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Mercado de capitales emergentes para organizaciones sin ánimo de lucro

Cómo los mecanismos de mercado del sector privado podrían energizar el mundo sin fines de lucro.
Mercado de capitales emergentes para organizaciones sin ánimo de lucro
Resumen.

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¿Por qué es que las Startups efectivas a menudo se convierten en gigantes corporativos, pero las nuevas organizaciones sin fines de lucro efectivas rara vez llegan a escala nacional? Porque, dicen Kaplan y Grossman de Harvard Business School, los mecanismos e instituciones que canalizan dinero e información entre donantes y organizaciones sin fines de lucro están subdesarrollados. No proporcionan datos fiables sobre el rendimiento y no responsabilizan a las organizaciones de producir resultados. Así que las organizaciones sin fines de lucro ineficientes tragan dólares que las efectivas podrían usar para servir a más electores.

La buena noticia es que eso está empezando a cambiar: una nueva generación de fundaciones benéficas e intermediarios está midiendo el impacto de las donaciones y apuntando a las organizaciones sin fines de lucro con mayor rendimiento. Tomando una página de fondos mutuos y empresas de capital riesgo del sector privado, los nuevos intermediarios llevan a cabo una amplia diligencia debida en las organizaciones sin fines de lucro y exigen datos sólidos sobre los resultados logrados. Algunos pioneros brindan apoyo continuo, ayudando a los beneficiarios a elaborar planes de acción, marcos detallados para medir el impacto y asesoramiento estratégico. Si prácticas como estas se difunden, pronto podríamos ver un mercado de capital social que ofrezca rendimientos reales de los dólares de los donantes.


La idea en breve

En los últimos 50 años, muchas empresas han alcanzado escala nacional, pero pocas organizaciones sin fines de lucro han crecido a un tamaño grande. Esta disparidad se debe a la falta de desarrollo de los mecanismos e instituciones que canalizan información y dinero entre donantes y organizaciones sin fines de lucro.

Sin embargo, están apareciendo signos de cambio. Los nuevos intermediarios exigen métricas claras de rendimiento y rendición de cuentas de las organizaciones sin fines de lucro.

Algunos intermediarios desempeñan ahora un papel análogo al de los fondos mutuos. Solicitan dinero de individuos y fundaciones, llevan a cabo la debida diligencia para encontrar las organizaciones sin fines de lucro que usarán las donaciones de manera más eficaz, y supervisan el desempeño posterior a la subvención.

Algunos intermediarios se parecen más a fondos de capital riesgo. Tienen procesos de selección extremadamente rigurosos y se asocian con los receptores de fondos para formular y ejecutar una estrategia de impacto social, utilizando herramientas como el cuadro de mando equilibrado.

Estos enfoques ayudarán a que el capital y el talento fluyan hacia las organizaciones sin fines de lucro más eficaces, lo que permitirá a los mejores crecer en escala e impacto.

Hace cincuenta años, Microsoft, Wal-Mart, Intel, Apple, Cisco, Oracle y Google ni siquiera existían. Hoy en día cada uno tiene un valor de mercado superior a los 100.000 millones de dólares. Mientras tanto, muchas empresas que fueron gigantes empresariales en 1960 —incluyendo Bethlehem Steel, U.S. Steel, CBS, RCA, GTE, ITT y LTV— han desaparecido, encogido o fusionado con otras compañías. Estos cambios dramáticos en la fortuna son ejemplos vívidos del ciclo de destrucción creativa descrito por el economista Joseph Schumpeter.

Pocas empresas sin fines de lucro nuevas, por el contrario, llegan a escala nacional (Hábitat para la Humanidad y Teach for America son algunas de las excepciones), y las organizaciones sin fines de lucro más grandes rara vez caen de las mejores clasificaciones o desaparecen. Aparentemente, el ciclo de Schumpeter no opera en el sector social.

El hecho de que pocas organizaciones no lucrativas innovadoras crezcan a un tamaño significativo es, al principio, sorprendente, ya que cada año la gente realiza nuevas inversiones masivas en este sector. Tanto en 2007 como en 2008, las donaciones a organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos superaron los 300 mil millones de dólares, más del 2% del PIB. Pero las pequeñas organizaciones locales dominan el sector. Más de 700.000 organizaciones sin fines de lucro operaron en los Estados Unidos en 2009. El noventa por ciento de ellos tenía presupuestos anuales de menos de $500,000, y el 99% gastó menos de $10 millones en sus electores. El tamaño medio de las subvenciones para grandes fundaciones era de sólo 50.000 dólares.

