Más que un cheque de pago

Se trata de más que un cheque de pago.
Más que un cheque de pago
Resumen.

Hace cincuenta años, un buen trabajo de cuello azul era con un gran fabricante como General Motors o Goodyear. A menudo sindicalizada, pagaba bien, ofrecía beneficios y era segura. Sin embargo, el empleo manufacturero ha disminuido constantemente, de aproximadamente el 25% de la fuerza laboral estadounidense en 1970 a menos del 10% en la actualidad. Ahora, una vida digna implica algo más que un salario generoso; implica compartir el éxito de la empresa con los empleados.

Algunas compañías ofrecen una participación directa en el rendimiento de la compañía a través de acciones, una participación en los beneficios o ambas cosas. Las empresas con planes de propiedad de acciones para empleados reportan un crecimiento de ventas significativamente mayor y mayores ingresos por empleado que las empresas de propiedad convencional de la misma industria. Sin embargo, prácticamente todos los beneficios que se obtienen van para aquellos que crean una cultura de propiedad, al desarrollar una gestión participativa y ayudar a los empleados a aprender a pensar y actuar como propietarios.


En resumen

El problema

Las empresas de la economía del conocimiento están luchando por ofrecer empleos significativos y seguros a los trabajadores que no tienen un alto nivel educativo. Esto crea tensiones sociales y promueve la desigualdad.

Por qué está sucediendo

La fabricación, tradicionalmente la fuente de buenos empleos manuales, se está reduciendo en relación con el sector de los servicios, y el trabajo que tiene disponible es cada vez más vulnerable a la automatización. Mientras tanto, los empleos del sector servicios suelen estar mal pagados y ofrecen poca seguridad.

La solución

Tenemos que redefinir qué hace que un trabajo obrero sea bueno. El trabajo tradicional estaba bien pagado y era seguro. En el futuro, los empleadores deben ofrecer a los trabajadores una participación en la empresa, recompensar sus contribuciones al éxito de la empresa y ofrecer oportunidades para adquirir habilidades portátiles.

Hace cincuenta años, los estadounidenses sabían exactamente lo que constituía un buen trabajo para un trabajador obrero: un puesto en un gran fabricante como General Motors o Goodyear o U.S. Steel. A menudo sindicalizada, pagaba bien y ofrecía buenos beneficios. También era segura. Incluso si te despidieron durante una recesión, probablemente te llamarían cuando el negocio repuntara. Esto era cierto no solo en los Estados Unidos sino también en la mayoría de las demás economías desarrolladas de la época.

Ahora vivimos con el legado de esa época: mucha gente sigue creyendo que lo que más necesitan los obreros son más puestos de trabajo en la fábrica. Pero la posibilidad de volver a esa época anterior es remota. Para empezar, el empleo manufacturero ha disminuido constantemente, pasando de alrededor del 25% de la fuerza laboral estadounidense en 1970 a menos del 10% en la actualidad. Es probable que la mayoría de las nuevas plantas tengan más robots que seres humanos, y a los pocos trabajadores que logran conseguir trabajos de fabricación se les paga a menudo a menor escala que los trabajadores veteranos de las fábricas. Los trabajos manuales de mañana serán principalmente en los servicios.

Eso significa que los buenos trabajos del futuro van a ser bastante diferentes a los del pasado. Lo que entendemos por «bueno» está bien entendido: los empleos proporcionan una vida digna. Pero nos hemos dado cuenta de que una vida digna en la nueva economía implica algo más que un salario generoso; implica compartir el éxito de la empresa con los empleados. También se trata de algo más que dinero: la gente quiere aprender nuevas habilidades y entender cómo su trabajo contribuye a ese éxito. Por lo general, esas ideas se han afianado en entornos de trabajo de conocimiento de alta gama. Pero una sociedad de libre empresa sana debe ofrecer oportunidades de empleo prometedoras a todos sus ciudadanos, no solo a los bien educados y altamente cualificados, y eso significa descubrir cómo hacer que los trabajos manuales sean más atractivos y estén mejor remunerados. De lo contrario, la combinación tóxica de ira, desmoralización y cinismo que ya vemos entre muchos estadounidenses se extenderá.

