Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

Una oportunidad real y revolucionaria radica en estudiar y evaluar qué tan bien preparado es la gente, los sistemas y la cultura de una empresa para llevar a cabo su estrategia.
Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

La idea en resumen

Ha formulado una estrategia sólida, pero ¿puede ejecutarla? Para responder a eso, mida la preparación estratégica de sus activos intangibles: qué tan bien las habilidades de sus empleados, sus sistemas de información y técnicos, y su liderazgo y cultura organizacional se alinean con su estrategia.

Pero cómo ¿Mide esta alineación? Mediante las herramientas de evaluación de Balanced Scorecard, determine con qué grado sus activos intangibles mejoran los procesos, creando, produciendo y entregando ofertas valiosas a los clientes, que generan los ingresos necesarios para cumplir sus objetivos financieros a largo plazo.

Al medir la alineación de sus activos intangibles con su estrategia, puede ver más fácilmente formas de mejorar alineación de cada activo. Por ejemplo:

  • Fortalecer las habilidades de los empleados en los trabajos más estratégicos, en lugar de todos los empleados.
  • Ponga en marcha los sistemas técnicos adecuados (bases de datos de clientes, sistemas de gestión del conocimiento) para ejecutar su estrategia.
  • Cultivar líderes excepcionales y una fuerza de trabajo cohesionada comprometida con el intercambio de conocimientos y la consecución de objetivos estratégicos.

Al evaluar y, a continuación, mejorar la alineación del capital humano, de información y de organización de su empresa, usted libera el pleno poder de esos activos intangibles.

La idea en la práctica

Para medir la preparación estratégica de sus activos intangibles, determine qué capital humano, de información y de organización necesita su empresa para llevar a cabo los procesos internos más críticos para su estrategia. A continuación, evalúe sus capacidades actuales en las tres áreas. Por último, identificar y abordar las deficiencias.

Capital Humano

Algunos trabajos tienen un impacto particularmente significativo en la capacidad de su organización para realizar los procesos más críticos para su estrategia. Éstas familias de empleo estratégicas suelen emplear menos del 10% de la fuerza de trabajo de una empresa. Identifique las familias de empleos estratégicos de su empresa y, a continuación, enumere los conocimientos y habilidades que necesitan los empleados de esas familias de trabajo. Esté atento a las brechas entre las capacidades requeridas y actuales de los empleados. Ejemplo:

Consumer Bank cambió su estrategia de promover productos individuales a ofrecer a los clientes soluciones financieras únicas. Para su proceso interno crítico «venta cruzada de la línea de productos», la planificación financiera era el trabajo más crucial, lo que requería la venta de soluciones, la gestión de relaciones y otras habilidades fundamentales.

El banco estimó que necesitaba 100 planificadores financieros calificados para una venta cruzada efectiva. Pero las evaluaciones revelaron solo 40 planificadores competentes. El banco sabía dónde invertir para mejorar la preparación estratégica de su capital humano.

Capital de la información

Para determinar qué tan bien su capital de información (IC) apoya la estrategia de su organización, identifique los sistemas de IT necesarios para soportar cada proceso interno crítico. Estos pueden incluir infraestructura (servidores centrales, redes de comunicación), aplicaciones de software y experiencia en gestión (normas, planificación de desastres, seguridad).

Determine si los sistemas necesarios:

  • están disponibles y funcionan normalmente
  • han sido identificados y financiados, pero no están instalados ni operativos
  • han sido identificados pero no financiados

Para obtener una imagen más completa de su preparación de CI, combine estas evaluaciones cualitativas con otras cuantitativas, como encuestas de satisfacción del usuario y análisis de las operaciones de IT y los costos de mantenimiento.

Capital organizacional

Para medir la disponibilidad de su capital organizacional (OC), haga estas preguntas:

  • Cultura: ¿Qué comportamientos y actitudes de toda la empresa y de cada unidad (por ejemplo, compromiso con la satisfacción del cliente, el respeto, la innovación) requiere ejecutar su estrategia?
  • Liderazgo: ¿Qué competencias (capacidad para inculcar valores específicos o fomentar el trabajo en equipo y la rendición de cuentas) necesitan los líderes de su empresa para implementar la estrategia?
  • Alineación: ¿Qué comunicaciones (reuniones de la ciudad, programas de capacitación) e incentivos (recompensas por cumplir objetivos personales y corporativos) ayudarían a los empleados a comprender la estrategia y sus funciones en su apoyo?
  • Trabajo en equipo e intercambio de conocimientos:¿Qué debe hacer para animar a los empleados a compartir sus ideas y conocimientos con los demás? ¿Qué sistemas formales de gestión de los conocimientos podrían ayudar?

¿Qué tan valiosa es una cultura de empresa que permite a los empleados comprender y creer en la misión, visión y valores fundamentales de su organización? ¿Cuál es el payoff invertir en un sistema de gestión del conocimiento o en una nueva base de datos de clientes? ¿Es más importante mejorar las habilidades de todos los empleados o centrarse en aquellos que ocupan sólo unos pocos puestos clave?

