“Mentalidad de fundador”, o cómo una empresa grande puede crear su unicornio

Las estadísticas demuestran que las ‘start-ups’ no siempre son la mejor opción para innovar y emprender
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Las estadísticas demuestran que las ‘start-ups’ no siempre son la mejor opción para innovar y emprender

Parece que está de moda que empresas grandes empiecen nuevos negocios desde cero. En muchas ocasiones, estas grandes apuestas volátiles crean oscilaciones mayores, tanto hacia arriba comohacia abajo, en el valor delas acciones de una compañía que su negocio principal, normalmente es más estable y consolidado.

Por ejemplo, la conversión de Google en Alphabet puso de manifiesto todo lo que la empresa se está gastando en nuevas iniciativas empresariales,desde coches autónomoshasta, entre otras, la exploración espacial. Ford anunció recientemente que unaunidad llamada Ford Smart Mobility, con sede en Silicon Valley (EEUU), se dedicaría a nuevos negocios y mercados, desde los viajes compartidos hasta las aplicaciones para buscar aparcamiento. El nuevo líder de Watson de IBM, David Kenny, define al súperordenador de la compañía como”inteligencia artificial (IA) como servicio”. Es una parte fundamental del mercado para elanálisis de datos que la CEO de IBM, Virginia Rometty, considerauna oportunidad dedos billones de dólares (unos 1,9 billones de euros). Por último, el trimestre pasado,Amazon empezó a publicar losresultados económicos deAmazon Web Services. Los servicios de computación en la nube de la empresa creada por Jeff Bezos han generado un sorprendente 67 % de los beneficios, antes de intereses e impuestos, durante el primer trimestre de este año, aunque supone menos de una décima parte de la facturación total de Amazon. En cada uno de los ejemplos anteriores, encontramosgrandes empresas que creannuevas líneas de negocio en vez de expandir poco a poco las que ya tienen o diversificar su cartera y adquirir otras compañías.

Pero, ¿qué probabilidades tienen realmente de triunfar? ¿Y, además, qué probabilidad tienenen comparación con las start-ups?

Mi investigación durante la última década en Bain & Company se ha centradoen estudiar cómo pueden encontrar, y aprovechar las grandes empresas, un nuevo impulso para crecer y mejorar su rentabilidad. El análisis de Bain muestra que las grandes empresas a las que les va bien con un negocio principal sólido tienen una probabilidad entre ocho de crear otro nuevonegocio viable a gran escala.

Comparémoslo con el típico emprendedor que creaunastart-up. La investigación realizada enBain concluye que, de todas las empresas de nueva creaciónregistradas en EEUU, solo unade cada 500 alcanzará un valorde 100 millones de dólares (unos 95,4 millones de euros);y solo el ínfimo porcentaje de unade cada 17.000 conseguirállegar a facturar 500 millones de dólares y aguantar una década de crecimiento rentable.

Por supuesto, en este momento todo el mundo tiene en la punta de la lengua el típico unicornio (SpaceX, Uber, Airbnb o Tesla, por ejemplo) que, contra todo pronóstico, es capaz de hacer sombra ala industria tradicional.

Aun así, estadísticamente hablando, las probabilidades de triunfar son mucho mayores(en función de las cifras arriba citadas, aproximadamente 1.700 veces mejor) si se puede beneficiar de un negocio fuerte que ya existay de las ventajas de escala que da el ser una empresa ya asentada. Hasta se podría decir que una de las ventajas de laeconomía estadounidense no es solo innovar desde cero, sinolacreación de nuevas tecnologías desde dentro de grandes empresas multinacionales.

Hasta la fecha, pocas empresas han dominado esta faceta para crecer. No obstante, incluso ante el declive del tradicional conglomerado de empresas, podríamos ser testigos de cómo prospera un nuevo tipo de empresa multinegocio: aquellaque utiliza su posición ventajosa para crear o comprar negocios más pequeños, hacerlos crecer y puede que incluso duplicarlos de nuevo. Ese es precisamente el objetivo que tiene la unidad GE Ventures de General Electric: acelerary escalarnegocios con potencial para generar miles de millones de dólares o euros.

Hay tres principios que incrementan las posibilidades de éxito de esas empresas e inversores en busca de nuevos campos por los que apostar:

  1. Buscar negocios que protejan y defiendan elnegocio principal. El éxito de Amazon Web Services refuerza la tienda Amazon al proporcionar funciones de última generación a escala, para el procesamiento y el manejo de grandes cantidades de datos.
  1. Establecer una fórmula que se pueda replicar.El CEO de LBrands y fundador de The Limited, Les Wexner,creó otras siete grandes empresas, entre ellas Victoria’s Secret, Bath & Body Works y White Barn. Todas ellas son tiendas especializadas, todas disponen de complejosrequisitos para reponer las existencias dentro de unacadena de suministro donde la línea de producto cambia rápidamente, y todas son, en esencia, empresas creadas en torno al atractivo emocional que ejercen sobre el cliente.
  1. Buscar la mentalidad del fundador. Por último, no resulta sorprendente que muchas de las empresas aquí mencionadas tuvieran o tengan aún fundadores con una fuerte personalidadque dieron forma a la cultura de empresa. Durante la investigaciónpara publicar nuestro último libro, The Founder’s Mentality, mi colega, James Allen, y yo, descubrimos que las empresas cuyo fundador estaba implicado de forma ostensible en el negociodaban a los accionistas beneficios 3,1 veces mayores que aquellas en las que eso no sucede.

Incluso aquellas que no tienen al fundador al timón, pero que aun así mantienen lo que hemos llamado “la mentalidad del fundador”tienen entre cuatro y cinco veces más posibilidades de convertirse en pesos pesados. La razón es que esas empresas se quedan precisamente con los rasgos que otras pierdena medida que crecen ypermiten que se burocraticen sus procesos: una misión insurgenteque hace que parezca que el negocio tenga un destino especial, una obsesión por el detalle en la primera línea del frentede cara al público, yuna mentalidad de propietario que responde a los problemas con una velocidad casi paranoica a la vez quegestiona el dinero con moderación. Tan solo un 7 u 8 % de las empresas mantienen estascaracterísticas de la mentalidad del fundador cuando crecen y se sitúan en puestos líderes en sus sectores. Pero aquellas que lo hacen son responsables de la creación de aproximadamente la mitad del valor neto creado en el mercado de valores internacional en un año cualquiera.

El sentido común nos diría que a una start-up siempre se le dará mejor lanzar un pequeño negocio y hacerlo crecer que a una empresa más grande. Sin embargo, los hechos nos demuestran que las empresas con una línea de negocio principal fuerte, una fórmula replicable y una mentalidad de fundador son lugares ideales para fundar un nuevo negocio. De hecho, tienen muchas más probabilidades que una start-up de generar crecimiento y rentabilidad.


por
trad. Carmen Rus

Chris Zook es socio en la oficina de Bain & Company y ha sido codirector de una empresa internacional de estrategia durante 20 años. Además, es coautor de varios éxitos de ventas como ‘Profit from the Core and The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth’ (Harvard Business Review Press, junio de 2016).

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