Me uní a Airbnb a los 52 años y esto es lo que aprendí sobre la edad, la sabiduría y la industria tecnológica

Un número creciente de personas se sienten como un viejo cartón de leche, con una fecha de caducidad estampada en sus frentes arrugadas. Una paradoja de nuestro tiempo es que los Baby Boomers gozan de mejor salud que nunca, permanecen jóvenes y permanecen más tiempo en el lugar de trabajo, pero se sienten cada vez menos relevantes. Se preocupan, justificadamente, que los empresarios o potenciales empleadores pueden ver su edad más como un pasivo que como un activo. Especialmente en la industria tecnológica.

Sin embargo, los trabajadores «de cierta edad» nos parecemos menos a un cartón de leche y más a una botella de buen vino, especialmente ahora, en la era digital. El sector tecnológico, que se ha hecho tan famoso por las culturas empresariales tóxicas como por la innovación, y tan conocido por los dolores de cabeza por los recursos humanos como por los directores ejecutivos con capucha, podría usar un poco de la suavidad y la sabiduría que viene con la edad.

Comencé una empresa de hoteles boutique cuando tenía 26 años y, después de 24 años como CEO, la vendí en el fondo de la Gran Recesión, sin saber qué venía después. Ahí fue cuando Airbnb llamó. A principios de 2013, el cofundador y CEO Brian Chesky se me acercó después de leer mi libro. Peak: Cómo las grandes empresas obtienen su encanto de Maslow. Él y sus dos cofundadores Millennial querían que ayudara a convertir su creciente startup tecnológica en un gigante internacional, como su Jefe de Estrategia y Hospitalidad Global. Sonaba bien. Pero yo era un tipo de hotel «de la vieja escuela» y nunca había usado Airbnb. Ni siquiera tenía la aplicación Uber en mi teléfono. Tenía 52 años, nunca había trabajado en una empresa de tecnología, no programaba, tenía el doble de edad que el empleado promedio de Airbnb y, después de dirigir mi propia empresa durante más de dos décadas, estaría informando a un tipo inteligente 21 años antes que yo. Me sentí un poco intimidada. Pero acepté el trabajo.

El primer día escuché una pregunta tecnológica existencial en una reunión y no supe cómo responderla: «Si enviaste una función y nadie la usó, ¿realmente se envió?» Conmoción, me di cuenta de que estaba en una «nave» profunda, ya que ni siquiera sabía lo que significaba enviar productos. Brian me había pedido que fuera su mentor, pero también me sentía como una becaria.

Me di cuenta de que tendría que encontrar la forma de ser las dos cosas.

Primero, aprendí rápidamente que necesitaba olvidar estratégicamente parte de mi identidad laboral histórica. La compañía no necesitaba dos directores ejecutivos, ni que yo pontificara la sabiduría desde el púlpito del anciano. Más que nada, escuché y observé atentamente, con el menor juicio o ego posible. Me imaginé como antropóloga cultural, intrigada y fascinada por este nuevo hábitat. Parte de mi trabajo consistía en observar. A menudo salía de una reunión y preguntaba discretamente a uno de mis compañeros líderes, que podría ser dos décadas más joven que yo, si estaban abiertos a recibir comentarios privados sobre cómo leer las emociones en la sala, o las motivaciones de un ingeniero en particular, un poco más eficazmente.

Esto me lleva a lo segundo que aprendí, que puede resumirse en un acuerdo comercial de una línea: «Te ofreceré algo de inteligencia emocional para tu inteligencia digital». Muchos jóvenes pueden leer la cara de su iPhone mejor que la cara de la persona sentada a su lado. No digo que los jóvenes no entiendan las emociones. Nuestro mundo digital está lleno de emojis y el término «emo» no existía en mis días en el patio de la escuela. Pero los emojis no crean fluidez interpersonal, cara a cara. Estaba rodeado de gente que conocía la tecnología, pero quizás no sabían que ser «emo-conocedores» podría ser justo lo que les ayudaría a convertirse en grandes líderes. Me di cuenta de que esperamos que los jóvenes líderes de la era digital encarnen milagrosamente la sabiduría de las relaciones, con muy poco entrenamiento, que los ancianos teníamos el doble de tiempo para aprender. Con el tiempo, aprendí que ser pasante en público y mentor en privado era esencial, ya que nadie quiere ser criticado en una reunión por alguien que suena como su padre.

También aprendí que mi mejor táctica era reconcebir mi desconcierto como curiosidad y darle rienda suelta. Hago muchas preguntas de «por qué» y «qué pasaría si», y abandoné las preguntas de «qué» y «cómo» en las que se centran la mayoría de los líderes sénior. No sabía nada mejor. Estar en una empresa tecnológica era algo nuevo para este viejo pedo. Mi mente de principiante nos ayudó a ver mejor nuestros puntos ciegos, ya que estaba libre de hábitos de expertos. Pensamos en «por qué» y «qué pasaría si» son preguntas para niños pequeños, pero no tienen por qué serlo. De hecho, en mi experiencia puede ser más fácil para las personas mayores admitir lo mucho que todavía no sabemos. Paradójicamente, esta curiosidad nos hace sentir jóvenes. El teórico de gestión Peter Drucker era famoso por su curiosidad. Vivió hasta los 95 años, y una de las formas en que prosperó más tarde en la vida fue sumergiéndose profundamente en un nuevo tema que lo intrigó, desde los arreglos florales japoneses hasta la estrategia de guerra medieval.

Aunque algunas personas mayores en el mundo de la tecnología sienten que tienen que hacerlo. esconden su edad, creo que hacerlo es una oportunidad perdida. Ser abierto me ayudó a tener éxito en tecnología; he pasado toda la vida sintiendo curiosidad por las personas y las cosas, lo que, supongo, significa que soy bien leído y estoy bien conectado. No estoy seguro de que haya alguien en Airbnb a quien un grupo más diverso de empleados le haya pedido que chatee. Siempre hice todo lo posible para responder con un sí entusiasta a estas invitaciones. Y estoy agradecida. Porque si tuviera que trazar todas esas conversaciones en las distintas islas (o departamentos) de la empresa, verías una rica red de relaciones y conocimientos. Esto me sirvió aún más como asesor estratégico de los fundadores, ya que tenía una idea real del pulso de la empresa y de sus diversos equipos.

Los boomers y los millennials tienen mucho que ofrecer y aprender unos de otros. Entra el «Anciano moderno», que sirve y aprende, como mentor y pasante, y disfruta de ser estudiante y sabio. La oportunidad de aprendizaje intergeneracional es especialmente importante para los Boomers, ya que es probable que vivamos 10 años más que nuestros padres, sin embargo, el poder en una sociedad digital ha movido 10 años más joven. Esto significa que los boomers podrían experimentar 20 años más de irrelevancia y obsolescencia. Que el número de trabajadores de 65 años o más el año pasado fue 125% superior que en 2000 presagía una tragedia nacional en materia de recursos humanos.

La sabiduría se trata de reconocer patrones. Y cuanto más viejo eres, más patrones has visto. Hay un viejo dicho que me encanta: «Cuando muere un anciano, es como si se hubiera quemado una biblioteca». En la era digital, las bibliotecas —y los ancianos— no son tan populares como solían serlo. Pero la sabiduría nunca pasa de edad.