La medición del valor de esos activos intangibles es el santo grial de la contabilidad. Las habilidades de los empleados, los sistemas de IT y las culturas organizativas valen mucho más para muchas empresas que sus activos tangibles. A diferencia de los financieros y físicos, los activos intangibles son difíciles de imitar para los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los gerentes pudieran encontrar una manera de estimar el valor de sus activos intangibles, podrían medir y administrar la posición competitiva de su empresa de manera mucho más fácil y precisa.

Pero eso es más simple decirlo que hacerlo. A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles valen cosas diferentes para diferentes personas. Un pozo petrolífero, por ejemplo, es casi tan valioso para una empresa minorista como para una empresa de exploración de petróleo porque cualquiera de las dos empresas podría venderlo rápidamente si fuera necesario. Pero una fuerza de trabajo con un fuerte sentido de servicio al cliente y satisfacción vale mucho más para el minorista de lo que sería para la compañía petrolera. Además, a diferencia de los activos corporales, los activos intangibles casi nunca crean valor por sí mismos. Deben combinarse con otros activos. Las inversiones en IT, por ejemplo, tienen poco valor a menos que se complementen con programas de capacitación e incentivos en recursos humanos. Y, por el contrario, muchos programas de capacitación en recursos humanos tienen poco valor a menos que se complementen con herramientas tecnológicas modernas. Las inversiones en recursos humanos y IT deben integrarse y alinearse con la estrategia corporativa para que la organización pueda realizar todo su potencial. De hecho, cuando las empresas separan funciones como RRHH y IT organizativamente, generalmente terminan con silos competidores de especialización técnica. El departamento de recursos humanos aboga por aumentos en la capacitación de los empleados, mientras que el departamento de TI aboga por la compra de nuevos paquetes de hardware y software.

Además, los activos intangibles rara vez afectan directamente el rendimiento financiero. En cambio, trabajan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. La formación de los empleados en Total Quality Management y Six Sigma, por ejemplo, debería mejorar la calidad de los procesos. Esa mejora debería aumentar la satisfacción y lealtad de los clientes, y también crear un exceso de capacidad de recursos. Pero sólo si la empresa puede transformar esa lealtad en mejores ventas y márgenes y eliminar o redistribuir el exceso de recursos, la inversión en formación dará sus frutos. Por el contrario, el impacto de un nuevo activo tangible es inmediato: cuando un minorista desarrolla un nuevo sitio, ve inmediatamente los beneficios financieros de las ventas en el nuevo punto de venta abierto.

Aunque estas características hacen imposible valorar los activos intangibles de forma independiente, también señalan el camino hacia un nuevo enfoque para cuantificar cómo los activos intangibles añaden valor a la empresa. Comprendiendo los problemas asociados con la valoración de los activos intangibles, aprendemos que la medición del valor que crean está integrada en el contexto de la estrategia que persigue la empresa. Empresas como Dell, Wal-Mart o McDonald’s que están siguiendo una estrategia de bajo costo obtienen valor de la capacitación de Six Sigma y TQM porque sus estrategias se basan en la mejora continua de los procesos. La estrategia de ofrecer a los clientes soluciones integradas (en lugar de productos discretos) que persigue Goldman Sachs, IBM Consulting, y similares requiere empleados buenos para establecer y mantener relaciones con los clientes a largo plazo. Una organización no puede asignar un valor financiero significativo a un activo intangible como «una fuerza de trabajo motivada y preparada» en un vacío porque el valor sólo puede obtenerse en el contexto de la estrategia. Lo que la empresa lata no obstante, es si su fuerza de trabajo está debidamente capacitada y motivada para alcanzar un objetivo determinado.

Desde este punto de vista, queda claro que medir el valor de los activos intangibles se trata realmente de estimar cuán estrechamente alineados están esos activos con la estrategia de la empresa. Si la empresa tiene una estrategia sólida y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia, entonces los activos crearán valor para la organización. Si los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es defectuosa, los activos intangibles crearán poco valor, incluso si se han gastado grandes cantidades en ellos.

En las páginas siguientes, nos basaremos en los conceptos y herramientas del Balanced Scorecard para presentar una forma de medir sistemáticamente la alineación del capital humano, de información y de organización de la empresa, lo que llamamos su preparación estratégica, sin la cual ni siquiera la mejor estrategia puede tener éxito.

Definición de la preparación estratégica

Al desarrollar el Balanced Scorecard hace más de una década, identificamos, en su Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tres categorías de activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia:

  • Capital Humano: las habilidades, el talento y el conocimiento que poseen los empleados de una empresa.
  • Capital de información: las bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica de la empresa.
  • Capital de la organización: la cultura de la empresa, su liderazgo, la alineación de sus personas con sus objetivos estratégicos y la capacidad de los empleados para compartir conocimientos.

Para vincular estos activos intangibles con la estrategia y el desempeño de una empresa, desarrollamos una herramienta llamada el «mapa de estrategias», que presentamos por primera vez en nuestro artículo anterior para Harvard Business Review «¿Tienes problemas con tu estrategia? Then Map It» (septiembre-octubre de 2000). Como muestra la exposición «The Strategy Map», los activos intangibles influyen en el desempeño de una empresa al mejorar los procesos internos más críticos para crear valor para clientes y accionistas. Las empresas construyen sus mapas de estrategia desde arriba hacia abajo, empezando por sus objetivos financieros a largo plazo y luego determinando la propuesta de valor que generará el crecimiento de los ingresos especificado en esos objetivos, identificando los procesos más críticos para crear y entregar esa propuesta de valor y, por último, determinar el capital humano, de información y de organización que requieren los procesos.

