Matriz de virtudes: cálculo del rendimiento de la responsabilidad corporativa

Las imágenes de las recientes reuniones sobre la globalización en Seattle, Davos y Génova parecen sugerir que solo los sucios y los rebeldes están presionando a las empresas para que muestren un mayor sentido de responsabilidad social y ambiental. Pero cada vez está más claro que los llamamientos provienen también de sectores dominantes de la sociedad. Muchos consumidores e inversores, así como un número creciente de líderes empresariales, han sumado sus voces a quienes instan a las corporaciones a recordar sus obligaciones con sus empleados, sus comunidades y el medio ambiente, incluso cuando buscan beneficios para los accionistas.

Pero los ejecutivos que desean hacer que sus organizaciones sean mejores ciudadanos corporativos enfrentan obstáculos importantes. Si emprenden iniciativas costosas que sus rivales no adoptan, corren el riesgo de erosionar su posición competitiva. Si invitan a la supervisión del gobierno, pueden verse obstaculizados por regulaciones que imponen costos onerosos sin generar beneficios sociales significativos a cambio. Y si insisten en adoptar las escalas salariales y las condiciones de trabajo que prevalecen en las democracias industriales más ricas del mundo, es posible que solo consigan llevar puestos de trabajo a países donde la norma sea menos estricta.

Estos dilemas, que durante mucho tiempo han atormentado a los pensadores empresariales, fueron el foco de discusión entre un grupo de ejecutivos, académicos y responsables políticos del sector público, incluido yo mismo, que se reunió recientemente en el Instituto Aspen de Colorado bajo los auspicios de su Iniciativa para la Innovación Social a través de los Negocios. Sería demasiado lejos decir que nuestro grupo ha llegado a cualquier solución a estos problemas urgentes. Sin embargo, motivado por nuestra discusión, diseñé una herramienta analítica que ayuda a los ejecutivos a pensar sobre la cuestión apremiante de la responsabilidad corporativa. Habiéndolo probado y perfeccionado con mis colegas del instituto, estoy seguro de que esta herramienta, a la que llamo matriz de virtud, puede ayudar a los ejecutivos a comprender qué genera una conducta corporativa socialmente responsable.

Notarás que en este artículo me refiero a la responsabilidad corporativa como si fuera un producto o servicio. No es casualidad. Sostengo que, al tratar la responsabilidad corporativa como un artefacto sujeto a las presiones del mercado, la matriz de virtudes revela las fuerzas que limitan su oferta y define medidas susceptibles de aumentarla. Antes de pasar a la matriz, vamos a explorar los impulsores de la virtud corporativa.

Generación de virtud corporativa

A estas alturas, la historia de Malden Mills y su propietario, Aaron Feuerstein, es tan familiar que el nombre de la empresa se ha convertido en una especie de abreviatura de benevolencia corporativa. La historia cuenta brevemente: En 1995, un incendio destruyó la planta textil de Malden Mills en Lawrence, una ciudad económicamente deprimida en el noreste de Massachusetts. Con un acuerdo de seguro de cerca de 300 millones de dólares en mano, Feuerstein podría, por ejemplo, haber trasladado operaciones a un país con una base salarial más baja, o podría haberse jubilado. En cambio, reconstruyó en Lawrence y continuó pagando a sus empleados mientras la nueva planta estaba en construcción.

«¿Por qué no actúan así más empresas?» es una reacción común cuando la gente escucha la historia por primera vez. Es demasiado simplista responder que Feuerstein es mejor persona que la mayoría. Cualquiera que sea el nivel relativo de virtud de Feuerstein, tenía muchos menos accionistas a los que responder que el CEO promedio. Los únicos accionistas de Feuerstein son él mismo y varios miembros de su familia, quienes presumiblemente comparten su voluntad de sacrificar beneficios en aras del bienestar de los empleados. (Feuerstein quizás estaba demasiado dispuesto; Malden Mills se declaró en quiebra en noviembre pasado). El CEO típico de una corporación pública, por el contrario, es responsable ante miles de accionistas.