Entonces, ¿cómo deberían ser los trabajos manuales en el siglo XXI? Comencemos por considerar la compensación. Podría decirse que ya hemos descubierto que deberíamos cambiar la forma en que pagamos, incluso si son relativamente pocas las empresas que lo están haciendo todavía. Pero como veremos, ningún beneficio del progreso en materia de compensación se realizará o sostendrá plenamente a menos que también hagamos que los trabajos manuales sean más atractivos. En este sentido, queda mucho por hacer.

De los cogs a los propietarios

Los buenos empleos manufactureros de mediados del siglo XX fueron el resultado de circunstancias económicas particulares. Un puñado de empresas grandes y rentables dominaban la mayoría de las industrias. Compitieron en mercados oligopólicos, se apalanaron unos con otros por un punto o dos de participación y, a menudo, repercutían costes adicionales a sus clientes. Podían pagar bien a sus trabajadores, y los sindicatos poderosos ayudaban a asegurarse de que lo hicieran.

Esas circunstancias han cambiado. Muchas empresas no pueden permitirse pagar a sus empleados muy por encima de las tasas del mercado, y pocas están sometidas a la presión de los sindicatos. Tampoco pueden traspasar fácilmente los costes laborales más elevados a sus clientes. En este entorno, las empresas han tenido que encontrar una forma diferente de proporcionar a sus trabajadores una vida digna.

Cada vez más, la solución ha sido ofrecer a los empleados una participación directa en el rendimiento de la empresa a través de acciones, una participación en los beneficios o ambas cosas. Estas medidas pueden poner cantidades sustanciales de dinero en los bolsillos de los trabajadores o en las cuentas de jubilación sin aumentar los costos fijos del empleador y sin poner a las empresas en desventaja competitiva. De hecho, es probable que ayuden a las empresas a atraer y retener una mano de obra talentosa, una ventaja competitiva.

La idea de compartir la propiedad y los beneficios con una amplia base de empleados no es nada radical. Procter & Gamble tiene desde hace mucho tiempo un programa de participación en las ganancias de los empleados y de participación en acciones; se estima que entre el 10% y el 20% de sus acciones están en manos de sus trabajadores. Alrededor del 13% de las acciones de Southwest Airlines son propiedad de los empleados, y en 2016 la compañía pagó 586 millones de dólares en bonos por participación en las ganancias, lo que aumentó la compensación anual de cada empleado en un 13,2%. Cada vez son más las empresas que encuentran útil distribuir acciones, beneficios o ambas cosas, y muchas de ellas no son empresas de trabajo con conocimientos y salarios altos. H-E-B, una cadena de supermercados con sede en Texas, entregó el 15% de sus acciones a sus 55.000 empleados a finales de 2015. Chobani, la empresa de yogures de rápido crecimiento, entregó a los trabajadores acciones por valor de hasta el 10% de la valoración de la empresa en 2016. Mientras tanto, varios miles de empresas privadas son propiedad total o significativa de sus trabajadores a través de planes de propiedad de acciones de empleados o ESOP. Las empresas con ESOP (incluido un puñado de empresas que cotizan en bolsa) emplean actualmente a unos 11 millones de estadounidenses, es decir, alrededor del 9% de los trabajadores del sector privado.

Incluso la firma de capital privado KKR, una vez conocida por sus contusionantes batallas de adquisición, ha comenzado a compartir el capital con los trabajadores de algunas de sus empresas de cartera del sector industrial. Gracias a KKR, los empleados de Gardner Denver, un fabricante con sede en Milwaukee, recibieron acciones por valor de unos 100 millones de dólares justo antes de su salida a IPO, en mayo de 2017. Todos los empleados elegibles obtuvieron acciones por valor del 40% de su salario base. Los empleados de C.H.I. Overhead Doors, que obtuvieron opciones de compra de acciones cuando KKR compró la compañía, en 2015, recibieron un dividendo este año que puso hasta 4.000 dólares cada uno en los bolsillos de los obreros. «Para mí, es de sentido común», le dijo a un periodista el director de prácticas industriales de KKR, Peter Stavros. «El capital privado tiene que ver con la alineación. Pones los incentivos adecuados y haces el trabajo de compromiso más amplio para mostrar a las personas que realmente te importan, y los resultados empiezan a fluir».

