Mejoras operativas han mejorado

Por qué puede ser el momento de dar a estos esfuerzos otra vez.
Mejoras operativas han mejorado

Si usted ha tenido una mala experiencia con un esfuerzo de mejora operativa (como Six Sigma o Reingeniería de Negocios), o si no le ha prestado mucha atención últimamente, debe echar un vistazo nuevo. Muchas empresas y ejecutivos se han sentido decepcionados con estos esfuerzos cuando los resultados no fueron sostenidos y la ineficiencia se arrastró de nuevo. Pero la mejora ha mejorado.

Veo tres fuerzas detrás de esta tendencia:

1. Mayor conciencia y experiencia en los enfoques de mejora. La mejora continua y la calidad se han convertido en parte del léxico de gestión. Pero es relativamente reciente que estas prácticas se han adoptado ampliamente, al menos fuera de la manufactura, y fuera de Japón y Estados Unidos. Hace unos diez años se extendieron a los servicios financieros y, en los últimos cinco años, más profundamente a la atención y los servicios de salud. También se han mudado a China, India, Sudamérica y Europa. Además, las muchas herramientas de las diversas metodologías (como Lean y Six Sigma) están siendo combinadas por empresas inteligentes en un conjunto de herramientas de proceso estándar.

Debido a esta mayor diversidad y alcance de adopción, los aprendizajes son más profundos. Es más fácil encontrar las mejores prácticas en una serie de procesos, por ejemplo, para responder a las llamadas de los clientes, mejorar el tiempo que se tarda en tratar a alguien con un ataque cardíaco o reducir el desperdicio en lanzar una nueva actualización de software.

2. Mayor disponibilidad de información. Hace veinte años no existía un Internet que permitiera a las empresas compartir información fácilmente. Hoy en día, un mayor acceso a la información facilita la administración de procesos integrales, especialmente aquellos que traspasan los límites de la organización. Por ejemplo, en un post reciente I contó la historia de ocho empresas sanitarias que se reunieron como un equipo para mapear el proceso actual de reemplazo de cadera y rodilla y rediseñarlo para mejorar la experiencia del paciente. Todos los cuidadores en el proceso ahora tienen un mejor acceso a la información compartida sobre la vía estándar del paciente y las medidas compartidas. Los participantes de aguas arriba tienen acceso a sistemas de programación descendente, y los participantes de aguas abajo pueden ver el flujo en su camino.

3. El crecimiento de la tecnología social para compartir y aprender. La nueva tecnología social ha mejorado la colaboración, el intercambio y el aprendizaje sobre la mejora de procesos interna y externamente. Ahora las conversaciones están sucediendo globalmente, y experiencias y puntos de vista se comparten mucho más rápido. Personas y organizaciones tienen acceso a muchos más vehículos para aprender sobre lo último en prácticas de gestión. Como mencioné en un post anterior,» Nuevas Formas de Colaborar para la Mejora de Procesos,” Avery Dennison, fabricante de etiquetas y suministros de oficina por valor de 6.500 millones de dólares, puso en marcha una comunidad interna en línea en 2010 para mejorar la colaboración y acelerar el aprendizaje entre sus profesionales de la mejora de procesos. Cuando VP de Operaciones Globales Templo Greg se trasladó de Avery Dennison para ser vicepresidente de Supply Chain por $11 mil millones proveedor de servicios de limpieza Ecolab, se trasladó a implementar una plataforma de comunicaciones internas similar para acelerar el aprendizaje en todo el mundo.

Y hay muchos ejemplos de foros externos de colaboración y aprendizaje que no existían ni siquiera hace unos años. El Instituto Lean Enterprise y Red de valor sanitario(una empresa conjunta de más de 50 hospitales organizada por Thedacare y el Lean Enterprise Institute) proporcionan amplios consejos prácticos, herramientas y técnicas en sus sitios web y celebran seminarios web en los que se comparten ideas e historias de mejora sin necesidad de viajar. LinkedIn cuenta con docenas de grupos de discusión sobre todos los aspectos de diferentes enfoques, gestión de procesos, experiencia del cliente, estrategia y administración de cambios. Soy anfitrión de un grupo llamado Líderes de procesos. Los blogs también proporcionan fuentes ampliadas de información, y las secciones de comentarios, como la que aparece debajo de mis publicaciones de blog aquí en HBR, brindan otra oportunidad para que la gente discuta problemas y comparta experiencias. Y los videos se están utilizando para documentar un proceso actual (en el proveedor de atención médica Káiser Permanente ellos lo llaman» etnografía de vídeo examp»), o como una forma de flotar una nueva idea de proceso (un enfoque popular en Google).

Hace varios años, mi amigo Tom Davenport, autor de Innovación de procesos y Competir en Analytics, examinó las olas de entusiasmo gerencial por las diversas «religiones» de mejora de procesos y llegó a la conclusión de que era difícil ver ningún progreso. Parecía que cada generación de gestión en cualquier organización estaba redescubriendo esencialmente las mismas ideas de mejora de procesos, sólo con una etiqueta de marca diferente. Hoy veo mejoras en la mejora: una base más sólida para la concienciación y experiencia de mejora de procesos, una mayor disponibilidad de información y un aprendizaje más rápido a través de la tecnología social.

Preguntas: ¿Se ha sentido frustrado con los esfuerzos de mejora de procesos pasados? ¿Cómo has manejado esos desafíos?


Escrito por
Brad Power



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