Master Class: The Future of Workplace Diversity

E.J. Reedy is the Senior Director at the Polsky Center for Entrepreneurship and Innovation, overseeing the Polsky Exchange, the University’s space (virtual and physical) serving members of the University community as well as the broader South and West Sides of Chicago along entrepreneurial and innovation-oriented journies.
Master Class: The Future of Workplace Diversity
Master Class: The Future of Workplace Diversity

In this session we will discuss:

  • The changing nature of diversity in the workplace and our broader societies.
  • Some of the unique ways in which diversity in the workplace is changing now (and likely in the future).
  • Practical strategies and common tripping points for companies thinking about creating a more diverse and inclusive workplace.
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Qué hacen los grandes gerentes

Qué hacen los grandes gerentes

Reimpresión: R0503D

Mucho se ha escrito sobre las cualidades que hacen un gran gerente, pero la mayor parte de la literatura pasa por alto una pregunta fundamental: ¿Qué hace un gran gerente en realidad hacer? Si bien hay innumerables estilos de gestión, una cosa sustenta el comportamiento de todos los grandes gerentes. Sobre todo, un gerente excepcional llega a conocer y valorar las peculiaridades y habilidades particulares de sus empleados. Ella se da cuenta de cómo aprovechar las fortalezas de su personal y reajusta su entorno para cumplir sus objetivos más grandes.

Tal enfoque especializado puede parecer mucho trabajo. Pero, de hecho, aprovechar la singularidad de cada persona puede ahorrar tiempo. En lugar de animar a los empleados a cumplir con descripciones estrictas de trabajo que pueden incluir tareas que no disfrutan y en las que no son buenos, un gerente que desarrolle puestos para sus miembros del personal basándose en sus habilidades únicas será recompensado con comportamientos mucho más eficientes y efectivos de lo que sería de lo contrario.

Este enfoque en las personas también hace que los empleados sean más responsables. Debido a que el personal es evaluado en función de sus fortalezas y debilidades particulares, se le reta a asumir la responsabilidad de sus habilidades y a perfeccionarlas.

Aprovechar la singularidad de una persona también crea un sentido más fuerte del equipo. Al tomarse el tiempo para entender lo que hace que cada empleado marque, un gran gerente muestra que ve a su gente por lo que son. Esta inversión personal no sólo motiva a las personas, sino que también galvaniza a todo el equipo.

Finalmente, este enfoque sacude las jerarquías existentes, lo que conduce a un pensamiento más creativo.

Para tomar una gran gestión de la teoría a la práctica, el autor dice, debes saber tres cosas sobre una persona: sus fortalezas, los desencadenantes que activan esas fortalezas y cómo aprende. Al hacer las preguntas correctas, apretar los desencadenadores correctos y tomar conciencia de los estilos de aprendizaje de sus empleados, descubrirá lo que motiva a cada persona a sobresalir.

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Cómo hablar con los empleados sobre la reapertura

Según datos de Gartner, el 94% de las empresas medianas tendrán una combinación de empleados en la oficina, remotos e híbridos cuando reabran sus oficinas. Si bien el deseo es volver a la «normalidad» lo más rápido posible, la realidad es que los lugares de trabajo que regresan los empleados en 2021 no se parecerán a los que dejaron en 2020. Animar a los empleados a vacunarse es bueno, pero no es suficiente. Las empresas que se preocupan por la seguridad, la flexibilidad y la comunicación clara tendrán el mayor éxito a medida que entramos en otro período de profundos cambios. Los autores presentan cuatro maneras para que los líderes de medianas empresas maximicen la seguridad y productividad de los empleados cuando reabran sus puestos de trabajo.

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Se acabó el tiempo para lugares de trabajo tóxicos

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Las interacciones directas con los «malos jefes» pueden ser traumáticas, pero el problema a menudo va más allá de un solo individuo. Las investigaciones han demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede propagarse por toda la organización, creando climas enteros de abuso. Pero las organizaciones también pueden estructurar entornos de trabajo que combatan el abuso: 1) educar a los gerentes sobre todos los costos asociados con la conducta abusiva; 2) fortalecer los canales de retroalimentación anónimos donde los empleados pueden reportar su experiencia sin temor a represalias; y 3) defender y hacer cumplir las normas justas y normas equitativas en toda la organización.

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Investigación: Cuando los nuevos sistemas de IT traspasan la carga a los empleados

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¿La inversión en nuevos sistemas de IT ahorra tiempo a las organizaciones? Para responder a esta pregunta, los investigadores llevaron a cabo un estudio para estimar el costo de tiempo de implementar nuevos productos de IT para las organizaciones. Los resultados sugieren que si bien la introducción de la nueva tecnología ciertamente tiene algunos beneficios, también desplaza el trabajo hacia trabajadores desprevenidos.

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Maximizing Your Return on People

Aprendiendo a liderar en Toyota

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Muchas empresas han intentado copiar el famoso sistema de producción de Toyota, pero sin éxito. ¿Por qué? Parte de la razón, dice el autor, es que los imitadores no reconocen los principios subyacentes del Sistema de Producción Toyota (TPS), centrándose en su lugar en herramientas y prácticas específicas.

Este artículo cuenta la otra parte de la historia. Basándose en un artículo anterior de HBR, «Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota», Spear explica cómo Toyota inculca a los gerentes los principios de TPS. Describe el entrenamiento de un reclutador estrella, un joven estadounidense talentoso destinado a un puesto de alto nivel en una de las plantas estadounidenses de Toyota. Rica en detalle, la historia ofrece cuatro lecciones básicas para cualquier empresa que desee entrenar a sus gerentes para aplicar el sistema de Toyota:

  • No hay sustituto para la observación directa. Se anima a los empleados de Toyota a observar las fallas a medida que ocurren, por ejemplo, sentándose junto a una máquina en la línea de montaje y esperando y observando cualquier problema.
  • Los cambios propuestos deben estructurarse siempre como experimentos. Los empleados incorporan supuestos explícitos y probables en el análisis de su trabajo. Esto les permite examinar las brechas entre los resultados previstos y los resultados reales.
  • Los trabajadores y los gerentes deben experimentar con la mayor frecuencia posible. La empresa enseña a los empleados de todos los niveles a lograr una mejora continua a través de experimentos rápidos y sencillos en lugar de a través de largos y complejos.
  • Los gerentes deben entrenar, no arreglar. Los gerentes de Toyota actúan como facilitadores, dirigiendo a los empleados pero no les dicen dónde encontrar oportunidades para mejoras.

En lugar de someterse a un breve período de breves pasos, orientaciones e introducciones como los ejecutivos entrantes de vía rápida en la mayoría de las empresas podrían, el ejecutivo en esta historia aprendió a TPS de la manera larga y difícil, practicándolo, que es como Toyota entrena a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función.

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