Cuando oímos hablar de ejecutivos poco éticos cuyas carreras y empresas han ardido en llamas, lamentablemente no es sorprendente. La arrogancia y la codicia tienen una forma de ponerse al día con la gente, que luego pierde el poder y la riqueza que tanto han perseguido. Pero, ¿es cierto también lo contrario? ¿Se desempeñan especialmente bien los líderes con principios y sus organizaciones?
Lo hacen, según un nuevo estudio de KRW International, una consultora de liderazgo con sede en Minneapolis. Los investigadores encontraron que los directores ejecutivos cuyos empleados les dieron calificaciones altas por su carácter tenían un rendimiento medio de los activos del 9,35% durante un período de dos años. Eso es casi cinco veces más que lo que tenían aquellos con calificaciones de personajes bajas; su ROA promedio solo fue del 1,93%.
El carácter es un rasgo subjetivo que parece desafiar la cuantificación. Para medirlo, el cofundador de KRW, Fred Kiel, y sus colegas comenzaron a examinar el inventario clásico del antropólogo Donald Brown de unos 500 comportamientos y características que se reconocen y muestran en todas las sociedades humanas. Basándose en esa lista, identificaron cuatro principios morales —integridad, responsabilidad, perdón y compasión— como universales. Luego enviaron encuestas anónimas a empleados de 84 empresas estadounidenses y organizaciones sin fines de lucro, preguntando, entre otras cosas, cómo sus directores ejecutivos y equipos directivos incorporaban los cuatro principios de manera consistente. También entrevistaron a muchos de los ejecutivos y analizaron los resultados financieros de la organización. Cuando los datos financieros no estaban disponibles, se excluían los resultados de los líderes.
En un extremo del espectro se encuentran los 10 ejecutivos que Kiel llama «directores ejecutivos virtuosos», aquellos cuyos empleados les dieron a ellos y a sus equipos directivos altas calificaciones según los cuatro principios. Las personas informaron que estos líderes frecuentemente adoptaron comportamientos que revelan un carácter fuerte, por ejemplo, defender lo que es correcto, expresar preocupación por el bien común, dejar ir los errores (propios y ajenos) y mostrar empatía. Ejemplos incluyen a Dale Larson, quien se hizo cargo del negocio de puertas contra tormentas de su familia hace décadas después de que su padre muriera de cáncer, creciendo de unos 30 empleados a más de 1.500 y ganando una cuota de mercado del 55%; Sally Jewell, una ex CEO de REI, el minorista al aire libre más grande de Estados Unidos; y Charles Sorenson, un cirujano quien se trasladó a la dirección de Intermountain Healthcare cuando la empresa comenzó a crecer y finalmente asumió el puesto más alto.
«Sospecho si un boletín de calificaciones es demasiado bueno»
Charles Sorenson, presidente y CEO de Intermountain Healthcare, fue uno de los líderes con mayor puntuación en el estudio de carácter de KRW. Habló con HBR sobre lo que aprendió de los resultados. Siguen extractos editados.
 Cortesía de Intermountain Healthcare |
¿Cree que KRW midió los principios correctos: integridad, responsabilidad, perdón y compasión?
Hay dos que añadir. Una es la búsqueda de la excelencia. Esto se incluye en parte en la definición de responsabilidad: el deseo de dejar al mundo un lugar mejor. Es especialmente importante en la atención médica. La otra es el valor de hacer lo correcto incluso cuando es difícil o doloroso. Para hacer cambios en un campo tan arraigado como el cuidado de la salud, es necesario sacar el cuello.
¿Cómo has incorporado los comentarios?
Hemos realizado algunos cambios en el liderazgo: incluimos a personas que modelan estos valores. En medicina y cirugía, la mayoría de nosotros recordamos los últimos cinco episodios de atención al paciente y extrapolamos incorrectamente de ellos. Así que es maravilloso tener una medida objetiva de cultura y comportamiento.
¿Qué es lo que más te llamó la atención de las respuestas?