El rendimiento de las empresas con ESOP se ha estudiado con cierto detalle y la investigación indica que normalmente superan a sus pares. Por ejemplo, dato de la organización sin fines de lucro National Center for Employee Ownership (NCEO) muestra que las empresas ESOP registran un crecimiento laboral un 25% mayor en un período de 10 años que las empresas similares con propiedad convencional; también observan un aumento medio anual en la rentabilidad de los activos de 2,7 puntos porcentuales. La productividad mejora entre un 4% y un 5% solo en el primer año tras la adopción de un ESOP.

Muchos estudios académicos respaldan las conclusiones del NCEO. Joseph Blasi, Douglas Kruse y Dan Weltmann, de la Universidad Rutgers, examinado más de 300 empresas privadas que crearon ESOP de 1988 a 1994, comparando cada una con una empresa similar de propiedad convencional del mismo sector. Descubrieron que las empresas ESOP registraron un crecimiento de ventas significativamente mayor y unos ingresos por empleado más altos que el grupo de control. Más recientemente Kruse y Fidan Ana Kurtulus, de la Universidad de Massachusetts en Amherst, fundar que las empresas con un alto nivel de propiedad de los empleados tenían muchas menos probabilidades que otras de despedir a personas y mucho más probabilidades de sobrevivir a las recesiones.

Por definición, las empresas con altos niveles de propiedad de los empleados ponen más dinero en los bolsillos de sus trabajadores manuales. Los empleados que dejan que sus acciones se acumulen, como deben hacer los participantes de ESOP hasta que se jubilen o abandonen la empresa, pueden crear ahorros importantes para la jubilación, que a menudo ascienden a cientos de miles de dólares. Según NCEO datos, Los participantes de ESOP tienen 2,2 veces más en planes de jubilación que otros trabajadores similares y un 20% más de activos en general.

Además, gracias a su mayor productividad, las empresas propiedad de los empleados pueden ofrecer mejores salarios y beneficios que las empresas similares pero convencionales, y no tienen que preocuparse por los recortes de costos urgentes de los inversores externos. Las investigaciones sugieren que la diferencia salarial entre los dos grupos oscila entre 5% a 12%. Sin embargo, un nuevo estudio de los trabajadores de 28 a 34 años por Nancy Wiefek, de la NCEO, encontraron diferencias mucho mayores. Los encuestados de una encuesta de la Oficina de Estadísticas Laborales que dijeron que su empleador tenía un plan de propiedad de empleados reportaron un 33% más de ingresos por salarios y una riqueza familiar mediana un 92% superior a la de los trabajadores comparables que no tenían dicho plan. No es de extrañar que el grupo de propiedad de los empleados también reportara un 53% más de duración media en el empleo.

Sin embargo, dar una participación a los empleados no es suficiente. Para que los trabajos manuales cuenten como buenos en el siglo XXI, también deben involucrar a los empleados y ofrecerles oportunidades de adquirir aptitudes transferibles.

Hacer que la propiedad importe

Las cifras de rendimiento agregadas de las empresas con una importante propiedad de los empleados son ciertamente impresionantes. Pero un análisis de los datos revela que estas empresas se dividen claramente en dos grupos. Aquellos que, como Southwest, crean algún tipo de cultura de propiedad —construyendo estructuras de gestión participativa y ayudando a los empleados a aprender a pensar y actuar como propietarios— se dan cuenta prácticamente de todos los beneficios que se pueden obtener. Los que dependen únicamente de la propiedad están decepcionados, porque la payoff es pequeña o inexistente.