Este artículo se centra en la parte inferior (la base) del mapa y mostrará cómo los activos intangibles determinan realmente el rendimiento de los procesos internos críticos. Una vez establecido ese vínculo, resulta fácil rastrear los pasos de copia de seguridad del mapa para ver exactamente cómo los activos intangibles se relacionan con la estrategia y el rendimiento de la empresa. Esto, a su vez, permite alinear esos activos con la estrategia y medir su contribución a la misma. El grado en que el conjunto actual de activos contribuye o no al desempeño de los procesos internos críticos determina la preparación estratégica de esos activos y, por lo tanto, su valor para la organización. La preparación estratégica de cada tipo de activo intangible puede pensarse de la siguiente manera:

Capital Humano (HC):

En el caso del capital humano, la preparación estratégica se mide por si los empleados tienen el tipo y el nivel adecuados de habilidades para llevar a cabo los procesos internos críticos en el mapa de estrategia. El primer paso para estimar la preparación de HC es identificar el familias de empleo estratégicas: puestos en los que los empleados con las habilidades, el talento y el conocimiento adecuados tienen el mayor impacto en la mejora de los procesos internos críticos de la organización. El siguiente paso es determinar el conjunto de competencias específicas necesarias para realizar cada uno de esos trabajos estratégicos. La diferencia entre los requisitos necesarios para llevar a cabo estos trabajos de manera efectiva y las capacidades actuales de la empresa representa una «brecha de competencia» que mide la preparación de HC de la organización.

Capital de información (IC):

La preparación estratégica del capital de la información es una medida de lo bien IT la cartera estratégica de TI de la empresa de infraestructura y aplicaciones soporta los procesos internos críticos. La infraestructura incluye hardware (como servidores centrales y redes de comunicación) y la experiencia administrativa (como estándares, planificación de desastres y seguridad) necesaria para entregar y utilizar aplicaciones de manera eficaz. Dos categorías de aplicaciones, a su vez, se basan en esta infraestructura: Aplicaciones de procesamiento de transacciones, como un sistema de planificación de los recursos institucionales, automatizar las transacciones repetitivas básicas de la empresa. Aplicaciones analíticas promover el análisis, la interpretación y el intercambio de información y conocimientos. Cualquiera de los tipos puede o no ser un aplicación transformacional, uno que cambia el modelo de negocio predominante de la empresa. Levi’s utiliza una aplicación transformadora para adaptar jeans a clientes individuales. Home Shopping Network utiliza una aplicación transformadora para medir los «beneficios por segundo» generados por la mercancía actualmente ofrecida. Las aplicaciones transformacionales tienen el mayor impacto potencial en los objetivos estratégicos y requieren el mayor grado de cambio en la organización para obtener sus beneficios.

Capital de la Organización (OC):

El capital de la organización es quizás el menos entendido de los activos intangibles, y la tarea de medirlo es, en consecuencia, difícil. Sin embargo, al analizar las prioridades estratégicas que las empresas de nuestra base de datos de implementaciones de Balanced Scorecard utilizaron para sus objetivos de capital de la organización, encontramos una imagen coherente. Las empresas exitosas tenían una cultura en el que las personas eran profundamente conscientes e internalizaban la misión, la visión y los valores fundamentales necesarios para ejecutar la estrategia de la empresa. Estas empresas se esforzaron por una excelente liderazgo en todos los niveles, liderazgo que pudiera movilizar a la organización hacia su estrategia. Se esforzaron por una clara alineación entre los objetivos estratégicos de la organización y las metas e incentivos individuales, de equipo y departamentales. Finalmente, estas empresas promovieron trabajo en equipo, especialmente el intercambio de conocimientos estratégicos en toda la organización. La determinación de la preparación de OC, concluimos, implicaría identificar primero los cambios en el capital de la organización requeridos por la nueva estrategia, lo que llamamos la «agenda de cambio de organización», y luego identificar y medir por separado el estado de preparación de la cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo de la compañía. objetivos.

La preparación estratégica está relacionada con el concepto de liquidez, que los contables utilizan para clasificar los activos financieros y físicos en el balance de una empresa. Los contables dividen los activos de una empresa en varias categorías, como efectivo, cuentas por cobrar, inventario, propiedades, planta y equipo, e inversiones a largo plazo. Estos se ordenan jerárquicamente de acuerdo a la facilidad y velocidad con la que se pueden convertir en efectivo, es decir, según el grado de liquidez. Las cuentas por cobrar son más líquidas que las existencias, y tanto las cuentas por cobrar como las existencias se clasifican como activos a corto plazo, ya que normalmente se convierten en efectivo en un plazo de 12 meses, más rápido que el ciclo de recuperación de efectivo de activos ilíquidos como la planta y el equipo. La preparación estratégica hace mucho lo mismo con los activos intangibles: mayor es su estado de preparación, más rápido contribuyen a generar efectivo.

