paraguas de precios que probablemente atraerá a los concesionarios no franquiciados al mercado.

A veces los proveedores permiten la franquicia «en bloque» de sus productos, en la que un franquiciador a su vez franquicia a todos los distribuidores de esa cadena. Pero los franquiciados más grandes a menudo quieren comprar directamente al fabricante, que está obligado a cumplir con el acuerdo con la matriz y rechazarlos. Para evitar el margen de beneficio que generalmente toma la matriz en la venta de productos a sus distribuidores, los franquiciados más grandes pueden comprar en el mercado gris. IBM y otros fabricantes de ordenadores han encontrado esta situación en los PC.

Condiciones del contrato mediante el cual los fabricantes racionalizan la programación de la producción o suavizan los niveles de inventario pueden sostener los mercados grises. Una característica común de los contratos industriales es la penalización por devoluciones. En la industria estándar, por ejemplo, los contratos del fabricante de unidades de disco exigen la entrega de una cantidad determinada de unidades durante un período determinado (normalmente de uno a dos años) y un cargo de 40% del precio del pedido por cancelación de un pedido con menos de 45 días de antelación a la fecha de envío programada, o 15% para cancelación de 46 a 90 días antes del envío.

En este negocio, el tamaño del lote es importante para los costos de producción, y la empresa aplica estas rígidas estipulaciones para mantener su programación eficiente y sus costos de producción competitivos. Pero las unidades de disco son un negocio en el que la demanda fluctúa ampliamente de un trimestre a otro y las introducciones de nuevos productos son frecuentes. Por lo tanto, a menudo a los clientes les resulta difícil prever con precisión durante un período de uno a dos años. Por lo tanto, algunos clientes envían unidades «excedentes» a comercializadores grises como una forma de evitar cargos por cancelación.

En algunas industrias, incluidas las unidades de disco, las mejoras dinámicas del rendimiento de los productos van de la mano con las bajadas de precios causadas por la fuerte competencia entre los proveedores. La caída de los precios hace que los clientes, así como los distribuidores, sean más sensibles a los precios al tratar de proteger sus estructuras de costes frente a la competencia. Por lo tanto, firman voluntariamente contratos de grandes pedidos que califican para los mayores descuentos. Al mismo tiempo, el rápido ritmo de introducción de productos aumenta el riesgo de obsolescencia percibida del producto a lo largo de uno o dos años de vida de los contratos de compra. Por lo tanto, los clientes intentan encontrar formas, tal vez a través de vendedores grises, de escapar de los cargos por cancelación.

En cuanto al fabricante, esta situación ejerce presión sobre la gestión del producto, el personal de operaciones y, especialmente, la fuerza de ventas para que muevan rápidamente la producción de la fábrica. En consecuencia, pueden estar inclinados a condone las ventas a comerciantes grises, y el resultado puede ser un círculo vicioso. Tenga en cuenta, sin embargo, que los mercados grises surgen de buenas prácticas comerciales y estrategias de distribución diseñadas para responder a las limitaciones y oportunidades de los fabricantes: racionalización de los programas de producción, distribución selectiva para mantener el valor y la integridad de la red de ventas, franquicias en bloque para obtener acceso a distribuidores potentes y programas de descuentos por cantidad.

Cuando se intensifica el enfrentamiento entre fabricante y distribuidor (las páginas de las publicaciones comerciales suelen sonar con acusaciones y contraacusaciones), es útil reconocer la ironía de la situación. Aunque las buenas prácticas comerciales pueden llevar a un resultado muy indeseable, no deben abandonarse necesariamente cuando el fabricante evalúa las opciones para hacer frente al problema.

¿Cuáles son las opciones?

En respuesta, los fabricantes suelen adoptar una o más de las siguientes respuestas. Cada uno tiene su lógica y sus limitaciones.

La privación del derecho de voto a los infractores es una respuesta bursátil (y emocionalmente satisfactoria). En un esfuerzo por identificar proveedores de distribuidores no autorizados, Lotus Development Corporation registró los números de código de barras de sus populares paquetes de software 1—2—3 a medida que se enviaban. Mientras tanto, los operativos de Lotus revisaron los anuncios impresos para localizar distribuidores no autorizados y ocasionalmente hicieron que los compradores compraran los productos de la compañía en casas de venta por correo y otros puntos de venta grises. Finalmente Lotus eliminó de su lista a aquellos distribuidores que hacían negocios con comercializadores grises y congeló temporalmente los acuerdos con nuevos distribuidores.