Aunque lo pequeño puede ser hermoso, el tamaño importa cuando se trata de tener un impacto sustantivo en los problemas generalizados y complejos de la sociedad. Al aprovechar las economías de escala y el talento de gestión, las grandes organizaciones sin fines de lucro pueden ofrecer servicios mejorados a menor costo. Pueden ofrecer a su personal una mejor remuneración y oportunidades de carrera. Tienen mayor capacidad para realizar experimentos, evaluar innovaciones y compartir las mejores prácticas en múltiples ubicaciones. En un sistema eficaz, las organizaciones no lucrativas innovadoras con las mejores agendas de gestión y cambio social crecerían en escala y alcance, mientras que las menos efectivas y eficientes disminuirían y eventualmente desaparecerían.

¿Por qué, entonces, difieren las dinámicas en los sectores con fines de lucro y sin fines de lucro? ¿Por qué las Startups efectivas se convierten en grandes y exitosas corporaciones mientras sus homólogos sin fines de lucro luchan por alcanzar la escala nacional? Creemos que la falta de desarrollo en los mecanismos e instituciones que canalizan información y dinero entre donantes y organizaciones sin fines de lucro es la culpa.

La buena noticia, sin embargo, es que una nueva generación de fundaciones benéficas e intermediarios está cambiando el juego midiendo el impacto social de las donaciones y ofreciendo formas de canalizar dólares a las organizaciones sin fines de lucro más eficaces. En las siguientes páginas, esbozamos cómo se está desarrollando el naciente mercado de capitales para organizaciones sin ánimo de lucro. Para establecer el contexto, veamos primero los déficits actuales en la infraestructura del sector.

Una historia de dos mercados

En el sector privado, los mercados de capitales conectan a los inversores que tienen dinero con empresarios que tienen ideas pero poco dinero. Sin embargo, el flujo de fondos rara vez es directo. Un conjunto de instituciones ha evolucionado a lo largo de cientos de años para facilitar el intercambio de información y capital entre inversores y empresas.

Considere el papel de los informes financieros. Las empresas utilizan estos estados de cuenta, que son auditados de forma independiente por las empresas contables, para comunicar su desempeño a los inversores actuales y potenciales. Los intermediarios de información, como los analistas financieros y las publicaciones comerciales, ayudan a los inversores a interpretar los informes.

Al carecer del tiempo y la experiencia para procesar de manera inteligente toda la información disponible, muchos inversores dependen de intermediarios financieros para invertir sus fondos en empresas exitosas o prometedoras. Los intermediarios financieros realizan investigaciones o adquieren, lo que reduce gran parte de los costos de procesamiento de la información en que hubieran incurrido los inversores individuales.

Los intermediarios financieros vienen en varios tipos. Los fondos mutuos recaudan grandes sumas, a menudo en pequeñas cantidades, de muchos inversores, agrupan el dinero e invierten en una cartera diversificada de empresas. Las empresas de capital riesgo y de capital privado recaudan grandes sumas de algunos individuos, fundaciones y dotaciones de alto valor neto; realizan una gran cantidad de investigaciones privadas y rigurosas; e invierten mucho en un número limitado de empresas que consideran infravaloradas o capaces de un crecimiento sustancial y rentable. Toda la información y los intermediarios financieros facilitan la asignación eficiente y, por lo general, efectiva, de capital de los inversores a las empresas.

Los mecanismos para dirigir fondos a organizaciones sin fines de lucro están mucho menos desarrollados. Al igual que sus homólogos del sector privado, las organizaciones sin fines de lucro producen estados anuales auditados sobre su situación financiera que muestran si los fondos recibidos y ganados superan los fondos desembolsados durante el período de que se informa. Pero el informe financiero de una organización sin fines de lucro revela prácticamente nada sobre su eficacia o eficiencia en la creación de valor social. El informe no proporciona información sobre los resultados sociales que ha logrado la organización, los costos que ha incurrido para producirlos, ni los vínculos entre esos resultados y las decisiones y estrategias de la administración.

El informe financiero de una organización sin fines de lucro revela prácticamente nada sobre su eficacia o eficiencia en la creación de valor social.

