Mejor cara hacia adelante

¿Cómo atiendes a tus clientes? Vamos a contar los caminos. Los atiende a través de sus tiendas minoristas, a través de su sitio web, de su catálogo y de los centros de atención telefónica de atención al cliente. Los atiendes a través de puntos de contacto humanos, como empleados y conserjes, y los atiendes a través de puntos de contacto automatizados, como máquinas expendedoras y unidades de respuesta de voz. Si la suya es como la mayoría de las empresas, tiene una amplia colección de estas interfaces y está invirtiendo en aún más. Pero lo que probablemente no tenga es un sistema de interfaz. Es decir, todas esas formas de conectar e interactuar con los clientes no se suman a una capacidad integrada y única para gestionar las relaciones.

A menos que lo administres explícitamente para obtener ventajas, esa cartera de interfaces se convertirá en tu mayor responsabilidad. Demasiadas personas y demasiadas máquinas que funcionan con una coordinación insuficiente (y a menudo con fines cruzados) implicarán un aumento de la complejidad, los costes y la insatisfacción del cliente. Convertir ese pasivo en un activo competitivo es posible; de hecho, es lo que separará a los ganadores de los perdedores en prácticamente todos los sectores de la industria. Sin embargo, lograr nuevos niveles de efectividad y eficiencia requerirá un serio esfuerzo de reingeniería.

Quizás en el contexto del front office el término «reingeniería» sea sorprendente. Desde que arrasó en el mundo de los negocios en la década de 1990, el enfoque se ha aplicado generalmente a las operaciones entre bastidores. Sin embargo, los principios de la reingeniería —empezando por un borrón y cuenta nueva, rediseñando los procesos a la luz de las capacidades actuales— se adaptan de forma sorprendente al front office actual. Cada indicación, ya sea la disminución de los índices de satisfacción del cliente o las acciones del empleado minorista típico, indica que la interfaz del cliente está madura para la reinvención. Al mismo tiempo, la rápida evolución de lo que llamamos «tecnologías de interfaz» está haciendo posible la reinvención de las interacciones de servicio de primera línea (y de todo el sector de servicios).

Rediseñar el front office probablemente no sea mucho más fácil que rediseñar el back office. En algunos aspectos, será más difícil. Pero considera la alternativa. Su sistema de interfaz es, en última instancia, la cara que su empresa presenta a los clientes y mercados. ¿Puedes permitirte no poner tu mejor cara?

El imperativo de la interfaz

La verdad es que las interacciones con los clientes y las experiencias de los clientes que resultan de esas interacciones son, para muchas empresas, la única frontera que queda de ventaja competitiva. Si esto parece exagerar el punto, considere las cuatro tendencias generales que nos han llevado a este punto de inflexión.

En primer lugar, la diferenciación competitiva según las dimensiones tradicionales del desempeño corporativo se está volviendo insostenible en gran medida. La nuestra es una era de mercantilización casi total. Hace varios años, los ejecutivos de electrónica de consumo en Taiwán desarrollaron el hábito de usar la frase inglesa «tres-six-one» para referirse a la dinámica competitiva de su negocio. Lo que significaban era tres meses para crear una configuración de características, funciones y precios que diferenciaran una oferta en los mercados de consumo; seis meses para cosechar el margen que ofrecía esa diferenciación; y un mes para liquidar el exceso de inventario después de que la oferta se convirtiera en mercancía. ¡Un ciclo de vida del producto de diez meses! Estos ciclos de vida abreviados han infectado a casi todas las industrias (en parte como resultado de la difusión de la propia electrónica en todos los sectores de la economía), haciendo que las nuevas ofertas sean genéricas u obsoletas más rápidamente que nunca. Sector tras sector de la economía sufre de exceso de capacidad. Además, los márgenes, incluso para productos tecnológicos muy sofisticados, son difíciles de mantener. Para la mayoría de las empresas de la mayoría de las industrias, las oportunidades de crear ventajas basadas en ofertas sostenibles son pocas y distantes entre sí, o simplemente no existen.

En segundo lugar, existe evidencia de larga data de que la calidad del servicio es muy importante para los clientes; en muchos casos, mucho más que el precio o el rendimiento. Por ejemplo, un estudio de investigación a gran escala que abarcaba empresas industriales y de consumo midió el papel de la calidad del servicio en la decisión de los clientes de cambiar de proveedor. Las variables que examinaron los investigadores fueron la calidad del servicio, las características y funciones del producto, el rendimiento y el precio. Los resultados mostraron que la calidad del servicio tenía cinco veces más peso a la hora de influir en las decisiones de compra y recompra que cualquier otro atributo probado.