Estos movimientos envían fuertes señales de compromiso a los distribuidores que cumplen los términos del acuerdo de franquicia. Estas señales suelen ser una respuesta a las quejas de ellos. En el caso de los distribuidores de servicio completo, los fabricantes escucharán esas quejas, ya que es posible que necesiten ayuda para el desarrollo del mercado de los distribuidores.

Sin embargo, rastrear a los infractores cuesta dinero. Lotus gastó más de$ 100.000 en el sistema para etiquetar el producto y supervisar sus ventas. Además, el fabricante que niega de forma selectiva a los concesionarios corre el riesgo de ser demandado.

Una política de precio único puede eliminar una fuente importante de arbitraje y permitir que el proveedor reafirme una medida del control del canal. Así es como un administrador en la situación de las unidades de disco racionalizó la política: «Puesto que los precios diferentes para las diferentes cantidades alimentan el mercado gris, eliminemos las diferencias. El canal de distribución más eficiente y que puede vender nuestro producto con el menor margen bruto realizable debería ganar fuerza con el tiempo. Y ese es el canal que queremos utilizar para llevar nuestros productos al mercado».

Sin embargo, esta política suele significar la venta de la mayor parte de la producción a precios más bajos a todos clientes, grandes o pequeños, independientemente de los costos de transacción. Además, esta estrategia suele excluir las oportunidades válidas de discriminación de precios entre clases de clientes que compran beneficios muy diferentes en el mismo producto. Si bien el precio puede ser el criterio principal para algunos clientes, para otros la continuidad del suministro y la ayuda en el desarrollo de aplicaciones pueden ser más importantes.

Una estrategia significativa de precio único también debe incluir una forma de recompensar a los concesionarios de servicio completo de la red. Por lo general, tienen otras opciones de suministro disponibles. La mayoría de los sistemas de pago directo a estos concesionarios por los servicios adicionales que prestan son tan engorrosos desde el punto de vista financiero y administrativo como los procedimientos de seguimiento de las ventas a distribuidores no autorizados.

Por último, como indican los comentarios de los administradores de unidades de disco, esta estrategia es un enfoque darwiniano de «supervivencia del más apto». Si bien puede ser la respuesta a corto plazo, a largo plazo puede limitar el acceso del fabricante a segmentos de mercado nuevos y en crecimiento y disuadir a los distribuidores de apoyar a un fabricante que se niega a reconocer las diferencias en el poder de mercado de los distribuidores. Es posible que esta estrategia tampoco elimine las oportunidades de arbitraje (ya que las diferencias de costos y las diferentes estrategias de revendedor también dan lugar a mercados grises) y puede dificultar que el fabricante modifique su estrategia de distribución a medida que las condiciones cambiantes del mercado lo requieran.

Añadir distribuidores (quizás antiguos distribuidores del mercado gris) a la red puede ser una solución. Al limitar la circulación de un artículo popular a unos pocos concesionarios, el proveedor puede haber creado inadvertidamente una demanda que solo puede satisfacerse mediante el transbordo a puntos de venta grises. O bien, los criterios de servicio del distribuidor del proveedor pueden ser innecesariamente (o irrealistas) elevados, lo que desalienta a los concesionarios que prestan servicios a segmentos del mercado sensibles a los precios de unirse a la red de proveedores. La franquicia de más distribuidores puede dar al proveedor un mejor control sobre el flujo de su producto al mercado.

Sin embargo, el proveedor debe tener cuidado de no ponerse en medio de disputas entre distribuidores sobre el césped. Además, cuando las bases de clientes se superponen, la franquicia del proveedor pierde valor y los concesionarios pierden incentivos para prestar servicio y soporte de ventas. Los distribuidores importantes pueden cambiar a una línea competidora con una distribución menos intensiva. Retocar las relaciones con los pilares de los canales añadiendo distribuidores puede ser un negocio muy peligroso.

¿Qué puedes hacer?