Además, los donantes y las fundaciones no pueden obtener datos fiables y consistentes para comparar el rendimiento de las organizaciones sin fines de lucro. Pocas bases de datos públicas ofrecen información sobre los resultados, y los datos que se pueden encontrar no son comparables entre las organizaciones. Los medios de comunicación no hacen mucho análisis independientes sobre las organizaciones sin fines de lucro más y menos exitosas. E incluso los clústeres especializados dentro del sector, como la educación pública, los servicios para jóvenes y la capacitación de adultos, carecen de procesos estándar para informar y auditar su desempeño. Como resultado, es difícil controlar las variaciones en las poblaciones atendidas por diferentes organizaciones y comprender si una organización sin fines de lucro ha tenido realmente un impacto social significativo.

A falta de datos públicos útiles, los pocos analistas del sector se centran en los informes financieros de las organizaciones sin ánimo de lucro, que como hemos dicho no contienen información sobre los beneficios sociales producidos. Una relación financiera ampliamente utilizada por los analistas sin fines de lucro (gastos administrativos divididos por fondos recaudados o desembolsados) es incluso engañosa. Algunas organizaciones pueden desembolsar una gran cantidad de dinero con un personal central pequeño, pero logran poco. Otros pueden tener gastos administrativos más altos, pero atraen a personal sobresaliente, tienen un gran modelo para lograr cambios y, en realidad, prestar servicios sociales de alto impacto a sus electores. La relación de gastos financieros tradicional hace que el primer grupo parezca mejor gestionado que el segundo.

Las instituciones que canalizan capital a organizaciones sin fines de lucro hacen poco para compensar la falta de información. Muchas filantropías y fundaciones comunitarias operan como fondos mutuos, recaudando dinero de miles de contribuyentes y asignándolo a numerosas agencias locales. Pero a diferencia de los fondos mutuos, estas organizaciones benéficas tradicionalmente han hecho poca investigación sobre el desempeño de las organizaciones que reciben su dinero y rara vez se han comprometido a prestar apoyo multianual. De hecho, el CEO entrante de una gran organización benéfica, que había distribuido decenas de miles de millones a organizaciones sin fines de lucro de salud y servicios humanos, no pudo nombrar recientemente una única mejora que pudiera vincular a los esfuerzos de su organización.

Esto también es típico de las 75.000 fundaciones benéficas en los Estados Unidos, que tienen activos totales de más de 550 mil millones de dólares y distribuyen anualmente más de 45.000 millones de dólares. En principio, podrían ser intermediarios poderosos e influyentes. Sin embargo, mientras se esfuerzan por invertir en buenas causas y nuevas ideas, rara vez responsabilizan a sus beneficiarios o a sí mismos por mejorar los resultados sociales. Esto es especialmente desafortunado ya que el gobierno de Estados Unidos subvenciona masivamente a las fundaciones benéficas permitiendo a los donantes deducir las contribuciones de los ingresos imponibles y eximir a las fundaciones de impuestos. Los ciudadanos estadounidenses proporcionan estos subsidios sin ninguna responsabilidad por parte de las fundaciones con respecto a sus retornos sociales.

La falta de buena información y la falta más general de rendición de cuentas crean varios problemas. Para empezar, las organizaciones sin fines de lucro de alto rendimiento tienen que esforzarse continuamente para financiar su crecimiento y desarrollo. Las encuestas de ejecutivos sin fines de lucro indican que gastan más de la mitad de su tiempo recaudando dinero. La presión constante para obtener fondos a menudo los hace vulnerables a las preferencias y demandas especiales de sus grandes donantes, distrayéndolos de su misión principal y potencialmente comprometiendo el desempeño futuro. Las organizaciones no lucrativas efectivas luchan por servir a más electores mientras que las ineficaces e ineficientes tragan dólares que podrían gastarse mejor en otros lugares.

Mientras este estado de cosas continúe, la sociedad estadounidense en su conjunto obtendrá una baja tasa de rendimiento de sus subsidios impositivos ocultos y de los más de 300 mil millones de dólares en inversión anual en el sector. Afortunadamente, están surgiendo algunos signos de cambio.

Un movimiento para la rendición de cuentas

Una nueva generación de fundaciones benéficas, respaldadas por empresarios exitosos como Bill Gates y Michael Dell, están importando prácticas del sector privado y utilizándolas para evaluar el rendimiento de sus inversiones. La Fundación Bill & Melinda Gates, por ejemplo, dedica un departamento entero a evaluar el rendimiento de sus subvenciones. Las nuevas fundaciones quieren que sus beneficiarios sean responsables de la obtención de resultados y que utilicen estructuras de gobernanza que supervisen y guíen el camino hacia resultados exitosos. Su objetivo es, esencialmente, encontrar y financiar los Microsofts y Dells del sector sin fines de lucro.