Mi propósito aquí no es denigrar a la sociedad accionista, que es un pilar fundamental del capitalismo democrático, sino reconocer que su estructura jurídica impone ciertas prioridades a sus dirigentes superiores. Si no logran maximizar las ganancias de los accionistas, los gestores corren el riesgo de ser eliminados por los accionistas a los que informan. Peor aún, si no se atienden los intereses de los accionistas, la empresa corre el riesgo de ser adquirida por una empresa más fuerte o perder el acceso a los mercados de capitales. Al menos en teoría, el interés propio y la autopreservación garantizan que ningún ejecutivo racional participe en actividades que erosionen claramente el valor de los accionistas.

Pero las corporaciones no operan en un universo compuesto exclusivamente por accionistas. Existen dentro de entidades políticas y sociales más grandes y están sujetas a presiones de otros miembros de esas redes, ya sean ciudadanos preocupados por la contaminación ambiental, empleados que buscan encontrar un equilibrio entre el trabajo y la familia, o autoridades políticas que protegen sus bases impositivas. Cuando los intereses de los accionistas y la comunidad en general chocan, la administración típica (y de manera bastante racional) se pone del lado de los accionistas. El siguiente paso casi inevitable es que la administración se encuentre bajo fuego por favorecer los intereses estrechos de los accionistas por encima de los intereses más amplios de la comunidad, o por decirlo de otra manera, por no satisfacer la demanda de responsabilidad social.

Por supuesto, los intereses de los accionistas y de la comunidad en general no siempre se oponen. Las corporaciones suelen participar voluntariamente en un comportamiento socialmente responsable precisamente porque aumenta el valor para los accionistas. Optan por llevar a cabo actividades filantrópicas como apoyar a museos locales o comedores sociales porque la dirección cree que tales actividades crean una buena voluntad entre los clientes por encima de su precio. Del mismo modo, las empresas ofrecen guarderías y centros de ejercicio porque la mejora de la productividad y las tasas de retención generadas por esos beneficios superan su costo. Y un número creciente de empresas como Body Shop, un minorista global de cuidado de la piel y el cabello, hacen que la virtud corporativa forme parte de su propuesta de valor: compra uno de nuestros productos, dice Body Shop a sus clientes, y mejora la vida de las mujeres en los países en desarrollo, promueve los derechos de los animales, protege la medio ambiente y, por lo demás, aumentar la oferta de responsabilidad social.

Existe una segunda clase de conducta corporativa socialmente responsable que genera valor para los accionistas al mantener una empresa en el lado correcto de la ley. Por ejemplo, el cumplimiento por parte de la empresa de las normas de seguridad de los trabajadores y de los estatutos sobre acoso sexual sirve a los intereses de los accionistas al mantener a la empresa libre de sanciones legales y salvaguardar su reputación.

Es evidente, pues, que el valor de los accionistas y la responsabilidad social no son necesariamente incompatibles. Ya sea que sus actividades estén dictadas por elección (por ejemplo, apoyar a organizaciones benéficas e instituciones culturales) o por el cumplimiento (el cumplimiento de leyes y reglamentos), las corporaciones pueden servir a los intereses de los accionistas y, al mismo tiempo, servir a los de la comunidad en general. A los efectos de este artículo, estas formas de responsabilidad social empresarial se denominan instrumental, es decir, sirven explícitamente al propósito de aumentar el valor para los accionistas. En un momento dado, las prácticas instrumentales, respaldadas por leyes y reglamentos o normas y convenciones sociales, constituyen la mayor parte de la oferta de comportamiento empresarial responsable.

Sin embargo, otro conjunto de actividades aumenta este comportamiento, pero no se garantiza que haga lo mismo por el valor de los accionistas; de hecho, estas actividades pueden disminuirlo. La motivación de tales actividades no es instrumental, es decir, impulsada por el claro propósito de aumentar el valor para los accionistas, sino que intrínseco: Los líderes de una empresa se embarcan en un curso de acción simplemente porque creen que es lo correcto, sirva o no a los intereses de los accionistas.