Preparación para el capital humano

Todos los trabajos son importantes para la organización; de lo contrario, la gente no sería contratada y pagada para realizarlos. Las organizaciones pueden requerir conductores de camiones, operadores de computadoras, supervisores de producción, manejadores de materiales y operadores de centros de llamadas, y deben dejar claro que las contribuciones de todos estos empleados pueden mejorar el rendimiento de la organización. Pero hemos descubierto que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho mayor en la estrategia que otros. Los administradores deben identificar y centrarse en los pocos críticos que tienen el mayor impacto en la aplicación exitosa de la estrategia.

John Bronson, vicepresidente de recursos humanos de Williams-Sonoma, estima que las personas de sólo cinco familias laborales determinan el 80% de las prioridades estratégicas de su empresa. El equipo ejecutivo de una empresa química ha identificado ocho familias de empleo críticas para su estrategia de ofrecer soluciones innovadoras personalizadas. Estas familias de empleo emplean, en total, a 100 personas, menos del 7% de la fuerza laboral total. Kimberlee Williams, vicepresidente de recursos humanos de Unicco, una gran empresa integrada de gestión de instalaciones y servicios, dice que tres familias de empleo son clave para su estrategia: los gerentes de proyectos, que supervisan las operaciones en cuentas específicas; los directores de operaciones, que amplían las relaciones dentro de los existentes y ejecutivos de desarrollo de negocios, que ayudan a adquirir nuevas cuentas. Estas tres familias de empleo emplean sólo 215 personas, menos del 4% de la fuerza laboral. Al centrar las actividades de desarrollo del capital humano en estos pocos individuos críticos, la compañía química Unicco y Williams-Sonoma pueden aprovechar en gran medida sus inversiones en capital humano. Es aleccionador pensar que el éxito estratégico en estas tres empresas está determinado por el grado de desarrollo de competencias en menos del 10% de sus trabajadores.

Una vez que una empresa identifica sus familias de empleos estratégicos, debe definir los requisitos para estos trabajos con considerable detalle, tarea que a menudo se conoce como «perfil de trabajo» o «perfil de competencias». Un perfil de competencia describe los conocimientos, habilidades y valores requeridos por los ocupantes exitosos de la familia laboral. A menudo, los gerentes de recursos humanos entrevistan a personas que mejor entienden los requisitos de trabajo para desarrollar un perfil de competencia que puedan utilizar para reclutar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto. Para ver cómo se puede hacer esto, considere Consumer Bank, un ejemplo compuesto destilado de nuestra experiencia en trabajar con cerca de una docena de bancos minoristas.

Consumer Bank estaba migrando de su estrategia histórica de promoción de productos individuales a una que ofrecía soluciones financieras completas y una ventanilla única para clientes específicos. El mapa de esta nueva estrategia identificó siete procesos internos críticos, uno de los cuales fue la «venta cruzada de la línea de productos». A continuación, los ejecutivos de recursos humanos y de línea identificaron al planificador financiero como el trabajo más importante para el desempeño efectivo de este proceso. Un taller de planificación identificó además cuatro habilidades fundamentales para el trabajo del planificador financiero: venta de soluciones, gestión de relaciones, conocimiento de línea de productos y certificación profesional. Para cada proceso interno de su mapa estratégico, Consumer Bank replicó este enfoque, identificando las familias de empleo estratégicas y las competencias críticas requeridas cada una. Los resultados se resumen en la exposición «Human Capital Readiness at Consumer Bank».

Para dar el siguiente paso: evaluar las capacidades y competencias actuales de cada uno de los empleados en cada familia de trabajo estratégica, las empresas pueden recurrir a una amplia gama de enfoques. Por ejemplo, los propios empleados pueden evaluar qué tan bien sus capacidades actuales se ajustan a los requisitos del puesto y luego discutir esas evaluaciones con un mentor o gerente de carrera. Alternativamente, un evaluador puede solicitar retroalimentación de 360 grados sobre el desempeño de los empleados de sus supervisores, compañeros y subordinados. A partir de estas evaluaciones, los empleados obtienen una comprensión clara de sus objetivos, comentarios significativos sobre sus niveles actuales de habilidad y rendimiento, y recomendaciones específicas para el desarrollo personal futuro.

Consumer Bank estimó que necesitaba 100 planificadores financieros capacitados y calificados para ejecutar el proceso de venta cruzada. Pero al evaluar sus recientes programas específicos de contratación, capacitación y desarrollo, el grupo de recursos humanos del banco determinó que sólo 40 de sus planificadores financieros habían alcanzado un nivel suficientemente alto de competencia. La disponibilidad de capital humano del banco para esta parte de la estrategia fue, por lo tanto, sólo del 40%, como muestra la exposición. Replicando este análisis para todas sus familias de empleos estratégicos, el banco aprendió el estado de su disponibilidad de capital humano y, por lo tanto, si la organización podía avanzar rápidamente con su nueva estrategia.