En tercer lugar, dado el gran alcance del trabajo de servicio en la economía, encontrar mano de obra debidamente calificada es cada vez más difícil. En la mayoría de los países desarrollados de hoy, la gran mayoría de los puestos de trabajo están orientados al servicio e implican interacción con los clientes. Datos recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos indican que más del 90% de los trabajadores de las economías industrializadas están empleados en puestos de servicio. Cuando los empleados de primera línea representaban una pequeña proporción de la fuerza laboral total, era más fácil para las empresas llenar los puestos de trabajo orientados al cliente con talento cremoso. Las empresas que hoy tratan de dotar de personal a sus primeras líneas están profundizando mucho más en la reserva de mano de obra, aprovechando a los trabajadores menos calificados. Las aerolíneas, los hoteles y los minoristas de todo tipo tienen dificultades notoriamente para reclutar y retener a personas motivadas y presentables para puestos de primera línea. Considera la comida rápida. Las franquicias reclutan estudiantes de secundaria, que pasan un promedio de cuatro o cinco meses en estos trabajos. La mano de obra poco cualificación que las franquicias de comida rápida tienen una rotación anual del 138%. Esta es una gran parte de la razón por la que las empresas estadounidenses gastan 50.000 millones de dólares al año en la educación correctiva de sus trabajadores. Para ser eficaces en los roles de cara al cliente, los empleados deben estar alfabetizados y ser numerados e, idealmente, tener capacidades analíticas, habilidades interpersonales bien perfeccionadas e inteligencia emocional. El costo de este talento solo aumentará a medida que la generación del baby boom envejece y salga de la fuerza laboral y aumente la demanda de este tipo de mano de obra.

Por último, están surgiendo nuevas formas de tecnología de interfaz que pueden ayudar a los empleados de primera línea o representarlos en puestos de cara al cliente. A lo largo de décadas, hemos visto una invasión gradual de las máquinas en tareas tradicionalmente humanas relacionadas con la prestación de servicios, la gestión de las relaciones y la interacción con los clientes. Los clientes se sienten cada vez más cómodos al tratar con las máquinas a través de la interacción con las ofertas de las empresas, y la tecnología inherente a esas máquinas ha avanzado. Las máquinas están demostrando ser alternativas viables no solo para procesar transacciones de rutinas sino para gestionar las interacciones humanas de formas sofisticadas y sin precedentes.

Si has estado en una tienda REI, por ejemplo, probablemente hayas visto uno de esos quioscos interactivos de innovación en acción. Los quioscos aumentan los SKU disponibles de las tiendas de artículos deportivos (que ascienden a unos 30.000) al permitir a los clientes realizar pedidos de un catálogo de más de 78.000 artículos. Lo que es más importante, también aumentan el conocimiento de los vendedores sobre las características de los productos, las fortalezas comparativas y los usos recomendados, y, por lo tanto, la capacidad de la empresa para atender a los clientes de manera eficaz. Como dijo un gerente: «No importa cuán inteligentes sean [los empleados de nuestra tienda], no pueden guardar 45.000 páginas de información [en sus cabezas]». Los supermercados como Kroger han seguido una ruta diferente con estaciones de autopago. Las instalaciones de U-Scan y Fast Lane, que cuestan alrededor de 100.000 dólares por una configuración de cuatro carriles, ofrecen a los clientes una opción de pago más rápida; también ahorran dinero al supermercado (porque los cuatro carriles están bajo la atenta mirada de un cajero humano). Rite Aid está tratando de lograr el mismo tipo de apalancamiento para sus farmacéuticos, especialmente a la luz de una previsible crisis de carga de trabajo. Se espera que los pedidos de medicamentos recetados aumenten al menos un 26% entre 2001 y 2005, mientras que el número de farmacéuticos disponibles en la fuerza laboral aumentará menos del 4%. Por eso, Rite Aid está experimentando con unidades de respuesta de voz para procesar pedidos telefónicos y robots para dispensar medicamentos, lo que permite a sus farmacéuticos concentrarse en desarrollar relaciones de mayor calidad con los clientes.

Las cuatro dimensiones de una interfaz

Una interfaz de servicio es cualquier lugar en el que una empresa busca gestionar una relación con un cliente, ya sea a través de personas, tecnología o alguna combinación de ambas. Ya sea humana o mecánica, cada interfaz de servicio debe ofrecer altos niveles de valor percibido por el cliente en relación con la competencia, de modo que la satisfacción y la lealtad del cliente aumenten lo suficiente como para generar una rentabilidad financiera superior. Para ofrecer ese nivel de valor, una interfaz debe tener éxito en cuatro dimensiones diferentes: presencia física y apariencia, cognición, emoción o actitud y conectividad. En el Four Seasons Hotel, la apariencia del personal de primera línea (uniformado, limpio, profesional, cortés, individual y auténtico) es una diferenciación física. En Nordstrom, la capacidad de un vendedor promedio para reconocer y recompensar a los mejores clientes de la tienda con el servicio y la atención adecuados es una ventaja cognitiva. El sentido del humor y la energía que muestran las tripulaciones de vuelo de Southwest añaden valor a una dimensión emocional. Y las comunicaciones coordinadas que permiten al personal de Four Seasons organizar una experiencia hotelera perfecta, que permiten a los vendedores de Nordstrom transferir a los clientes con elegancia de un departamento a otro, y que hacen posible que las tripulaciones de Southwest trabajen en equipo en vuelo son formas de conectividad que marca la diferencia.