Este hallazgo se remonta a un artículo fundamental de Corey Rosen y Michael Quarrey ( «¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?» HBR, septiembre de 1987), y desde entonces se ha replicado prácticamente en todos los estudios. «Los efectos positivos», escriben Blasi, Kruse y Richard Freeman de Harvard en un reciente papel, «parecen depender de políticas y normas en el lugar de trabajo que apoyan la cooperación y un mayor esfuerzo, como la participación de los empleados en las decisiones, la participación en la formación de la empresa y la seguridad laboral».

En la economía moderna, las empresas tienen una capacidad limitada para ofrecer el grado de seguridad que era posible hace cinco décadas. Para compensar esto, un buen trabajo de cuello azul ahora también debe proporcionar un aprendizaje sustancial para que los trabajadores puedan pasar fácilmente, si es necesario, a un trabajo diferente, a una empresa diferente o incluso a una industria diferente. El aprendizaje conlleva flexibilidad, y la flexibilidad viene acompañada de seguridad. El aprendizaje estuvo notablemente ausente de los buenos trabajos manuales del pasado, como lo demuestra el hecho de que a tantos trabajadores de fábricas despedidos les ha resultado difícil o imposible encontrar un nuevo empleo.

En nuestra opinión, la cultura de propiedad y las oportunidades de aprendizaje están estrechamente entrelazadas. Al observar la experiencia de las empresas que han creado buenos empleos obreros en la era moderna, vemos que la mayoría aplica tres principios básicos.

Aclara la economía de la empresa.

Todas las empresas tienen una economía que refleja lo que valoran sus clientes. Los propietarios de empresas y los altos ejecutivos generalmente entienden esos aspectos económicos; hacen un seguimiento de los números relevantes y utilizan la información para tomar decisiones.

Las organizaciones con visión de futuro se dan cuenta de que, aunque los empleados de primera línea pueden no tener la misma perspectiva y experiencia empresarial que los líderes sénior, no obstante están en una buena posición para hacer un seguimiento de uno o dos números clave que reflejan la economía. La métrica relevante puede ser las ventas en un minorista, la pestaña media de un restaurante, las tasas de envíos o reelaboración de una planta o las tasas de ocupación de un hotel. Las empresas inteligentes identifican y se centran en uno o dos números de este tipo para cada departamento y los comparten con toda la plantilla.

Este enfoque es muy diferente de la forma en que las empresas piensan tradicionalmente sobre los indicadores clave de rendimiento. Por un lado, muchas empresas que realizan un seguimiento de los KPI se exceden, identifican diferentes para cada unidad de negocio y crean confusión en el proceso. Hace algunos años estudiamos la división australiana de mineral de hierro de una gran empresa minera. En ese momento, la división tenía 7.000 empleados y 203 KPI, cada uno vinculado a su propio plan de incentivos. Esto enfrentó a empleados y departamentos entre sí. El KPI del departamento de piezas, por ejemplo, minimizaba el dinero invertido en el inventario de piezas de repuesto. El departamento de producción fue el rendimiento. Cuando una máquina se avería, las piezas necesarias para la reparación no estaban disponibles con frecuencia, lo que estancaba la producción y envejía las relaciones entre los departamentos. Con un enfoque más amplio, los gerentes de la división implementaron un nuevo sistema en el que todos rastreaban el mismo número clave: toneladas seguras de mineral enviadas al mes. Esta métrica era fácil de entender para todos los empleados y afectaba directamente a la estado de resultados de la división.

Las empresas pueden compensar la pérdida de seguridad con un aprendizaje sustancial.

Algunas empresas cambian deliberadamente los números clave a medida que cambia la economía de la empresa. Hacerlo les permite concentrar los esfuerzos de todos en eliminar debilidades específicas. En este momento, por ejemplo, Gardner Denver se está centrando en reducir su capital de trabajo neto, que es superior al de muchos de sus pares. La empresa está capacitando a 150 líderes en los conceptos básicos para reducirlo. Estos líderes capacitarán a los más de 6.000 empleados de la empresa y les ayudarán a descubrir cómo pueden afectar en sus distintos puestos al nivel del capital circulante, por ejemplo, presentando ideas para reducir los inventarios de piezas o de trabajo en proceso. Mientras tanto, un marcador hará un seguimiento del progreso y la empresa dará a conocer las innovaciones a corto plazo (ganancias rápidas) que comienzan a reducir el número. Cuando el capital de trabajo neto alcanza un nivel adecuado, la empresa puede pasar a su próximo desafío.