Para el fabricante, cada opción tiene costos y riesgos, pero el statu quo también es inaceptable. ¿Qué, entonces, hacer?

Primero, obtén precisión y puntualidad información. En nuestra investigación descubrimos que los gerentes a menudo estaban lamentablemente desinformados sobre la magnitud o la dinámica de los canales de los mercados grises de sus productos. Como hemos visto, las fuentes estándar de información del mercado, vendedores de campo y distribuidores, pueden ser poco fiables. Recuerde al gerente de ventas del distrito del fabricante de unidades de disco que informó que los vendedores de la misma sucursal le contaron historias diferentes. Y, como hemos visto, los distribuidores suelen tener un pie a cada lado de la calle.

Por lo tanto, el proveedor a menudo debe crear o reforzar fuentes de datos alternativas. Los números de serie de los productos, las tarjetas de garantía y los programas de reembolso de fábrica pueden ayudar a rastrear el movimiento del producto a revendedores no autorizados y generar información valiosa para medir la magnitud de estas ventas. A medida que aumenta el volumen de las transacciones, la recopilación oportuna de esos datos puede resultar costosa. Sin embargo, es probable que la información sea útil para los demás programas de marketing de la empresa, y el gasto de recopilar la información debe considerarse desde este punto de vista.

Otra cosa que hay que hacer es reexaminar el políticas de distribución y acuerdos. A diferencia de la invariable rosa de Gertrude Stein, un distribuidor no es un distribuidor, no un distribuidor, no un distribuidor. Las redes de la mayoría de los proveedores tienen distribuidores que realizan diversas funciones, lo que implica costes operativos diferentes para el distribuidor y diferentes oportunidades de valor añadido para la línea de productos concreta.

Al reconocer estas diferencias, algunos fabricantes clasifican a sus distribuidores en las categorías «A», «B» y «C», utilizando criterios como el nivel de rendimiento de las ventas, la cuota del mercado local, el número de líneas de productos del proveedor transportadas, los servicios prestados y la proporción de las ventas totales atribuibles al distribuidor al producto del proveedor (una medida aproximada de la participación del distribuidor en la prestación de los servicios de soporte necesarios).

A su vez, los proveedores estructuran acuerdos de franquicia que amplían niveles más altos de soporte a sus distribuidores de línea amplia y de servicio completo en la asignación de productos, soporte de comercialización, referencias de clientes potenciales de los vendedores del proveedor y descuentos que reflejan diferentes niveles de valor añadido por parte del distribuidor. Estos proveedores recurren a distribuidores de servicio completo para apoyar la introducción de productos y dar servicio a la gama alta del mercado, al tiempo que confían en distribuidores de bajo servicio para aquellos segmentos del mercado que se preocupan principalmente por el precio.

Estos fabricantes también suelen evitar la franquicia en bloque, ya que lo que ganan al principio con menores gastos de venta (generalmente para una nueva línea de productos) pueden perder pronto en forma de acción en el mercado gris y dilución de la efectividad del canal. Square D, el proveedor de equipos eléctricos, se niega a firmar acuerdos de franquicia por bloques con grandes cadenas minoristas o distribuidores industriales. En cambio, franquicia a los distribuidores ubicación por ubicación, incluso cuando trabaja con grandes distribuidores multiubicación. Square D hace hincapié en los grandes compromisos de inventario mediante un número selecto de elementos de canal y los esfuerzos de venta extraíbles por parte de su propia fuerza de ventas destinada a generar la demanda de los usuarios finales para que sea atendida por un distribuidor en particular. Esta estrategia es más fácil de llevar a cabo con franquicias de un solo punto de venta.

El fabricante también debe volver a examinar las partes de sus acuerdos de franquicia que cubren soporte de servicio de revendedor. Hay dos preguntas relacionadas que deben responderse: ¿Qué costos operativos adicionales asume el distribuidor al proporcionar los servicios de punto de venta o postventa previstos en el acuerdo? ¿Cuáles son las opciones y cuáles serían los costos para trasladar estos servicios a otros puntos del canal? Tras el análisis, es posible que el fabricante descubra que el mantenimiento y la reparación posventa se pueden realizar de forma más eficiente en las ubicaciones de su propiedad o por proveedores de servicios externos, en lugar de hacerlo en las ubicaciones de los concesionarios, porque estos servicios requieren grandes inventarios de piezas y personal especialmente capacitado.