Algunas acciones intrínsecamente motivadas resultan beneficiar tanto a los accionistas como a la sociedad. Henry Ford creía que debía pagar a sus trabajadores lo suficiente para permitirse comprar los coches que producían. Esa política parecía ponerlo en desventaja, ya que los salarios y la seguridad laboral en sus plantas superaban con creces las normas de la industria automotriz de la época. Pero su decisión benefició en última instancia a Ford Motor Company al convertirla en un empleador atractivo y al estimular la demanda de sus productos. Al mismo tiempo, la medida de Ford benefició a la sociedad al elevar el listón de las prácticas laborales y salariales en toda la industria automotriz. (Desafortunadamente, Ford no era todo virtud corporativa. Entre otras cosas, utilizó tácticas letales para romper la huelga de 1937 en la planta de Rouge en Dearborn, Michigan, y era antisemita.)

Algunas actividades intrínsecas, como la de Feuerstein, benefician a la sociedad a expensas de los accionistas. Otros, sin embargo, a menos que se adopten ampliamente, son perjudiciales para los accionistas e ineficaces para establecer normas socialmente beneficiosas. Por ejemplo, los líderes de un productor químico pueden creer que invertir mucho en la reducción de gases de efecto invernadero es lo correcto. Pero si los rivales del productor se niegan a seguir el ejemplo, la empresa puede socavar su propia competitividad de costes sin reducir significativamente las emisiones globales de gases de efecto invernadero. Del mismo modo, un gran exportador puede refrenarse a pagar sobornos a funcionarios extranjeros para ganar ventas. Pero si sus competidores extraterritoriales persisten en la práctica, la empresa y sus accionistas quedan en desventaja, mientras que las normas que soporta el soborno en primer lugar permanecen sin cambios.

En retrospectiva, por supuesto, es bastante fácil determinar si una determinada acción corporativa benefició a los accionistas, a la sociedad, a ambos o a ninguno de ellos. Pero los líderes corporativos no cuentan con la ayuda de la retrospectiva a la hora de tomar sus decisiones. Sin embargo, pueden utilizar la matriz de virtudes como marco para evaluar las oportunidades de un comportamiento socialmente responsable.

Cómo funciona la matriz

Ahora echemos un vistazo a la barra lateral «The Virtue Matrix». La matriz se compone de cuatro cuadrantes. Los dos cuadrantes inferiores constituyen la base de la matriz, los dos superiores son su frontera.

Matriz de virtudes

La matriz de virtudes describe las fuerzas que generan la responsabilidad social corporativa. Los dos cuadrantes inferiores de la matriz son los fundación civil, que consiste en normas, costumbres y leyes que rigen la práctica empresarial. Las empresas se dedican a estas prácticas ya sea mediante elección (optan por respetar las normas y costumbres) o en cumplimiento (están obligados por ley o reglamento a cumplir). El comportamiento en la fundación civil no hace más que satisfacer las expectativas básicas de la sociedad. Dado que sirve explícitamente a la causa de mantener o mejorar el valor del accionista, este comportamiento se puede describir como instrumental.

Las innovaciones corporativas en el comportamiento socialmente responsable se producen en el frontera, los dos cuadrantes superiores de la matriz. La motivación de estas prácticas innovadoras, al menos inicialmente, tiende a ser intrínseco: Los gerentes corporativos realizan tal conducta por sí mismos, en lugar de aumentar el valor para los accionistas. El comportamiento que beneficia a los accionistas y se suma a la oferta de responsabilidad social recae en el frontera estratégica: Es un comportamiento intrínsecamente motivado lo que casualmente hace avanzar la estrategia de la corporación. El frontera estructural alberga acciones que benefician a la sociedad pero no a los accionistas, creando una barrera estructural a la acción empresarial. Como sugieren las flechas hacia abajo de la matriz, el comportamiento en ambas fronteras puede migrar a la fundación civil: desde la frontera estratégica a través de la imitación generalizada del innovador exitoso, o desde la frontera estructural a través de la acción colectiva o el mandato gubernamental. Esta migración da un paso más a la base civil. Pero la base puede reducirse si una masa crítica de empresas abandona una práctica socialmente responsable.