A medida que trabajas para rediseñar tu front office, tus objetivos deberían ser llevar tus diversas interfaces de cliente en un sistema coherente y optimizado, asegurando al mismo tiempo que cada interfaz, mediante el uso correcto de personas, máquinas o una combinación de ambas, tenga éxito en todas estas dimensiones. No se trata simplemente de una variación del antiguo tema de «alta tecnología/alta tecnología», en el que el crunching numérico y otras tareas de rutinio se automatizan para liberar a los humanos para hacer conexiones más profundas con los clientes. Esa dicotomía ya no es válida; ahora la alta tecnología y el alto contacto pueden ir de la mano, y en algunas situaciones las máquinas superan a los trabajadores humanos en la creación de experiencias de alto contacto para los clientes.

La revolución del front-office

Cuando Tom Davenport y Michael Hammer (en artículos separados) definieron el concepto de reingeniería en 1990, lo que nos instaban a hacer era repensar el diseño de las operaciones a la luz de las nuevas capacidades de IT. Con demasiada frecuencia, veían a los gerentes usar computadoras para automatizar los procesos y roles existentes con el fin de hacer el trabajo de forma incremental más rápida. Mostraron que las mayores ganancias se obtendrían al centrarse en las fortalezas de las tecnologías emergentes y en evolución y al rediseño radical de los procesos y roles empresariales para explotarlos.

La reingeniería de la oficina principal hace exactamente eso. Utiliza nuevas formas de tecnología para cambiar la forma de la interacción con el cliente y las funciones de gestión de relaciones. Al mismo tiempo, va mucho más allá del objetivo del primer movimiento de reingeniería de hacer que una empresa sea «más fácil de hacer negocios» mediante mejoras en los procesos organizativos internos. La atención se centra ahora en preocupaciones tan sorprendentemente humanas como los atributos personales, estéticos y emocionales de las interacciones con los clientes, ninguna de las cuales fue contemplada por la reingeniería tal como fue concebida originalmente. En su forma más completa, la reingeniería de front-office somete cada interfaz de servicio actual y potencial a un análisis de las oportunidades para sustitución (despliegue de máquinas en lugar de personas), complementariedad (despliegue de combinaciones de máquinas y personas) y desplazamiento (utilizando redes para cambiar las ubicaciones físicas de las personas y las máquinas) con el doble objetivo de comprimir costes e impulsar el crecimiento de primera línea mediante un mayor valor percibido por el cliente. En las subsecciones siguientes, ofrecemos los esquemas de un proyecto de reingeniería de front-office, con algunas de las consideraciones que deben informar cada paso.

Comprender la experiencia del cliente deseada.

Los clientes en situaciones diferentes quieren cosas distintas de una interfaz: información, asesoramiento, intercambio social, afirmación, anonimato, discreción y, a veces, sencillamente eficiencia. El mejor punto de partida para la reingeniería del front-office es una comprensión analítica de las necesidades y deseos de todos los segmentos de sus clientes, teniendo en cuenta las ocasiones de compra y las ofertas competitivas. En primer lugar, prevea las experiencias de cliente adecuadas; luego, puede trabajar hacia atrás en las interacciones y relaciones que dan forma a esas experiencias y, en última instancia, en la configuración de las interfaces de los clientes que mediarán satisfactoriamente en esas relaciones.

Es importante entender que no se trata de la gestión de relaciones con los clientes como lo ha definido el campo de CRM. El CRM se utiliza comúnmente para referirse a sistemas de software empresarial a gran escala diseñados para administrar la información de los clientes para ventas y servicios. De lo que estamos hablando es más completo: todo lo que hace una empresa para interactuar con los clientes y mercados a los que su estrategia pretende servir o relacionarse con ellos.