Algunas fundaciones antiguas también forman parte de este movimiento. En 1999, más de 30 años después de su creación, la Fundación Edna McConnell Clark (EMCF) comenzó a centrar sus subvenciones en el aumento de la capacidad de un grupo selecto de organizaciones que demostraron que podían ofrecer mejoras mensurables en la vida de los jóvenes de bajos ingresos. Un ex CEO de EMCF explicó el cambio de esta manera en el informe anual de la fundación: «En años anteriores, invertimos más en el desarrollo de nuevas ideas que en su producción, escala y sostenibilidad. Nuestro objetivo [ahora] no es sólo ayudar a crear mejores servicios y sistemas, sino traer sus beneficios a más personas».

Hace tres años, el EMCF formó el programa piloto de agregación de capital de crecimiento (GCAP), un fondo de 120 millones de dólares que comprende fondos de otras fundaciones (incluida la Fundación Gates). El GCAP se centró específicamente en hacer inversiones a largo plazo en empresas de alto rendimiento. Se llevó a cabo una amplia diligencia debida para seleccionar tres organizaciones (Asociación Enfermera-Familia, Aldeas Juveniles y Escuelas Ciudadanas) que tenían un historial de éxito, un modelo explícito para lograr el cambio social y excelentes capacidades actuales y potenciales. Con el fin de reducir la carga administrativa de los beneficiarios, los coinversores han alineado sus requisitos de información y supervisión con los del EMCF. EMCF asumió un compromiso de financiación quinquenal con los tres beneficiarios del GCAP (en marcado contraste con las subvenciones de un año específicas para programas concedidas por otras fundaciones) y les proporciona apoyo adicional en esferas como el desarrollo y la evaluación de talentos.

La fundación, que actualmente cuenta con unos 800 millones de dólares en activos y donaciones anuales de unos 35 millones de dólares, está preparada para financiar organizaciones en tres etapas de desarrollo. El más maduro, programas de crecimiento sostenible, han sido científicamente probados que funcionan a través de investigaciones experimentales, incluidos ensayos controlados aleatorizados. Programas preparados para el crecimiento han sido analizados por terceros independientes, que recogen datos sobre ellos y comparan a sus participantes con jóvenes que no reciben los servicios de los programas. Programas de etapa temprana han reunido, como mínimo, sistemáticamente datos que demuestran que los jóvenes se benefician de ellos según lo previsto. Cada tipo de programa debe alcanzar hitos de rendimiento específicos relacionados con los logros del servicio, el crecimiento y la expansión a nuevas ubicaciones. En una revisión anual, el EMCF supervisa el progreso que cada organización realiza hacia sus objetivos antes de establecer hitos para el próximo año.

Por supuesto, la mayoría de las fundaciones y, ciertamente, los donantes individuales no tienen los recursos necesarios para llevar a cabo la debida diligencia, establecer criterios específicos de rendimiento para la financiación y supervisar el desempeño posterior a la subvención. Para llenar este vacío, el sector sin fines de lucro necesita nuevos intermediarios para desempeñar funciones equivalentes a las de un fondo de inversión, una empresa de capital riesgo o un asesor de inversiones.

Un Fondo Mutuo Social

La Fundación Robin Hood encuentra, financia y se asocia con más de 240 organizaciones en Nueva York que atacan la pobreza en una variedad de frentes, incluyendo atención médica, capacitación laboral, educación y acceso a beneficios privados y gubernamentales. La fundación hace que cada uno de ellos rinda cuentas de la obtención de resultados.

Cada organización financiada debe medir los resultados que logra, como el número de niños de cuatro años capaces de comenzar el jardín de infantes, el número de graduados de la escuela secundaria, el número de desempleados capacitados y contratados, o el número de comidas servidas. Robin Hood, en un giro innovador, traduce los resultados reportados de diversos programas en dos métricas estándar: el aumento en el valor actual descontado de la corriente de ingresos vitalicios de un participante del programa, y los años de vida ajustados en calidad, una medida de mejora del nivel de vida del participante. Estas métricas comunes permiten a la base calcular una relación beneficio-costo para cada empresa y comparar cientos de programas diferentes.

Utilizando la información recopilada a través de este modelo, Robin Hood solicita fondos de individuos y fundaciones, que asigna a las organizaciones sin fines de lucro más eficaces que luchan contra la pobreza de la ciudad. Los donantes confían en los procesos de diligencia debida, investigación, monitoreo y presentación de informes de Robin Hood para ayudarles a dirigir el dinero donde tendrá el mayor impacto.