Preparación del capital de la información

Los ejecutivos deben comprender cómo planificar, establecer prioridades y administrar una cartera de capital de información que apoye la estrategia de su organización. Al igual que con el capital humano, el mapa de estrategia sirve como punto de partida para delinear los objetivos de CI de una empresa. En el caso del Consumer Bank, el director de información lideró una iniciativa para identificar las necesidades específicas de capital de información de cada uno de los siete procesos internos previamente identificados como críticos para la nueva propuesta de valor del banco.

Para el proceso de gestión de clientes «venta cruzada de la línea de productos», el equipo del taller identificó una aplicación para que los clientes analizaran y gestionaran sus carteras por sí mismos (un sistema de autogestión de cartera de clientes) como una aplicación transformadora. El equipo del taller identificó una aplicación analítica para el mismo proceso (un sistema de rentabilidad del cliente) y una aplicación de procesamiento de transacciones (un archivo integrado del cliente). El proceso interno de «entender los segmentos de clientes» también necesitaba un sistema de rentabilidad de los clientes, así como un sistema separado de retroalimentación de los clientes para apoyar la investigación de mercado. El proceso de «cambio a un canal apropiado» requería una sólida base de sistemas transaccionales, incluyendo un paquete de software CRM que incluía módulos para la gestión de clientes potenciales, la gestión de pedidos y la automatización de la fuerza de ventas. Para el proceso de operaciones «proporcionar respuesta rápida», los participantes identificaron una aplicación transformadora (autoayuda del cliente) así como una aplicación analítica (un sistema de gestión del conocimiento comunitario de las mejores prácticas) para compartir técnicas de ventas exitosas entre los telemarketers. Por último, el proceso de «minimizar los problemas» requería una aplicación analítica (análisis de la calidad del servicio) para identificar los problemas y dos sistemas relacionados a nivel de transacción (uno para el seguimiento de incidentes y otro para la gestión de problemas).

Tras definir su cartera de aplicaciones de CI, el equipo del proyecto identificó varios componentes necesarios de la infraestructura de IT. Algunas aplicaciones necesitaban una base de datos de transacciones de CRM. Otros requerían que se integrara una infraestructura habilitada para la Web en la arquitectura general del sitio Web del banco. El equipo también se enteró de la necesidad de un proyecto interno de I+D para desarrollar una nueva tecnología interactiva de respuesta de voz. En conjunto, el proceso de planificación del banco definió una cartera de capital de información compuesta por 14 aplicaciones únicas (algunas de las cuales apoyaron más de un proceso interno) y cuatro proyectos de infraestructura de IT. (Consulte la exposición «Information Capital Readiness at Consumer Bank»).

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

Disponibilidad de capital de la información en Consumer Bank

A continuación, el equipo pasó a evaluar la disponibilidad de la cartera existente del banco de infraestructuras y aplicaciones de CI, asignando un indicador numérico de 1 a 6 a cada sistema. Una puntuación de 1 o 2 indica que el sistema ya está disponible y funciona normalmente, quizás solo necesite mejoras menores. Una puntuación de 3 o 4 indica que el sistema ha sido identificado y financiado, pero aún no está instalado ni operativo. En otras palabras, aún no existe la capacidad actual, pero se están ejecutando programas de desarrollo para colmar la brecha. Una puntuación de 5 o 6 indica que se necesita una nueva infraestructura o aplicación para apoyar la estrategia, pero aún no se ha hecho nada para crear, financiar y entregar la capacidad. Los gerentes responsables de los programas de desarrollo de CI proporcionaron los juicios subjetivos para este sencillo sistema de medición, y el CIO fue responsable de evaluar la integridad de los números reportados. En la exposición de CI, también podemos ver que Consumer Bank agregó las medidas de preparación de aplicaciones individuales y programas de infraestructura (designándolos en verde, amarillo o rojo, según la aplicación más pesimista de la categoría) para crear un informe de estado de la cartera. Con un informe de este tipo, los administradores pueden ver la preparación estratégica del capital de información de la organización de un vistazo, identificando fácilmente las áreas en las que se necesitan más recursos. Es una excelente herramienta para supervisar una cartera de programas de desarrollo de capital de la información.

Muchas organizaciones de IT sofisticadas ya utilizan evaluaciones más cuantitativas y objetivas de sus carteras de capital de la información que el proceso subjetivo que acabamos de describir para Consumer Bank. Estas organizaciones realizan encuestas a los usuarios para evaluar su satisfacción con cada sistema. Realizan análisis financieros para determinar los costes operativos y de mantenimiento de cada aplicación. Algunos realizan auditorías técnicas para evaluar la calidad subyacente del código, la facilidad de uso, la calidad de la documentación y la frecuencia de fallo de cada aplicación. A partir de este perfil, una organización puede crear estrategias para administrar su cartera de activos de CI existentes, tal como se administraría una colección de activos físicos como maquinaria o una flota de camiones. Las aplicaciones con altos niveles de mantenimiento se pueden simplificar, por ejemplo, las aplicaciones con altos costos operativos se pueden optimizar y las aplicaciones con altos niveles de insatisfacción del usuario pueden ser reemplazadas. Este enfoque más completo puede ser eficaz para administrar una cartera de aplicaciones que ya están operativas.