Los dos cuadrantes inferiores de la matriz son lo que yo llamo fundación civil. El «common law» del comportamiento corporativo responsable, el fundamento civil es una acumulación de costumbres, normas, leyes y reglamentos. Promueve conductas socialmente responsables y aumenta el valor para los accionistas. En el cuadrante izquierdo se encuentra la conducta en la que participan las empresas mediante elección, de conformidad con las normas y costumbres. El cuadrante derecho representa cumplimiento —conducta responsable exigido por ley o reglamento. Una línea de puntos divide el lado de elección de la base civil del lado de cumplimiento, lo que indica que el límite entre ambos es poroso. Algunas actividades que entran en la fundación civil a través del cuadrante izquierdo se generalizan tanto que las normas están consagradas en leyes o reglamentos. Por ejemplo, solo un puñado de empresas ofrecieron prestaciones de atención médica a los dependientes de los empleados. Debido a que la buena voluntad generada entre los empleados y los clientes superaba el costo de los beneficios, más empresas copiaron la práctica. Con el tiempo, las regulaciones gubernamentales exigían que la mayoría de las empresas que ofrecían beneficios de salud también los extendieran a los dependientes de los empleados.

El fundamento civil no se dibuja a escala. Es profunda y robusta en economías prósperas y avanzadas, mientras que en las economías más pobres y menos desarrolladas es probable que sea superficial y frágil. Como veremos, gran parte de la ansiedad por la globalización se debe a las diferentes dimensiones de los fundamentos civiles de los países más ricos y pobres.

Quizás el aspecto más significativo del fundamento civil sea su límite superior, es decir, la línea que lo separa de los cuadrantes fronterizos. No está arreglado. En cambio, en economías robustas tiende a subir con el tiempo, a medida que las nuevas prestaciones sociales se convierten en normas o incluso en requisitos legales. Pero la base civil puede reducirse y expandirse. Las presiones sobre las economías menos sanas pueden debilitar las normas, y en algunos casos incluso la aplicación legal, que sustentan la fundación civil. Para un ejemplo de ello, considere a Rusia inmediatamente después del colapso del gobierno soviético. Las regulaciones que regulaban las condiciones de trabajo, el trabajo infantil y similares no se aplicaban en gran medida, y las autoridades legales, lejos de proteger los bienes del Estado, participaron en su saqueo mayorista. En consecuencia, las empresas comerciales, que habían sido sometidas al menos a una disciplina mínima por parte de las autoridades soviéticas, se convirtieron en vehículos para el enriquecimiento de un puñado de plutócratas. Solo en los últimos años, dado que los financieros extranjeros han condicionado sus inversiones a un mínimo de comportamiento empresarial responsable, Rusia ha restablecido la apariencia de una fundación civil.

Los dos cuadrantes superiores de la matriz, el estratégico y fronteras estructurales, abarcan actividades cuya motivación tiende a ser intrínseca y cuyo valor para los accionistas es claramente negativo o no es evidente de inmediato. La frontera estratégica incluye actividades que pueden aumentar el valor de los accionistas —convertirse en fundamentales— al generar reacciones positivas de clientes, empleados o autoridades legales. Las acciones que encajan en este cuadrante, aunque riesgosas, se generan por la elección consciente de la alta dirección de la corporación, como parte de su estrategia de generación de beneficios. Las prácticas corporativas socialmente responsables en la frontera estratégica tienden a migrar a la fundación civil, ya que otras empresas imitan al innovador hasta que la práctica se convierte en la norma. Un ejemplo de esta práctica es la introducción por parte de Prudential Insurance, en 1990, de acuerdos viáticos, contratos que permiten a las personas con SIDA aprovechar los beneficios por muerte de sus pólizas de seguro de vida para pagar los gastos médicos y otros gastos conexos. La medida generó tanta buena voluntad que las aseguradoras competidoras pronto también ofrecieron liquidaciones viáticas. Muy rápidamente, el comportamiento corporativo que parecía radical se convirtió en el negocio habitual en toda la industria de los seguros.

El cuadrante superior derecho de la matriz, la frontera estructural, alberga actividades intrínsecamente motivadas y claramente contrarias a los intereses de los accionistas. Los beneficios de la conducta corporativa en este cuadrante se deben principalmente a la sociedad y no a la corporación, lo que crea una barrera estructural fundamental para la acción corporativa. Las acciones de Aaron Feuerstein tras el incendio de Malden Mills fueron un caso clásico de conducta en la frontera estructural. Al seguir pagando a sus empleados, Feuerstein les ahorró considerables dificultades y alivió al estado y a la ciudad de los costos del seguro de desempleo y los pagos de asistencia social. Pero su generoso acto disminuyó su propia riqueza y la de sus compañeros accionistas. A diferencia de las acciones de Prudential, la conducta de Feuerstein probablemente no se convertirá en la norma en los Estados Unidos corporativos.