Aunque una extensa investigación va sobre la traducción de los resultados por parte de Robin Hood en el valor de los ingresos vitalicios y años de vida ajustados en función de la calidad, el enfoque de la fundación no es ciencia exacta, y se deben hacer muchas suposiciones —y tal vez validadas y refinadas en años venidos— para hacer el cálculo de beneficios y costos. Pero Robin Hood entiende que no debe dejar que «el mejor sea el enemigo de lo bueno». Reconoce: «No utilizamos métricas como única base para las decisiones sobre subvenciones; confiamos en gran medida en la experiencia detallada de nuestros oficiales de programa y en una gran cantidad de datos cualitativos». También depende de una junta bien informada que examina todas las subvenciones recomendadas por el personal.

Un Fondo Social de Capital Riesgo

Fundada en 1998, New Profit recauda grandes sumas de dinero de algunos individuos ricos y fundaciones familiares, que dirige a organizaciones sin fines de lucro innovadoras que cree que tienen el mayor potencial para generar un impacto duradero para los estadounidenses de bajos ingresos. New Profit opera como una sofisticada firma de capital riesgo, realizando análisis detallados y rigurosos de los posibles receptores de fondos y administrando activamente sus inversiones para aumentar su impacto social. Elizabeth Riker, una socia de New Profit, describe el enfoque de esta manera: «Ofrecemos financiación multianual y asesoramiento estratégico altamente comprometido, con financiación complementaria vinculada al logro de objetivos específicos de desempeño de cada organización derivados de su modelo de cambio social».

Al igual que una empresa de capital riesgo, New Profit realiza un análisis riguroso de los posibles receptores de fondos y gestiona activamente sus inversiones.

Un proceso de selección intensivo.

New Profit examina los candidatos para obtener financiación en un proceso de seis meses y tres etapas. Una vez que su extensa red de referencia formal recomienda una organización para su consideración, los miembros del personal de New Profit determinan si la organización está abordando un problema importante y urgente que afecta la movilidad social en los Estados Unidos, si su modelo de programa puede ampliarse para servir significativamente a más beneficiarios de manera eficaz en función de los costos, y si ha demostrado que puede producir resultados positivos. Normalmente, esta revisión inicial reduce un grupo de 100 organizaciones sin fines de lucro a 10 o 12.

En la segunda etapa se examina más a fondo la capacidad de cada organización restante para crear cambios sociales y su capacidad de crecimiento. El personal de New Profit determina si el equipo de liderazgo, los empleados y la junta directiva están alineados en torno a la misión, estrategia, modelo de programa, deseo de escala nacional y necesidades de sostenibilidad a largo plazo de la organización. La organización debe tener un historial de crecimiento y buena gestión financiera. Esta etapa consume aproximadamente 20 horas de tiempo de personal por organización e incluye al menos una visita in situ. De cada 10 a 12 organizaciones revisadas, New Profit promueve hasta cuatro hasta una etapa final de diligencia debida.

En esta etapa, New Profit invierte alrededor de 100 horas en analizar la misión, el modelo financiero, el impacto y la estrategia de crecimiento de cada organización sin fines de lucro. También evalúa la fortaleza del equipo de liderazgo y su voluntad de asociarse con New Profit para mejorar sus capacidades. Los miembros del personal de New Profit realizan evaluaciones de programas y visitas al sitio, revisan los materiales de la junta y se reúnen con la junta directiva, el equipo de administración y los clientes de la organización. New Profit también puede buscar evaluaciones externas de líderes de pensamiento del sector, otros financiadores y organizaciones de pares.

Cuando New Profit decide financiar una organización sin fines de lucro, formula una hipótesis integral de inversión destacando las oportunidades y riesgos clave de la organización, que comparte con la organización. New Profit y la organización sin fines de lucro desarrollan conjuntamente un plan de acción de 12 meses. Todo ese pensamiento constituye la base para la hoja de términos y el acuerdo de asociación, en el que New Profit asume un compromiso de cuatro a seis años de proporcionar financiación y apoyo estratégico.

Un modelo para el seguimiento y la presentación de informes sobre el desempeño.

New Profit ayuda a las organizaciones sin fines de lucro de su cartera a desarrollar marcos para medir tanto el impacto como el desempeño organizacional. Riker señala que New Profit utiliza dos métricas para todas las organizaciones: crecimiento de vidas afectadas y ingresos recaudados, y ayuda a cada organización a desarrollar un mapa de estrategia y un cuadro de mando equilibrado con distintas medidas de rendimiento. (Véase la exposición «Traducir los objetivos sociales en acción» para una ilustración.)