Preparación del capital de la organización

El éxito en la realización de los procesos internos críticos identificados en el mapa estratégico de una organización requiere invariablemente que la organización cambie de maneras fundamentales. Evaluar la preparación de OC consiste esencialmente en evaluar qué tan bien la empresa puede movilizar y mantener la agenda de cambio de la organización asociada con su estrategia. Por ejemplo, si la estrategia implica centrarse en el cliente, la empresa debe determinar si su cultura actual está Centrado en los clientes, si sus líderes tienen las habilidades necesarias para fomentar dicha cultura, si los empleados son conscientes del objetivo y están motivados para ofrecer un cliente excepcional y, por último, qué tan bien los empleados comparten con otros sus conocimientos sobre los clientes de la empresa. Vamos a explorar cómo las empresas pueden hacer este tipo de evaluaciones para cada una de las cuatro dimensiones OC.

Cultura.

De las cuatro, la cultura es quizás la dimensión más compleja y difícil de entender y describir porque abarca una gama más amplia de territorio conductual que los demás. Es probablemente por eso que «dar forma a la cultura» es el objetivo más citado en la sección Aprendizaje y Crecimiento de nuestra base de datos Balanced Scorecard. Los ejecutivos generalmente creen que los cambios en la estrategia requieren cambios básicos en la forma en que se llevan a cabo los negocios en todos los niveles de la organización, lo que significa, por supuesto, que las personas necesitarán desarrollar nuevas actitudes y comportamientos, en otras palabras, cambiar su cultura.

La evaluación de la preparación cultural depende en gran medida de las encuestas de los empleados. Sin embargo, al preparar encuestas, las empresas deben distinguir claramente entre los valores que comparten todos los empleados —la cultura base de la empresa— y las percepciones que tienen los empleados de su sistema existente— el clima. El concepto de cultura base tiene sus raíces en la antropología, que define la cultura de una organización como los símbolos, mitos y rituales incrustados en la conciencia grupal (o subconsciente). Para describir la cultura base de una empresa, por lo tanto, debe descubrir los sistemas de la organización de significados, suposiciones y valores compartidos.

El concepto de clima tiene sus raíces en la psicología social y está determinado por la forma en que las influencias organizacionales —como la estructura de incentivos o la calidez percibida y el apoyo de superiores y compañeros— afectan la motivación y el comportamiento de los empleados. El componente antropológico refleja las actitudes y creencias compartidas de los empleados independientemente de la infraestructura organizativa real, mientras que el clima refleja su percepción compartida de las políticas, prácticas y procedimientos institucionales existentes, tanto formales como informales.

Estudiar las percepciones de las políticas y prácticas institucionales existentes es una tarea bastante sencilla, pero llegar a la cultura básica requiere un poco más de investigación. Los antropólogos suelen depender de la narración para identificar creencias e imágenes compartidas, pero ese enfoque es inadecuado para cuantificar la alineación de la cultura con la estrategia. Los estudiosos del comportamiento organizacional han desarrollado instrumentos de medición, como Charles O’Reilly y el Perfil de Cultura Organizacional de sus colegas, en los que los empleados clasifican 54 declaraciones de valor según su importancia y relevancia percibida en la organización. Una vez clasificada, la cultura de una organización puede describirse con un grado razonable de fiabilidad y validez. A continuación, la organización puede evaluar hasta qué punto la cultura existente es coherente con su estrategia y qué tipos de cambios pueden ser necesarios.

Una advertencia: los administradores tienen que ser conscientes de que algunas variaciones en la cultura son necesarias y deseables en diferentes unidades operativas o funciones. La cultura de un grupo de I+D, por ejemplo, debe ser diferente de la cultura de una unidad de fabricación; la cultura de una unidad de negocio emergente debe ser diferente de la cultura de una unidad de negocio madura. Los ejecutivos deben esforzarse por llegar a un acuerdo en toda la organización sobre los valores de toda la empresa, como la integridad, el respeto, el trato de los colegas y el compromiso con la satisfacción del cliente. Sin embargo, algunas declaraciones de valor en el instrumento de encuesta deberían referirse a la cultura de unidades operativas específicas. Así, por ejemplo, las encuestas de los empleados de las unidades de operaciones y prestación de servicios incluirían declaraciones sobre la calidad y la mejora continua, mientras que la encuesta del departamento de I+D podría incluir declaraciones sobre creatividad e innovación. Para los empleados involucrados en la adquisición de clientes, las declaraciones pueden relacionarse con la retención y el crecimiento o con una comprensión profunda de las preferencias y necesidades individuales de los clientes.

Liderazgo.

Si las empresas cambian sus estrategias, la gente tendrá que hacer algunas cosas de manera diferente también. Es responsabilidad de los líderes de todos los niveles de la organización, desde el CEO de una cadena minorista hasta los gerentes de tiendas locales, ayudar a los empleados a identificar y entender los cambios necesarios y motivarlos y guiarlos hacia las nuevas formas de trabajo.