Teníamos margen de mejora, pero está bien. Sospecho que un boletín de calificaciones sea demasiado bueno. Una persona escribió que no siempre se siente seguro estar en desacuerdo con la administración. Hemos progresado allí, así que me decepcionó un poco. También hubo un comentario sobre las actitudes conservadoras hacia las mujeres. Eso es un vale para mí. Tenemos un montón de mujeres fantásticas en puestos de alto nivel.
En el otro extremo del espectro, a los 10 que obtuvieron las puntuaciones más bajas —Kiel los llama «directores ejecutivos centrados en sí mismos» — se les describía a menudo como distorsión de la verdad para beneficio personal y se preocupaban principalmente por sí mismos y por su propia seguridad financiera, sin importar el costo para los demás. Este grupo incluye al CEO de una empresa pública de fabricación de alta tecnología, al CEO de una ONG global y a un empresario que dirige una empresa de servicios profesionales. (Se garantizó el anonimato a todos los participantes del estudio desde el principio. Solo un tercio más tarde dio permiso para usar sus nombres). Los empleados dijeron que los directores ejecutivos centrados en sí mismos decían la verdad «un poco más de la mitad del tiempo», no se podía confiar en que cumplieran las promesas, a menudo culparon a los demás, castigaban con frecuencia a personas bien intencionadas por cometer errores y eran especialmente malos en el cuidado de las personas.
Al principio del proyecto, los investigadores esperaban encontrar una relación relativamente pequeña entre la fuerza de carácter y el desempeño empresarial. «No estaba preparada para descubrir cuán sólida es la conexión», dice Kiel. Además de superar a los directores ejecutivos centrados en sí mismos en métricas financieras, los virtuosos recibieron calificaciones más altas de los empleados en cuanto a visión y estrategia, enfoque, responsabilidad y carácter del equipo ejecutivo.
¿Lo saben los líderes que necesitan trabajar en su personaje? En la mayoría de los casos, no, están bastante engañados. Cuando se les pidió que se calificaran según los cuatro principios morales, los directores ejecutivos centrados en sí mismos se dieron calificaciones mucho más altas que sus empleados. (Los directores ejecutivos que obtuvieron calificaciones altas por parte de los empleados se dieron puntuaciones ligeramente más bajas, una señal de su humildad y una prueba más de su fuerte carácter). Afortunadamente, señala Kiel, los líderes pueden aumentar su autoconciencia a través de la retroalimentación objetiva de las personas con las que viven y trabajan. Pero tienen que ser receptivos a esa retroalimentación, y los que tienen las mayores deficiencias de carácter tienden a negarlo.
¿Cómo pueden esos líderes superar su negación y superar sus déficits de carácter? Buscar orientación de mentores y asesores de confianza ayuda mucho, dice Kiel. Lo descubrió de primera mano al principio de su propia carrera. Después de obtener un doctorado en psicología, construyó dos grandes prácticas clínicas y se desempeñó brevemente como CEO de una empresa pública. En ese entonces, dice, se parecía más a los directores ejecutivos enfocados en sí mismos que a los virtuosos: «Aunque nunca participé en ningún comportamiento ilegal, estoy seguro de que muchos de mis colegas en aquellos días sentían que estaba más que dispuesto a tirarlos debajo del autobús si eso significaba éxito para mí». Sin embargo, cuando Kiel llegó a la mediana edad, comenzó a sentir una sensación de vacío moral y espiritual, y supo que necesitaba cambiar. Fue un proceso largo y difícil. Después de todo, estaba tratando de deshacer hábitos profundamente arraigados. Pero con práctica y asesoramiento tuvo éxito, y se inspiró para ayudar a otros líderes empresariales a hacer lo mismo.
Si la experiencia de Kiel (y la de sus clientes) es una indicación, el carácter no es solo algo con lo que has nacido. Puedes cultivarla y seguir perfeccionándola mientras lideras, actúas y decides. Las personas que trabajan para ti se beneficiarán del tono que establezcas. Y ahora hay pruebas de que tu empresa también lo hará.
Obtenga más información sobre los hallazgos de KRW en Regresar al personaje, de Fred Kiel (Harvard Business Review Press, 2015).