Las fronteras estratégicas y estructurales están separadas por una línea ondulada, que pretende sugerir que algunas acciones no son claramente beneficiosas o perjudiciales para los accionistas. Por ejemplo, Procter & Gamble tenía una política estricta de negarse a pagar sobornos para ganar negocios extranjeros mucho antes de que la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero prohibiera tal conducta. Si bien esto puede haber puesto a la empresa en desventaja en comparación con sus rivales, la mejora de la reputación de Procter & Gamble entre los consumidores de los Estados Unidos y de otros lugares probablemente compense ese daño.

Sin embargo, en general, las acciones que se encuentran entre las fronteras estratégicas y estructurales tienden a gravitar, por defecto, hacia la frontera estructural. Si el consenso corporativo es que una actividad en particular no se devengará en beneficio de los accionistas, es probable que ninguna corporación tome la iniciativa de refutar esa suposición. Por lo tanto, la encomiable preocupación de los ejecutivos por la riqueza de sus accionistas a veces puede sofocar las innovaciones en materia de responsabilidad social corporativa.

Habiendo recorrido la matriz de virtudes, usémosla para analizar los problemas a los que se enfrentan los altos ejecutivos cuando consideran las responsabilidades sociales de sus corporaciones. Lo primero que hay que abordar es por qué el clamor público por una conducta corporativa más responsable nunca parece mentir.

Por qué se castigan las buenas acciones

Sin duda alguna, algunas empresas son casi un patrón de comportamiento socialmente responsable. Apoyan causas dignas en las comunidades en las que operan. Su fuerza laboral es diversa, sus lugares de trabajo son aptos para toda la familia. Superan con creces las salvaguardias mínimas exigidas por la normativa medioambiental. Sin embargo, muchos ciudadanos, grupos de interés y comentaristas de los medios de comunicación se quejan de que estas mismas empresas no prestan suficiente atención al bien común. ¿Qué explica la percepción del público de que, en un momento dado, hay una suboferta de responsabilidad social corporativa?

En cierto sentido, las empresas son víctimas de sus propias buenas acciones. Considere de nuevo el fundamento civil. El comportamiento corporativo que cae en los cuadrantes inferiores de la matriz de virtudes puede haberse originado en la frontera estratégica, pero hoy en día se impone por ley o por costumbre y tradición. Por lo tanto, cumplir con la ley ambiental o proporcionar guarderías en el lugar le da a las corporaciones poco crédito en la mente del público en la actualidad. Tal conducta es menos una responsabilidad que un deber; las empresas, como dirían los británicos, «no son mejores de lo que deberían ser». Para que una empresa obtenga crédito público por su comportamiento, tiene que participar en actividades que residen en la frontera. Ahí es donde el público ve que se obtienen beneficios sociales o ambientales evidentes, pero poca voluntad corporativa de realizarlos. En un momento dado, solo unas pocas empresas operan en la frontera estratégica.

El panorama es aún peor en la frontera estructural. Ningún consorcio de productores de energía se ha unido para formular y ejecutar una estrategia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Los fabricantes farmacéuticos aún no han elaborado un plan para detener la propagación mundial de la infección por el VIH. Las empresas de medios de comunicación no han adoptado medidas concertadas para frenar la marea de basura vulgar que con demasiada frecuencia pasa por el entretenimiento infantil. Existen razones comerciales, científicas y políticas convincentes por las que estas iniciativas no se han llevado a cabo, pero la incapacidad o falta de voluntad para ofrecer estos beneficios obvios crea una poderosa sensación pública de que las corporaciones no están haciendo lo suficiente.

¿La globalización mata la virtud?

La globalización solo aumenta la ansiedad pública por la conducta corporativa. Mucha gente parece pensar que la virtud empresarial disminuye a medida que la actividad económica internacional se expande. Un análisis que utiliza la matriz de virtudes sugiere que la fuente del escepticismo tiene que ver con las variaciones entre los fundamentos civiles de los países en diferentes etapas de desarrollo económico y político.