Al investigar las mejores prácticas en nuestra base de datos Balanced Scorecard, pudimos identificar siete tipos genéricos de cambios de comportamiento que generan capital de la organización, y cada uno se clasificó en una de las dos categorías: cambios que apoyan la creación de valor, como el aumento de la atención de las personas en el cliente y aquellos necesarios para llevar a cabo la estrategia de la empresa, como aumentar la rendición de cuentas. La barra lateral «Siete comportamientos para la transformación» describe estos cambios de comportamiento con más detalle.

Para asegurarse de que obtiene el tipo de líderes que necesita, una empresa debe elaborar un modelo de competencia de liderazgo para cada una de sus posiciones de liderazgo. Este es un tipo de perfil de trabajo que define las competencias que se espera que un líder tenga para ser eficaz en la ejecución de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, una empresa manufacturera, tratando de crear equipos para resolver los problemas de los clientes, identificó y definió tres competencias esenciales para las personas en puestos de liderazgo de equipo:

  • necesidades. —Los líderes sobresalientes entienden a sus clientes. Se colocan en la mente de los clientes y pasan tiempo con ellos para comprender su presente y futuro
  • excelencia. —Los líderes sobresalientes trabajan en colaboración con sus propios equipos y a través de las fronteras organizativas y geográficas. Empoderan a sus equipos para lograr
  • posición. —Líderes sobresalientes dicen la verdad. Ellos comparten abiertamente información con compañeros, gerentes y subordinados. Ellos cuentan toda la historia, no sólo cómo se ve desde su

A menudo, las organizaciones medirán rasgos de liderazgo, como los enumerados anteriormente, a través de encuestas a los empleados. Un personal o unidad externa solicita información de subordinados, compañeros y superiores sobre el dominio de las habilidades críticas por parte de un líder. Esta retroalimentación personal se utiliza principalmente para entrenar y desarrollar al líder, pero la unidad también puede agregar los datos detallados (y confidenciales) de las revisiones individuales para crear un informe de estado sobre la preparación de las competencias clave de liderazgo necesarias en toda la organización.

Alineación.

Una organización está alineada cuando todos los empleados tienen un propósito común, una visión compartida y una comprensión de cómo sus roles personales apoyan la estrategia general. Una organización alineada fomenta comportamientos como la innovación y la toma de riesgos porque las acciones de los individuos se dirigen hacia el logro de objetivos de alto nivel. Fomentar y empoderar la iniciativa individual en una organización no alineada conduce al caos, ya que los innovadores tomadores de riesgos empuja a la organización en direcciones contradictorias.

Lograr la alineación es un proceso de dos pasos. En primer lugar, los gerentes comunican los objetivos estratégicos de alto nivel de manera que todos los empleados puedan entender. Esto implica el uso de una amplia gama de mecanismos de comunicación: folletos, boletines informativos, reuniones municipales, programas de orientación y capacitación, charlas ejecutivas, intranets de empresas y tablones de anuncios. El objetivo de este paso es crear una motivación intrínseca, para inspirar a los empleados a interiorizar los valores y objetivos de la organización para que quieran ayudar a la organización a tener éxito. El siguiente paso utiliza la motivación extrínseca. La organización tiene empleados que establecen objetivos personales y de equipo explícitos alineados con la estrategia y establece incentivos que recompensan a los empleados cuando cumplen objetivos personales, departamentales, de unidad de negocio y corporativos.

La medición de la preparación para la alineación es relativamente sencilla. Muchos instrumentos de encuestas ya están disponibles para evaluar cuánto saben los empleados y qué tan bien entienden los objetivos estratégicos de alto nivel. También es bastante fácil ver si los objetivos personales de las personas y los planes de incentivos existentes de la empresa son compatibles con la estrategia de alto nivel.

Por ejemplo, una gran compañía de seguros de propiedad y accidentes adoptó una nueva estrategia destinada a reducir sus pérdidas de suscripción creando un vínculo más estrecho entre los aseguradores, que deciden aceptar un nuevo negocio, y los agentes de siniestros, que se ocupan de las consecuencias de una mala suscripción. decisiones. Históricamente, estos especialistas vivían en diferentes partes de la organización, y sus incentivos no estaban totalmente relacionados entre sí, lo que claramente hizo poco para fomentar la cooperación entre ellos o con las unidades de negocio de línea que apoyaban. Para reflejar la nueva estrategia, la empresa cambió a un sistema de compensación basado en equipos en el que el pago de incentivos de todos se basaba en un conjunto común de medidas (su Balanced Scorecard). Los aseguradores y los agentes de siniestros, que trabajaban en departamentos de servicios compartidos por las distintas unidades de negocio, recibían ahora recompensas utilizando las medidas de Balanced Scorecard relacionadas con las unidades de negocio a las que prestaban apoyo. La compañía utilizó un instrumento de encuesta para captar las percepciones de los empleados sobre el trabajo en equipo mejorado creado al alinear los sistemas de incentivos.

Trabajo en equipo e intercambio de conocimientos.

No hay mayor desperdicio que una buena idea utilizada sólo una vez. La mayoría de las organizaciones tienen que pasar por un cambio cultural para desplazar a las personas del acaparamiento a compartir sus conocimientos locales. Ningún activo tiene mayor potencial para una organización que el conocimiento colectivo que poseen todos sus empleados. Es por eso que muchas empresas, con la esperanza de generar, organizar, desarrollar y distribuir conocimiento en toda la organización, han gastado millones de dólares para comprar o crear sistemas formales de gestión del conocimiento.