Precios es otra área que necesita mucha atención. El objetivo debe ser diseñar programas de descuentos por cantidad que no creen incentivos para que los clientes hagan pedidos en exceso y luego vendan en el mercado gris. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero prestar atención a los programas de cantidades puede ayudar. Por ejemplo, los fabricantes dan una bienvenida a los vendedores grises cuando los tramos de precios de un programa son amplios (es decir, un precio único se mantiene para una amplia gama de cantidades de pedidos).

El fabricante de unidades de disco (precios principalmente en función de los costos de producción) fija el mismo precio unitario (aproximadamente$ 500 cada uno) en pedidos que van desde 1.000 hasta 2.500 unidades y contratos que van desde$ 525.000 a$ 1,3 millones. Las amplias reducciones de precios permiten a algunos clientes comprar en cantidad, utilizar muchas de las unidades para fines legítimos y seguir vendiendo una gran cantidad en el mercado gris a precios superiores al precio de compra pero inferiores a los precios de los distribuidores autorizados. En tal situación, los tramos de precios más estrechos que vinculan los precios unitarios más estrechamente a los volúmenes de pedidos pueden mitigar el problema.

La administración coordinada de los precios de las licitaciones y de los libros también es esencial para evitar oportunidades de arbitraje. Esto requiere información precisa y oportuna sobre los precios de la competencia y los precios del mercado de los revendedores (no solo de lista), y la capacidad de gestionar eficazmente las solicitudes de excepciones de precios. Un importante fabricante de equipos eléctricos recibe diariamente de 30 a 40 solicitudes de precios, generalmente para cotizaciones de materiales para grandes proyectos de construcción. La fijación de precios en este mercado altamente competitivo exige una respuesta rápida y, dado que la mayoría de los pedidos se gestionan a través de distribuidores, la coordinación entre el precio de oferta y el precio de lista. La empresa mantiene un grupo de especialistas en telemarketing en la sede central que, con la ayuda de programas informáticos, calculan las necesidades laborales, supervisan los precios en varios mercados y envían presupuestos a vendedores sobre el terreno o distribuidores que ofertan proyectos.

Escuche al gerente de este grupo: «Mantenemos registros actuales de todas las acciones de precios por área de negociación, tanto si ganamos como si perdimos cada orden, y el precio recibido (si lo conocemos). Comprobamos quién es la competencia. Decidimos si el multiplicador de precios está fuera de línea para ese tamaño de pedido. Por último, y esto es especialmente importante, nos fijamos en la combinación de productos. Si incluye artículos en los que tenemos una posición de bajo costo y capacidad de planta adicional, nos inclinamos a ser agresivos. Además, cuando respondemos a solicitudes de excepción de precios iniciadas a través de nuestros distribuidores, siempre cotizamos el mismo precio a dos o más distribuidores que pujan por el mismo proyecto».

Mediante este procedimiento, la empresa coordina los precios de las ofertas y de los libros, minimiza las oportunidades de arbitraje para grandes clientes o distribuidores y supervisa la actividad de los pedidos grandes (los más vulnerables a la actividad del mercado gris). La empresa también puede adaptar las solicitudes de excepciones de precios de los distribuidores al nivel de soporte de valor añadido que se espera que proporcionen, y así proteger a sus distribuidores de servicio completo en pedidos grandes y sensibles a los precios.

Otra cosa que puede hacer la administración es reevaluar su prioridades de marketing a la luz de la cuestión del mercado gris. Si la reevaluación confirma, por ejemplo, que aumentar la cuota de mercado es un objetivo clave, entonces la medida en que el mercado gris hace que el producto esté más disponible y aumenta el volumen se vuelve importante para responder (o no) a las quejas de los distribuidores.

Una empresa, con la intención de introducir varios productos a través de sus canales normales, decidió poner un peso especial en mantener buenas relaciones con los distribuidores y, por lo tanto, ajustó sus precios a los concesionarios, a pesar del volumen saludable que representaban las ventas en el mercado gris.