La base civil de un país, es decir, su oferta de virtud corporativa, tiende a crecer de acuerdo con su desarrollo económico general. En general, la responsabilidad social empresarial en los países económicamente avanzados se genera mediante bases civiles sólidas y profundas que apoyan fronteras estratégicas y estructurales relativamente más pequeñas. Los cimientos civiles de los países con economías en desarrollo, por el contrario, son relativamente superficiales y débiles, y sus fronteras estratégicas y estructurales son igualmente amplias. (Esto es una función de una capacidad económica limitada, no necesariamente de falta de deseo de hacer el bien. En un país cuyo PIB per cápita anual es de 500 dólares, en comparación con los 35.000 dólares per cápita en los Estados Unidos, proporcionar beneficios médicos a parejas del mismo sexo no es un problema corporativo apremiante. Asegurarse de que las empresas no enfermen ni agoten a sus trabajadores).

Las diversas profundidades de las fundaciones civiles del mundo pueden afectar a la oferta global de responsabilidad corporativa tanto positiva como negativamente. En el lado positivo, las corporaciones globalizadoras de los países avanzados pueden ingresar a las economías en desarrollo y traer consigo las prácticas laborales, éticas y ambientales de la fundación civil de sus países de origen. Es probable que esas mismas prácticas se encuentren en las fronteras estratégicas o estructurales de la matriz de virtudes del país anfitrión. Al adoptar estas prácticas, las empresas locales adoptan un comportamiento responsable que eventualmente migra a la fundación civil de su país. De esta manera, la globalización puede «promediar» los cimientos civiles del mundo.

Sin embargo, lo que se puede promediar al alza también se puede «promediar a la baja». Cuando una corporación de una economía avanzada hace negocios en un país en desarrollo, puede establecer un nivel de virtud empresarial coherente con la base civil del país anfitrión. Notablemente, Nike, al dirigir sus plantas de calzado deportivo del sudeste asiático y pagar a sus trabajadores de acuerdo con las costumbres y prácticas locales, se abrió a los cargos de operar talleres de explotación. En esencia, se le acusó de reducir en promedio su nivel de responsabilidad corporativa. Aunque la compañía protestó porque su conducta era virtuosa según los estándares locales, los consumidores estadounidenses enojados dejaron claro que esperaban que Nike se ajustara a la fundación civil estadounidense, incluso si hacerlo significaba que la empresa tenía que operar en la frontera estratégica o estructural de sus anfitriones del sudeste asiático.

Las prácticas en los países en desarrollo también pueden promediar la base civil de un país avanzado. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses de prendas de vestir han argumentado que la presión competitiva de los fabricantes de los países en desarrollo, donde los salarios son bajos y los beneficios no existen, imposibilita mantener los beneficios para su fuerza laboral estadounidense. En efecto, están argumentando que los paquetes de prestaciones a nivel estadounidense han migrado de la base civil a la frontera estructural como resultado de la competencia extranjera.

El impacto neto de la globalización en la oferta de un comportamiento corporativo responsable todavía no se ha calculado, por supuesto. Pero es evidente que las empresas de países con bases civiles sólidas determinarán el resultado. Si sus prácticas promedian las fundaciones civiles en todo el mundo, los defensores de la globalización serán reivindicados en su creencia de que el aumento de la actividad económica internacional puede abordar algunos de los problemas de desarrollo más difíciles del mundo. Por otro lado, una carrera corporativa hacia el fondo solo lograría promediar las bases civiles y confirmar los temores más espeluznantes de los opositores a la globalización.

La escasez de visión

Por último, pongamos a trabajar la matriz de virtudes en dos cuestiones cruciales relacionadas: ¿Cuáles son las barreras para aumentar la oferta de virtud corporativa? ¿Y qué pueden hacer las empresas para eliminar esas barreras?

El impedimento más importante para el crecimiento de la virtud corporativa es la escasura de visión entre los líderes empresariales. Abundan las oportunidades para diseñar programas y procesos que beneficien a la sociedad a medida que enriquecen a los accionistas. Lo que parece faltar es imaginación y motivación intrínseca por parte de corporaciones y ejecutivos. Esto no es en absoluto un obstáculo insuperable. La economía fundamental está del lado de la innovación en la frontera estratégica. Lo que se necesita es apoyo para las empresas y los líderes empresariales que emprenden iniciativas audaces. Este apoyo es esencial, ya que los beneficios de la innovación en la frontera estratégica son especulativos hasta que se toman medidas.