El reto de implementar tales sistemas es motivar a las personas a documentar realmente sus ideas y conocimientos para ponerlos a disposición de los demás. La mayoría de las organizaciones de nuestra base de datos Balanced Scorecard intentaron desarrollar dicha motivación seleccionando el «trabajo en equipo» y el «intercambio de conocimientos» como prioridades estratégicas en su Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Las medidas típicas para estas prioridades incluían el número de ideas de mejores prácticas que los empleados identificaron y utilizaron, el porcentaje de empleados que transfirieron conocimientos en un proceso de entrenamiento, el número de personas que realmente usaron el sistema de gestión del conocimiento, la frecuencia con que se usa el sistema, el porcentaje de información en el sistema de gestión de los conocimientos que se actualizó y cuánto era obsoleto.

Para que el intercambio de conocimientos sea importante, debe alinearse con las prioridades del mapa estratégico. Por ejemplo, una organización, una empresa química, creó varias comunidades de mejores prácticas para complementar los objetivos internos de los procesos en su mapa estratégico. La comunidad de Mejorar la Seguridad en el Trabajo estaba integrada por los directores de seguridad de todas las instalaciones. Estudiaron las mejores prácticas en las plantas de alto rendimiento y crearon un programa de intercambio de mejores prácticas. La medida de producción de la compañía, «días fuera del trabajo», se redujo en un 70%. En otro ejemplo, un hospital infantil está tratando de reducir los costos sin reducir la calidad de la atención a los pacientes. Las intensas discusiones dieron como resultado una lista de las diez mejores prácticas que ya se están utilizando en algún lugar del hospital. A continuación, el hospital formó equipos de práctica médica multifuncionales de médicos, enfermeras y administradores para implementar tantos de estos procedimientos como pudieran en la práctica. Se midió el éxito, producto de este proceso de intercambio de conocimientos, en función del «número de mejores prácticas utilizadas». La implementación efectiva de las mejores prácticas en los próximos tres años condujo a mejoras drásticas en los resultados organizacionales: las tasas de readmisión disminuyeron un 50%, el costo por caso y la duración de la estancia disminuyeron un 25%, y la satisfacción del cliente y la calidad de la atención aumentaron. En estos y muchos otros ejemplos en nuestros archivos de casos, las organizaciones mejoraron su rendimiento al alinear el componente de trabajo en equipo y de intercambio de conocimientos del capital de su organización con su estrategia.

Para obtener una visión general de la preparación de la organización, las empresas pueden reunir la información que obtienen de sus diversas encuestas y evaluaciones en un informe como el que se muestra en el «Informe de preparación del capital de la organización». En esta exposición, la medida de liderazgo, extraída del modelo de competencia de liderazgo, muestra la estimación de la empresa, basada en encuestas a los empleados, del grado en que la empresa posee los atributos clave para el liderazgo. Con el 92%, la empresa está por encima de su objetivo de liderazgo y puede considerarse estratégicamente preparada en términos de esta dimensión. El OC de la compañía con respecto al trabajo en equipo y el intercambio de conocimientos también está en buena forma. Pero la empresa no está funcionando adecuadamente en la alineación y en el desarrollo de la cultura adecuada, y estos problemas están reduciendo su nivel general de preparación de capital de la organización.

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

Informe de Preparación de Capital de la Organización

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Los activos intangibles descritos en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral son la base de la estrategia de cada organización, y las medidas en esta perspectiva son los indicadores principales definitivos. El capital humano se vuelve más valioso cuando se concentra en las relativamente pocas familias de empleos estratégicos que implementan los procesos internos críticos para la estrategia de la organización. El capital de la información crea el mayor valor cuando proporciona la infraestructura necesaria y las aplicaciones estratégicas que complementan el capital humano. Las organizaciones que introduzcan una nueva estrategia deben crear una cultura de valores correspondientes, un cuadro de líderes excepcionales que puedan liderar la agenda de cambio y una fuerza de trabajo informada alineada con la estrategia, trabajando juntos y compartiendo conocimientos para ayudar a que la estrategia tenga éxito.

Algunos gerentes se rehúsan de medir sus activos intangibles porque estas medidas suelen ser «más suaves», o más subjetivas, que las medidas financieras que utilizan convencionalmente para motivar y evaluar el desempeño. El movimiento Balanced Scorecard ha alentado a las organizaciones a enfrentar el desafío de medición. Utilizando los enfoques sistemáticos establecidos en este artículo, las empresas pueden ahora medir lo que quieren, en lugar de querer sólo lo que pueden medir actualmente. Incluso si las medidas son imprecisas, el simple acto de intentar medir las capacidades de los empleados, los sistemas de información y el capital de la organización comunica la importancia de estos impulsores para la creación de valor. En el curso de nuestro trabajo, hemos visto a muchas empresas encontrar nuevas formas de medir y, en consecuencia, nuevas formas de aumentar el valor de sus activos intangibles. La medición y gestión de estos activos desempeñaron un papel destacado en su transformación en organizaciones exitosas y centradas en la estrategia.

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