El mapa muestra los resultados que la organización no lucrativa se esfuerza por lograr para sus electores; los procesos críticos que crearán el cambio social deseado; las habilidades, capacidades y motivación de los empleados que realizan esos procesos; y un sistema eficiente para administrar los recursos financieros de la organización sin fines de lucro. El mapa y el cuadro de mando proporcionan a la organización un sistema de gestión de estrategias y un marco integral de informes a través del cual New Profit la responsabiliza.

Crecer y gobernar la empresa social.

La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro intentan mantener bajos sus gastos administrativos y centrarse estrechamente en el desempeño financiero a corto plazo. Como resultado, no logran desarrollar capacidades en materia de estrategia, liderazgo, recaudación de fondos, medición del desempeño y desarrollo organizacional. Para romper este patrón, New Profit, como la mayoría de los inversores activos, suministra a las organizaciones de su cartera recursos continuos y apoyo estratégico.

Un socio de New Profit sirve en la junta directiva de cada organización sin fines de lucro y se convierte en un asesor diario, ayudando al equipo de liderazgo a refinar su modelo de cambio social, reclutar talento y desarrollar su junta directiva. Las organizaciones de cartera de New Profit también se benefician de un acceso único a asesores estratégicos de alto nivel a través de una asociación con Monitor Group, que proporciona hasta dos docenas de consultores sénior por año para entrenar a los CEO de las organizaciones sin fines de lucro en el desarrollo de estrategias y la planificación del crecimiento.

La propia junta directiva de New Profit, compuesta por inversores y líderes de pensamiento en el campo, utiliza las mismas herramientas para medir el crecimiento y la eficacia del propio fondo. Los miembros realizan un seguimiento del progreso del fondo en comparación con sus objetivos con un cuadro de mando equilibrado. El cuadro de mando de New Profit incluye medidas relativas al desempeño de las organizaciones de cartera, tales como tasas de crecimiento anual compuestas en ingresos recaudados y vidas tocadas, puntuaciones de efectividad organizacional y evaluaciones cuantitativas de los resultados sociales logrados.

Sostener el cambio

Es alentador que algunos intermediarios financieros previamente pasivos en el sector social siguen ahora los ejemplos activos de financiación establecidos por EMCF, New Profit y Robin Hood. United Way, Combined Jewish Philanthropies y Boston Foundation están creando capacidades para financiar empresas que producen cambios sociales mensurables y para evaluar el desempeño posterior de esas empresas.

Otro signo prometedor viene del gobierno estadounidense, que en 2009 estableció el Fondo de Innovación Social, una iniciativa que tiene como objetivo apoyar enfoques probados para mejorar las oportunidades económicas, la educación y la salud de los ciudadanos de bajos ingresos del país. En julio de 2010, el fondo concedió 50 millones de dólares a 11 organizaciones, incluyendo EMCF y New Profit, que creía que tenían un historial exitoso en la identificación y expansión de organizaciones sin fines de lucro innovadoras de alto rendimiento.

Esta tendencia positiva se extendería aún más si las corporaciones y sus fundaciones se convirtieran en mejores socios con las organizaciones filantrópicas que apoyan. Ningún consejo corporativo aprobaría las inversiones de capital únicamente sobre la base de los insumos necesarios para el proyecto, como la cantidad de dinero que debe gastarse y las horas de tiempo necesario para los empleados. Sin embargo, los equipos ejecutivos y los consejos de administración aceptan exactamente esa información como base para el gasto filantrópico de sus empresas. Las corporaciones y sus fundaciones deben seguir el ejemplo de los nuevos intermediarios sin fines de lucro que hemos descrito e insistir en métricas del retorno social de sus donaciones caritativas.

Ningún consejo corporativo aprobaría inversiones de capital únicamente sobre la base de la cantidad de dinero y horas de tiempo de los empleados requeridas.

El premio final es un mercado de capital social que ofrece un impacto real para los dólares que aportan los donantes. La disciplina de un mercado de este tipo motivaría a los líderes sin fines de lucro a adoptar modelos claros para crear impacto social, proporcionar un marco sólido para medir y reportar el desempeño, y ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar las capacidades de liderazgo y gestión que necesitan para cumplir sus misiones. El capital y el talento se alejarían de lo ineficiente y migrarían hacia los más efectivos, permitiendo a los mejores crecer en escala e impacto para crear un sector social más fuerte y dinámico.


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