La agitación del consumidor puede ayudar a los ejecutivos a sopesar los riesgos de la acción. Por ejemplo, los consumidores escandinavos han presionado durante mucho tiempo para obtener productos de papel más respetuosos con el medio ambiente, como papel higiénico y pañales desechables. Esta presión ayudó a convencer a los productores de papel escandinavos de aprovechar innovaciones como el uso de pulpa sin blanquear en sus productos.

Incluso más eficaz que la agitación de los consumidores, tal vez, sea el estímulo de los compañeros. Al dar a conocer sus éxitos en la frontera estratégica, los líderes empresariales pueden fomentar la innovación de otras empresas. Prudential promovió la entusiasta aceptación en el mercado de los asentamientos viáticos. Los artículos periodísticos favorables y los anuncios televisivos sobre los acuerdos convencieron a las aseguradoras rivales de que el riesgo de introducir productos similares era insignificante en comparación con los beneficios potenciales.

Mucho más problemáticas y difíciles de desalojar son las barreras a la acción en la frontera estructural. Como resultado, las soluciones que propongo son provisionales y animo a los lectores a desafiar y ampliar mi pensamiento sobre esta cuestión.

El mayor obstáculo para la acción corporativa en la frontera estructural, obviamente, es la falta de incentivos económicos. La agitación de los consumidores no va a persuadir a las empresas, ya que, por definición, si los consumidores estuvieran entusiasmados y pudieran recompensar a las corporaciones por una innovación en particular, esa innovación se situaría en la frontera estratégica. Sin embargo, hay formas de superar este sesgo hacia el statu quo. El arma más eficaz contra la inercia es la acción colectiva, ya sea por parte de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales (ONG) o los propios líderes corporativos.

Aunque la comunidad empresarial con frecuencia se burla de los reguladores gubernamentales, la presión de estas fuentes puede ayudar a que el comportamiento empresarial responsable migre de la frontera estructural a la fundación civil. Considere, por ejemplo, el caso de las bolsas de aire obligatorias en los automóviles. Si solo un fabricante hubiera decidido equipar sus vehículos con bolsas de aire, probablemente habría tenido que aumentar los precios de las pegatinas en un promedio de 500 a 800 dólares. En ausencia de aumentos de precios similares por parte de sus rivales, el fabricante probablemente habría perdido ventas sin crear un beneficio social compensador. Sin embargo, al imponer bolsas de aire en todos los turismos, los reguladores estadounidenses redujeron las muertes por accidentes de tránsito y eliminaron la transferencia de compras de un fabricante a otro. Del mismo modo, al imponer regulaciones de ahorro de combustible promedio corporativo, los reguladores federales impulsaron a los fabricantes de automóviles a tomar medidas que ninguna corporación estaba dispuesta a emprender por sí sola.

Lástima que tan pocas regulaciones produzcan resultados tan felices. Por ejemplo, se ha estimado que algunas directrices estadounidenses de control de la contaminación cuestan a la sociedad 1.000 millones de dólares por vida salvada. De producirse tales ineficiencias en la frontera estratégica, el mercado las disciplinaría rápidamente. Sin embargo, los juicios erróneos en la frontera estructural a menudo se enfrentan a menos escrutinio y, por lo tanto, pueden permanecer vigentes indefinidamente, creando un costo social que, en última instancia, disminuye el fundamento civil. Por esa razón, antes de imponer un requisito a las empresas, los reguladores deben asegurarse de establecer métricas que les permitan evaluar si el valor de un reglamento supera su costo. No hacerlo puede tener el efecto totalmente involuntario de reducir los cimientos civiles al provocar una desaceleración dramática del progreso económico. Eso es precisamente lo que ha ocurrido en la Columbia Británica durante las últimas dos décadas. Los reguladores, en su intento de obligar a las corporaciones a aumentar su producción de comportamientos socialmente responsables, impusieron tantos costos y cargas administrativas a las empresas que muchos simplemente acamparon por climas más amigables. Como resultado, la provincia canadiense ha sufrido una marcada desaceleración en la mejora de los niveles de vida, las condiciones de trabajo y los ingresos reales, difícilmente el resultado que buscaban los reguladores.