Según el cliente y la ocasión de compra, lo que constituye una experiencia adecuada puede variar drásticamente. Lo descubrimos personalmente cuando realizamos una investigación de campo trabajando en un turno de noche en un McDonald’s del área de Boston. Los clientes que acudieron al autocine no tenían interés en relacionarse con un ser humano (tanto como intentamos saludarlos exuberantemente mientras conducían). Más bien, querían una transacción eficiente que cumpliera ciertos criterios funcionales, como velocidad, precisión y capacidad de respuesta. Pero los clientes sin cita querían relacionarse con la persona real detrás del mostrador. (Un aparente habitual, un hombre de mediana edad que parecía haber pasado demasiados años en start-ups de alta tecnología, llegó tarde. Nos miró con recelo, hizo su pedido vacilante y luego declaró: «Algo aquí no es normal. … ¡Parece que Genuity se hizo cargo de este McDonald’s!»)

Hemos aprendido una lección profunda sobre la personalización. Los gerentes suelen creer que la personalización solo significa afectar a una mayor familiaridad con el cliente («Hola, soy Bob. ¡Hoy seré tu camarero!»). Sin embargo, la personalización debería tratarse realmente de interacciones de servicio adaptadas a las preferencias individuales de los clientes e incluso a las distintas necesidades de cada individuo en distintas circunstancias. Es posible que un cliente que surta una receta en el mostrador de una farmacia necesite que el farmacéutico lo sostenga de la mano; otro podría querer nada más que privacidad a través del anonimato. Un farmacéutico astuto proporcionaría un servicio «personalizado» al tratar al primer cliente con calidez y preocupación y al segundo con reserva y eficiencia. (De hecho, la primera y la segunda interacción con el cliente pueden ser con la misma persona en días diferentes, lidiando con diferentes dolencias). A esto lo llamamos paradoja de personalización—la noción de que una interacción o relación personalizada puede ser una relación fríamente impersonal.

La paradoja de la personalización fue, sin duda, el impulso detrás de Shop 2000, una máquina expendedora experimental totalmente automatizada que permitió a los clientes servirse a sí mismos con los artículos típicos de las tiendas de conveniencia, incluso leche y huevos. Eso sí, esto no se introdujo en un barrio difícil en el que la preocupación era la seguridad de los empleados. Estaba ubicado en el moderno barrio de Adams Morgan de Washington, DC. Sin embargo, muchos de los clientes de la máquina percibían que era más preciso y fiable en la ejecución de transacciones que un empleado típico de una tienda de conveniencia, y sin actitud refrescante. Uno comentó: «Un tipo en la tienda puede cometer un error o hacerte pasar un mal rato, pero no la máquina. Definitivamente prefiero la máquina».

Una vez que hayas entendido lo que tu cliente requiere de una interacción, tendrás que centrarte en lo que tú, como vendedor, quieres obtener de ella y cómo puedes alinear a tu personal y tus procesos para satisfacer esos deseos de los clientes de manera rentable. Es posible que veas la interacción con el cliente como una oportunidad de vender o vender otra oferta, por ejemplo. Es posible que desees aprovechar la oportunidad para obtener comentarios o hacer estudios de mercado. Es vital tener en cuenta estas funciones y garantizar que la interfaz que implemente les dé la prioridad correcta.

La experiencia de Sears ofrece una lección aquí. En la década de 1990, tras despojarse de sus operaciones de catálogo pioneras y del negocio Discover Card, Sears decidió centrarse en ofrecer una experiencia de cliente diferenciada en sus tiendas físicas. En un momento de su tan publicitado «cambio» a finales de la década de 1990, los gerentes encuestaron a la fuerza laboral minorista de la empresa, unos 300.000 empleados de primera línea, para evaluar su comprensión del negocio y su papel en su éxito. El sorprendente hallazgo fue que la mayoría de los empleados informaron que les pagaban «para proteger los activos de la empresa» de sus clientes. Esa respuesta fue equivocada; el objetivo de exponer los productos en un piso de ventas es permitir que los clientes interactúen con ellos. También fue equivocado; los minoristas no pueden tener éxito cuando sus empleados ven al cliente como el enemigo.

Comprender el potencial de la tecnología.

Al mismo tiempo que describe lo que su sistema de interfaz necesita lograr, es importante comprender las capacidades actuales de la tecnología. Al igual que en la reingeniería tradicional, la tecnología en evolución impulsa la eficiencia, sin duda, pero la clave de la reingeniería del front-office es darse cuenta de que la tecnología actual también es capaz de asumir funciones nuevas y sin precedentes con respecto a la gestión de interacciones y relaciones. Curiosamente, nuestro análisis de las tecnologías orientadas al cliente muestra que están evolucionando rápidamente en cuatro líneas, perfectamente asignadas a las cuatro dimensiones de una interfaz exitosa. (Consulte la exposición «Interfaz con máquinas»). Estamos viendo la proliferación de dispositivos inteligentes, el aumento de la inteligencia y la interactividad de esos dispositivos, su creciente capacidad de atraer a niveles emocionales y la conectividad sináptica que vincula dichos dispositivos con otros dispositivos y redes.