No hace falta decir que el fabricante medidas internas para evaluar el desempeño de los empleados debe promover la consecución de los objetivos de la organización. Pero cuando un mercado gris se entromete en los canales normales, el sistema de medición puede sembrar discordia interna. En la empresa de unidades de disco, las bonificaciones de ventas se basan en el logro de cuotas. Dependiendo de si un vendedor en particular vendió a pseudo-OEM, el mercado gris es una ayuda o un obstáculo para alcanzar la cuota. Lo mismo ocurre con los gerentes de ventas de distrito, cuyas bonificaciones se basan en el volumen total del distrito. Los gerentes de fabricación se miden en función de la eficiencia de la planta, y para ellos las ventas del mercado gris suelen representar un volumen incremental deseable Dado que la fabricación, el marketing y las ventas se ven afectadas, todas estas funciones deben estar representadas al establecer prioridades y elegir un curso de acción.

¿Qué dicen los clientes?

Debido a que un mercado gris provoca turbulencias internas y en los canales de distribución, un fabricante puede perder de vista al árbitro final en esta situación: el cliente. Cuando se desarrolla un mercado gris importante, ¿qué dicen los clientes al fabricante sobre su producto? La respuesta puede obligar a la dirección a revisar su estrategia de marketing y distribución.

Un mercado gris suele reflejar la maduración de un producto en su ciclo de vida. A medida que los clientes se familiarizan con una categoría de productos, tienden a dar menos valor a los programas de soporte ofrecidos por el fabricante o sus distribuidores. En sus compras se vuelven cada vez más sensibles a los precios. Lo que una vez compraron como sistema lo pueden desagrupar en compras discretas y luego buscar canales que vendan a precio mientras proporcionan poco soporte de productos.1 Un mercado gris suele indicar el surgimiento de este grupo de clientes. Si los distribuidores autorizados exigen a los clientes que compren un paquete de características de producto y soporte, el mercado gris recibe un impulso adicional.

Mientras tanto, el fabricante intenta mantener intacta su red de distribución. Tanto para los productores como para los distribuidores, los acuerdos de distribución exclusivos o altamente selectivos han sido ventajosos, los primeros han recibido servicio de soporte (a menudo vital en un producto técnico como las unidades de disco) y los segundos han disfrutado de una competencia limitada. No es de extrañar que los cambios en los arreglos de distribución estén a la zaga de los cambios en el comportamiento de los clientes

Cualquier movimiento que haga el fabricante en este momento es arriesgado. Si, por ejemplo, quiere impulsar las ventas directas a compradores grandes y sensibles a los precios o llegar a nuevos segmentos de mercado que compran de manera diferente, se lanzará de cabeza a los intereses de sus canales existentes. Si los mismos distribuidores manejan la cartera de productos de un fabricante, las medidas adoptadas para hacer frente a un mercado gris en una línea de productos pueden afectar a toda la cartera.

En este sentido, los mercados grises a menudo apuntan a un problema mayor: los compromisos limitantes en el centro de muchas estrategias de distribución. Cuando se ingresa en un mercado o se introduce un producto, los elementos de la estrategia de distribución tienden a concordar en torno a las circunstancias particulares del mercado y los objetivos corporativos mantenidos en ese momento. A medida que los mercados evolucionan, se necesitan nuevas estrategias de distribución. Pero cada dimensión de la disposición existente tiende a cimentar los patrones establecidos, lo que dificulta al fabricante modificar su estrategia de canales.

Sin embargo, la inacción puede ser peor para el fabricante, como descubrió la empresa de unidades de disco en el momento de nuestra investigación. A menudo es necesaria una alteración fundamental de la estrategia de distribución para atacar las causas fundamentales de un mercado gris. La información oportuna sobre la actividad del mercado gris, la atención prestada a las políticas de franquicias y precios y los sistemas de medición interna coherentes pueden proporcionar a una organización las herramientas de gestión necesarias para distinguir los síntomas de las causas y estimular los esfuerzos para tomar las decisiones difíciles que implica un mercado gris.

1. Para un análisis de los cambios en el comportamiento de los compradores a lo largo del ciclo de vida del producto, véase F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, «Asegúrate de que tus clientes sigan regresando», HBR enero-febrero de 1985, pág. 92.

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