Las ONG que desean ejercer una presión eficaz sobre las empresas pueden aprender una importante lección de la experiencia de la Columbia Británica. Deben tener cuidado de no caer en el extremismo ni de avanzar en agendas que carecen de apoyo popular. Dejando de lado esas advertencias, no se pueden negar los éxitos de las ONG. Fue principalmente la presión de las ONG lo que convenció a las compañías petroleras de que retiraran su apoyo al corrupto y despótico régimen de Abacha en Nigeria y lo que ayudó a mejorar las condiciones laborales en el sudeste asiático.

Pero quizás la presión más efectiva sobre los líderes corporativos sea la presión que se impongan a sí mismos. Hasta la fecha, el gobierno estadounidense no ha dado señales de que obligará a los productores de energía, los servicios públicos y las industrias pesadas a reducir su producción de gases de efecto invernadero. Y no se puede esperar que ninguna corporación lo haga por sí sola, ya que los costos concomitantes ecinarían cualquier mejora marginal en materia de salud y seguridad públicas. Si se quiere tomar alguna medida, tendrá que provenir de una coalición corporativa formada por un líder intrínsecamente motivado con la energía, la visión y las habilidades de comunicación necesarias para convencer a otros líderes corporativos de que asuman un riesgo considerable.

Ese liderazgo también es necesario para abordar el dilema más problemático de la globalización, es decir, la incoherencia entre las bases civiles del mundo. La falta de estándares globales puede obstaculizar los intentos de acción colectiva en la frontera estructural. Considere, por ejemplo, la Ley de prácticas corruptas en el extranjero. La ley intenta universalizar una característica de la fundación civil estadounidense prohibiendo el soborno en el extranjero por parte de las corporaciones de este país. En su mayor parte, la ley ha mantenido un campo de juego equitativo para las corporaciones estadounidenses en su búsqueda de negocios extranjeros. Pero muchas de estas empresas se quejan de que la ley las pone en desventaja en comparación con las corporaciones de países donde los sobornos se consideran un costo más de hacer negocios.

Si las diferentes actitudes hacia el soborno pueden causar tales dolores de cabeza, imagine la dificultad que enfrentarán las empresas y los países al lidiar con la cuestión del calentamiento global. Los países con fundaciones civiles relativamente poco desarrolladas ya protestan porque están sujetos a los estándares ambientales de las economías avanzadas, que a su vez se quejan de que las empresas de países con fundaciones civiles poco profundas disfrutan de una ventaja económica injusta sobre sus rivales más responsables socialmente. Y mientras esta disputa continúa, la amenaza que plantea el calentamiento global no hace más que aumentar. En última instancia, creo que el atasco solo se romperá cuando los líderes corporativos valientes e intrínsecamente motivados promuevan la noción de una fundación civil global que las empresas, junto con los gobiernos y las ONG, trabajan constantemente para mejorar.

Las demandas públicas de que las empresas demuestren conciencia y ganancias no son nuevas: en la Inglaterra del siglo XIX, William Blake y Charles Dickens hicieron que esas demandas sean fundamentales para sus escritos. Por supuesto, tampoco hay nada nuevo en la afirmación de que la única obligación de la empresa es enriquecer a sus propietarios. En lugar de intentar resolver un debate que nunca podrá resolverse, señalaría que, en cualquier caso, hoy existe una expectativa generalizada de que las empresas se comporten con al menos un grado mínimo de responsabilidad social.

Estoy convencido de que la mayoría de los líderes empresariales desean sinceramente cumplir esa expectativa, si no superarla. La matriz de virtudes está diseñada para ayudarles en sus esfuerzos. No puede resolver ni eliminar las reclamaciones contrapuestas de los accionistas, la sociedad y el gobierno, pero la matriz ofrece un marco para evaluar esas afirmaciones y alienta a los líderes empresariales a ser tan audaces e innovadores en el enriquecimiento de la sociedad como lo son para enriquecer a sus accionistas.