Interfaz con máquinas

Ya estamos en el punto de que, en muchos contextos de servicio, una máquina puede superar a un ser humano en cualquiera de estas líneas. El sitio web de Amazon es un buen ejemplo. Físicamente, está tan cerca como tu escritorio. Su diseño gráfico presenta una imagen limpia y accesible, atenta, pero no agresiva, a la espera de sus instrucciones. Sus fortalezas cognitivas son aún mayores. A diferencia de la típica persona que trabaja en una tienda, tiene un conocimiento enciclopédico de su enorme stock, un recuerdo aparentemente perfecto de lo que has comprado en el pasado y la capacidad de hacer recomendaciones a menudo bien informadas. Incluso a nivel emocional, el sitio tiene éxito, con saludos alegres y críticas obstinadas. Quizás lo más importante es que nunca está de mal humor, nunca se queda corto con los clientes exigentes o dithering. Además, la comunidad de usuarios del sitio proporciona una gran sensación de conectividad. Al considerar una compra, puedes aprovechar las experiencias de otros compradores para guiarte. Si lo que buscas es un libro raro, el sitio lo consulta con todos los comerciantes de libros usados de su ciudad virtual (los llamados zShops).

Las máquinas no solo tienen ventajas en los contextos online. Piense en la experiencia poco virtual de viajar, que está siendo transformada por una variedad de tecnologías de autoservicio. Delta, como casi todas las principales aerolíneas, ahora permite a los clientes evitar las colas en el mostrador y facturar en los quioscos de venta de boletos; y, en United, puedes hacerlo en varios idiomas, incluidos inglés, francés y español. Hertz permite a los miembros de la tarjeta dorada recoger sus vehículos asignados sin la asistencia de un representante de servicio. Y si necesitan indicaciones, los clientes pueden utilizar los sistemas de navegación NeverLost de los vehículos para guiarlos mientras conducen o los quioscos de las estaciones Hertz para solicitarlos e imprimirlos. La cadena hotelera Club Quarters permite a los socios registrarse por sí mismos a través de un cajero automático en el vestíbulo; genera las llaves de las habitaciones y los estados de cuenta de facturación. Hilton, Sheraton y Marriott también están instalando quioscos para llevar a cabo funciones similares en sus amplias cadenas de registro de entrada y salida de los huéspedes, mejorar las habitaciones, dejar mensajes a otros huéspedes y, a través de asociaciones con aerolíneas, imprimir tarjetas de embarque. Y los cajeros automáticos te permiten obtener moneda local en casi cualquier ciudad. UNA Wall Street Journal resumió la tendencia: «Cómo tener un viaje agradable: eliminar el contacto humano».

A medida que estas innovaciones surgen constantemente para hacernos la vida más fácil, puede que no sea obvio lo revolucionarias que son. La tecnología de visualización en sí misma es solo una parte de la historia. Nunca antes tantas empresas a gran escala de tantos sectores industriales habían poseído las infraestructuras tecnológicas o las redes necesarias para desplegar máquinas front-office como estas. Estos recursos son el resultado de décadas de inversión sostenida en tecnología de la información en grandes corporaciones. Las redes y la difusión tecnológica cada vez más ubicuas vinculan a esas empresas con los consumidores. Y, como comentamos en la barra lateral «Temas sensibles», las nuevas máquinas de front-office están haciendo incursiones incluso en el atributo más humano: la conexión emocional.

Haga coincidir el tipo de interfaz con la tarea.

Dependiendo de los tipos de interacción requeridos, una interfaz de servicio concreta puede ser preferiblemente dominante por las personas, dominar la máquina o ser un híbrido de las dos. El tipo de interfaz que se utilizará en cada punto de contacto es una opción estratégica que tiene costos relacionados y resultados para los clientes. Un camarero en un restaurante, por ejemplo, constituye una interfaz de servicio dominante por las personas (aunque sea compatible con sistemas de pedidos computarizados). Una máquina expendedora o un sitio Web es una interfaz de servicio dominante en la máquina (incluso si es compatible con personas para mantenimiento y desarrollo). Los centros de llamadas, que cuentan con personal que no pueden realizar su trabajo sin acceso a sistemas de bases de datos, son interfaces de servicio híbridas. Decidir cuál de estos tipos de interfaz le permitirá gestionar mejor las interacciones y relaciones con los clientes es, en primer lugar, una cuestión de determinar qué hacen mejor las personas y qué máquinas funcionan mejor: la nueva división del trabajo.

La idea de que las personas y las máquinas aportan diferentes capacidades de desempeño a la fuerza laboral ha surgido en los últimos años como un foco de investigación académica. El profesor del MIT Erik Brynjolfsson, por ejemplo, ha propuesto un catálogo preliminar de fortalezas humanas y de máquinas, donde los humanos sobresalen en «juicio, reconocimiento de patrones, procesamiento de excepciones, conocimiento y creatividad» y las máquinas sobresalen en «recolectar, almacenar, transmitir y procesar rutinariamente». Ciertamente, esta división del trabajo se mantiene en los principales aeropuertos, donde las máquinas de venta de billetes electrónicos permiten a los clientes comprar boletos, facturar ellos mismos en los vuelos y, en algunos casos, seleccionar la asignación de asientos, dejando a los pocos humanos que quedan detrás del mostrador para gestionar situaciones complejas o problemáticas de emisión de billetes. comunicarse sobre vuelos retrasados o cancelados y realizar controles de seguridad. Pero esto representa una visión bastante tradicional, y por lo tanto limitada, de lo que las máquinas pueden hacer de manera creíble y capaz.

La combinación adecuada de personas y máquinas aprovecha los puntos fuertes de cada uno. También reconoce sus debilidades. Las personas pueden ser buenas para transmitir empatía y manejar excepciones, pero son difíciles de administrar y costosas de implementar y entrenar. Las máquinas pueden ser idóneas para procesar información y realizar tareas de escritura, pero pueden despersonalizar u homogeneizar las interacciones. En efecto, la recepción necesita máquinas para compensar las deficiencias de las personas y personas para compensar las máquinas».

Los costes relativos, por supuesto, deben tenerse en cuenta en la asignación óptima del esfuerzo entre personas y máquinas. Por ejemplo, puede ser imposible para las máquinas superar a los asesores financieros expertos en todo lo que hacen. Pero Charles Schwab seguía siendo prudente gastar 20 millones de dólares en la creación de Schwab Equity Ratings, un servicio online automatizado que ofrece recomendaciones de compra y venta de aproximadamente 3.000 acciones. Sus selecciones de acciones no son necesariamente mejores que las realizadas por los profesionales de la inversión, pero son de calidad comparable. Más al punto, el sistema conserva la energía del activo más escaso y menos escalable de la organización (sus personas capacitadas y empáticas) para que pueda aplicarse donde más cuentan las capacidades y la presencia humanas.

Las tendencias en los costos laborales y tecnológicos sugieren que las máquinas seguirán invadiendo el territorio de primera línea que ahora tienen los humanos. En este momento, por ejemplo, a las empresas les cuesta 9,50 dólares de media responder en persona a una consulta telefónica de un cliente. Dirigirse al mismo cliente en directo por correo electrónico cuesta 9,00 USD. Satisfacer las necesidades del cliente a través del chat de texto en línea, en el que un representante puede atender a varios clientes a la vez, cuesta 5 dólares. Gestionar la interacción mediante correo electrónico por parte de una persona activa con asistencias automatizadas o macros cuesta 2,50 USD. Y si la interacción está totalmente automatizada, los ahorros son aún más drásticos. Una unidad de respuesta de voz interactiva puede gestionar la consulta por tan solo 1,10 dólares si no lo hace por defecto a un ser humano; un sitio Web puede gestionarla por 0,50 dólares; y una unidad de respuesta automática por correo electrónico, si procede, puede gestionarla por tan solo 0,25 dólares. Si tenemos en cuenta que los centros de llamadas del mundo gestionaban 26 000 millones de minutos de llamadas al mes a mediados de 2003, con proyecciones de 35 000 millones de minutos de llamadas al mes para 2007, es difícil sobrestimar el impacto económico de este tipo de automatización de front-office.

En la medida en que vemos la robótica en primera línea, su potencial es aún mayor. Según World Robotics 2003, un informe de la Federación Internacional de Robótica y las Naciones Unidas, si se indexa el precio de los robots y el costo de la mano de obra humana con 1990 como base de referencia, el índice de precios de los robots ha disminuido de 100 a 36,9 (o a 18,5 si se ajusta a la mayor calidad de rendimiento de los robots actuales), mientras que el índice para la compensación laboral humana ha aumentado de 100 a más de 151. ¿Qué significa todo esto? Simplemente, las interfaces dominantes por las personas, que han prevalecido durante mucho tiempo en los servicios tradicionales de primera línea, ya no son la única o obvia opción en todos los puntos de conexión entre las empresas y sus clientes. A medida que la tecnología siga evolucionando y los clientes se sientan más cómodos con ella, las interfaces que dominan las máquinas se volverán inevitablemente más prominentes en la primera línea de muchas empresas, y las personas capaces, debido a su creciente escasez y costo, ascenderán inevitablemente a puestos de orden superior y responsabilidades.

Ponga el trabajo en su lugar (correcto).

Si cree que, para pedir prestado a Tip O’Neill, que todos los servicios son locales, puede que tenga que pensarlo de nuevo. La reingeniería del front office también implica la posibilidad de elegir entre prestar servicios de forma proximal (en tiendas, por ejemplo) o de forma remota (a través de conexiones de red a clientes u operaciones fuera del sitio).

Piense, por ejemplo, en la lectura de contadores de servicios públicos, que ahora se realiza comúnmente a través de redes inalámbricas. Los contadores informan directamente a las compañías de servicios públicos sobre el consumo de energía, lo que hace innecesario que los empleados conduzcan de casa en casa y recopilen la información manualmente. Es uno de los ejemplos más conocidos de comunicación máquina a máquina basada en red, pero decenas de millones de otros dispositivos sustituyen a las personas de manera similar. Una empresa, BioLab, utiliza incluso máquinas remotas para supervisar el trabajo de las personas. Proveedor de productos químicos para piscinas, BioLab ha desarrollado un sistema de sensores remotos para vigilar la calidad del agua de las piscinas de sus clientes. Los sensores envían datos a la empresa a través de la red celular y, si informan de un desequilibrio químico, el sistema de la empresa llama o llama a la persona de mantenimiento designada por el cliente. Si esa persona no realiza ninguna acción, el sistema se pone en contacto con la siguiente persona de la cadena de mando (el jefe de la persona de mantenimiento) hasta que se resuelva el problema.

Por supuesto, el trabajo remoto también puede ser realizado por humanos remotos. Uno de los ejemplos más llamativos que hemos encontrado es la dotación de personal para las ventanas de comida rápida. Desde una perspectiva operativa, esta solución se ha retrasado hace mucho tiempo. Los empleados de los restaurantes están estacionados en medio de ruidosas instalaciones de servicio de alimentos, y una encuesta de la industria reveló recientemente que, en promedio, más de la mitad de los pedidos que reciben se registran incorrectamente. Entonces, ¿por qué no colocar a estos operadores de autoservicio en un centro de llamadas remoto y centralizado para que puedan gestionar la recepción de pedidos de varios restaurantes a la vez? Eso es exactamente lo que están poniendo a prueba algunas franquicias. Hoy en día, puedes usar el servicio de autoservicio en un McDonald’s en Missouri y hacer un pedido con un empleado del centro de llamadas en Colorado, a casi mil millas de distancia. Cada vez más, veremos a las empresas inclinarse hacia una gratificación tan lejana. (Para ver un ejemplo de prácticas recomendadas, consulta la barra lateral «Nunca los he visto, pero creo que existen»).

Impulsar el trabajo de la oficina en el extranjero tiene un atractivo obvio, aunque políticamente divisivo. Bank of America ha dicho que puede realizar trabajos que cuestan 100 dólares la hora en los Estados Unidos por 20 dólares la hora en la India. En un centro de llamadas indio, operado por Spectramind (una unidad del gigantesco integrador de sistemas indio Wipro), un representante de servicio al cliente altamente calificado con un título universitario obtiene ingresos anuales de 3.710 dólares, casi un orden de magnitud inferior a la tarifa viable en los Estados Unidos. A principios de 2003, Spectramind empleaba a 4.000 personas, muchas de las cuales recibieron formación de voz y acento para trabajar eficazmente con los consumidores norteamericanos, mientras trabajaban en centros de llamadas que los rodeaban físicamente de los arcanos de los deportes populares y la cultura musical estadounidenses.

Obviamente, hay beneficios de compresión de costes. Pero el problema más importante aquí es que las redes ubicuas y los dispositivos proliferantes crean nuevas opciones estratégicas para los gerentes. Tomar las decisiones correctas depende de comprender lo que las personas y las máquinas pueden hacer por separado y en conjunto, si deben estar físicamente próximas o alejadas de la interacción con el cliente y, a continuación, determinar qué atributos (en costos y resultados del cliente) merecen qué niveles de prioridad relativa .

Optimiza el rendimiento en todo el sistema.

Un desafío importante en la reingeniería de front-office no es solo optimizar las interfaces individualmente sino también optimizarlas, en conjunto, como sistema. Podrías argumentar que algunos de tus clientes no requieren dicha optimización, porque acceden a tus productos o servicios a través de uno o dos puntos de contacto o canales. Si bien eso es cierto, la preponderancia de pruebas sugiere que esos clientes son los menos valiosos para tu negocio. Los clientes multicanal, que interactúan o compran a través de varias interfaces, están más comprometidos con las marcas de la empresa, gastan más en las marcas y son los impulsores del crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. (Los datos recientes sobre el comercio minorista sugieren que los clientes que utilizan tres o más canales, como tiendas, catálogos y en línea, gastan cuatro veces más que los clientes de un solo canal y representan el aspecto que cambia más rápidamente del comportamiento de los consumidores minoristas). Los sistemas de interfaz deben optimizarse para capitalizar el potencial económico de estos clientes. Para ello, aconsejamos a los gerentes que se centren en esta secuencia de actividades: separar, relacionar e integrar. En el separar fase, las empresas deben centrarse en rediseñar las interfaces individuales para mejorar su rendimiento y reducir al mismo tiempo los costes operativos siempre que sea factible. Esta fase se centra en el rendimiento de la interfaz individual: ¿Qué tan efectivo es un representante de servicio al cliente en un centro de llamadas, un vendedor en una tienda minorista o un sitio web en línea?

En el relacionarse , las empresas deben determinar cuáles son las interfaces de «anclaje» en la experiencia del cliente basándose en la observación del uso del cliente y cómo fluirán los procesos de compra de los clientes desde esos puntos en todo el sistema. En todos los sistemas de interfaz, algunas interfaces importan más que otras. Los clientes pueden usar uno con gran frecuencia pero usar otro durante períodos más largos. Estas interfaces deben recibir la máxima prioridad de la administración en cuanto a atención y recursos. Del mismo modo, en todos los sistemas de interfaz, los clientes pueden fluir por una o más rutas lógicas, en función de cómo interactúan los clientes en los procesos de compra relevantes. Una empresa no puede optimizar un sistema de interfaz sin comprender las interfaces de anclaje y los flujos de clientes. Por ejemplo, los gerentes de la red de compras de televisión QVC saben que la transmisión televisada es su interfaz principal y que el tráfico de clientes fluye en gran medida a lo largo de una vía dominante a través del sistema: desde la transmisión hasta el teléfono, la unidad de respuesta de voz o el sitio en línea, y luego hasta la realización y cumplimiento de pedidos. Pero también saben que los compradores utilizan cada vez más la Web como interfaz de anclaje (por ejemplo, mientras trabajan y no tienen acceso a una televisión) y hacen pedidos en línea, sin ver nunca la transmisión ni acceder a los centros de llamadas. Este es el caso de Corea del Sur, donde la penetración de banda ancha de alta velocidad en los hogares coreanos ha convertido a la Web en la interfaz de anclaje (mejorada por streaming de vídeo) por delante de la transmisión. Una vez que una empresa ha identificado las vías dominantes a través del proceso de compra de sus clientes más rentables, debe optimizar su sistema de interfaz para manejar mejor esos flujos, ya que representan las prioridades más altas desde el punto de vista del rendimiento empresarial.

En el integrar fase, los administradores deben centrarse en las interfaces de malla y los vínculos para maximizar la eficacia. Esto requiere cerrar las brecha de rendimiento: puntos débiles (aspectos de conexión, interfaces o vínculos entre interfaces dentro del sistema, que no satisfacen a los clientes en el proceso de compra), puntos de obturación (puntos que confunden o impiden a los clientes en el proceso de compra) y puntos de abandono (puntos que resultan, por dolor o confusión, en las deserciones de los clientes del proceso de compra), al tiempo que se amplifican las eficiencias operativas. Aquí, es útil tener en cuenta la sabiduría de Albert Einstein y hacer que todo sea lo más sencillo posible, pero no más sencillo. Los sistemas de interfaz tienen una tendencia natural a hacerse más complejos con el tiempo. Muchas empresas añaden interfaces o elaboran las existentes en respuesta a la demanda de los clientes y a sus propias oportunidades de innovación. Pero tener demasiadas interfaces en un sistema es tan perjudicial para la calidad de las interacciones con los clientes de una empresa como muy pocas.

Acerca de Face

A medida que el foco de la competencia se desplaza de qué las empresas hacen para cómo lo hacen, la nueva frontera de la ventaja competitiva radica en la calidad de las interacciones y relaciones que las empresas pueden establecer con sus clientes y mercados. Por lo tanto, es una suerte que el servicio de primera línea esté experimentando una revolución propia. Los avances en la tecnología de servicios han abierto nuevas posibilidades sobre cómo las empresas pueden crear valor no solo mediante mejoras en la productividad sino también mediante mejores interacciones con sus clientes.

Ahora, con motivos y medios, las empresas deben cambiar rápidamente para adoptar estas nuevas realidades. La reingeniería de la oficina principal eliminará y desplazará muchos puestos de trabajo, pero también creará inevitablemente nuevas oportunidades para la mano de obra humana. Lograr el equilibrio correcto requerirá que los líderes empresariales desarrollen una comprensión sutil de cómo gestionar la división inteligente del trabajo entre personas y máquinas. El sistema de interfaz de una empresa funciona mejor cuando combina lo mejor de lo que pueden hacer las personas y las máquinas. Esta tarea de gestionar interfaces y sistemas de interfaz resultará ser un imperativo estratégico, tal vez la imperativo estratégico para muchas empresas. Aquellos que descifran el código de los sistemas de interfaz serán dueños del futuro competitivo.