Este enfoque de número a número tiene otra ventaja: amplía la comprensión de los empleados sobre la economía de la empresa. En Gourmet Events Hawaii, una empresa de catering, los empleados se centraron inicialmente en aumentar el beneficio bruto (ingresos menos costes directos). Al año siguiente comenzaron a hacer un seguimiento del beneficio neto (beneficio bruto menos gastos operativos). El aprendizaje es dinámico y es muy probable que el conocimiento de los empleados sobre los fundamentos empresariales sea más profundo y sostenible con este enfoque. Además, dado que los empleados de la empresa están motivados para mejorar su economía, requieren menos supervisión, lo que reduce los costos asociados a ella. Y lo que han aprendido es una valiosa capacidad que pueden llevar a futuros trabajos.

Anime a los empleados a seguir y mejorar las métricas.

Una vez que las personas entienden la economía, pueden tomar mejores decisiones y gestionar los números que están rastreando. A veces, todo lo que se necesita es compartir los datos. Un franquiciado de comida rápida comenzó a publicar estados de ingresos semanales simplificados (ventas, costo de los bienes vendidos y ganancias brutas) en la pared donde sus empleados podían verlos. Los trabajadores, en su mayoría adolescentes, rápidamente hicieron un juego de averiguar cómo aumentar los ingresos manteniendo los costos bajos. En el camino, recibieron una lección práctica sobre los conceptos básicos de la gestión de un negocio.

Otras empresas emplean procesos más formales. En Trinity Products, un fabricante de acero de tamaño mediano con sede en Missouri, los empleados proponen iniciativas de mejora a la gerencia y luego forman parte de equipos encargados de abordar los problemas de mayor prioridad. «Llevamos empalmes de bobinas de 25 minutos a 15 minutos», nos dijo Robert Griggs, fundador y presidente. «Los cambios de una talla a la siguiente pasaron de ocho horas a cinco y luego a tres o tres y media». Todas estas mejoras tienen un efecto positivo en la estado de resultados de Trinity, que la compañía comparte con los empleados.

Una parte esencial de la gestión de las métricas es pronosticar las cifras de un período al siguiente. Esta es una disciplina clave de la gestión de unidades de negocio. Refuerza el pensamiento y el comportamiento proactivos, lo que permite a la organización anticipar oportunidades y dificultades y tomar las medidas adecuadas. Sin embargo, hacer pronósticos precisos también es un desafío, y involucrarse en el proceso puede parecer una tarea imposible para los empleados.

Según nuestra experiencia, no lo es. Descubrimos que los gerentes de las empresas de buen empleo comparten voluntariamente lo que saben (previsiones de ventas o condiciones económicas, por ejemplo) en reuniones semanales. Por su parte, los representantes del equipo de primera línea suelen estar dispuestos a ofrecer opiniones, como lo que los representantes de servicio al cliente escuchan por teléfono o lo que los empleados de las tiendas han notado sobre las tendencias del tráfico peatonal. Al igual que con cualquier disciplina, las habilidades de predicción mejoran con la práctica. La gente identifica lo que no sabe y descubre formas de llenar los vacíos. La comparación de las previsiones con los presupuestos y, finalmente, con los resultados reales indica qué partes del negocio están bajo control y cuáles podrían requerir un poco de entrenamiento adicional. Al igual que los estudiantes aprenden de una calificación cuidadosa, los empleados aprenden del estudio de las variaciones.

Comparta los resultados de un rendimiento mejorado.

El aprendizaje y la iniciativa individual que se requieren en una cultura de propiedad son nuevas para muchas empresas y sus trabajadores. La cultura pide a los empleados que se estiren y asuman nuevas responsabilidades. Esto, naturalmente, plantea la pregunta de larga tradición que ha causado tantas iniciativas bien intencionadas al fundador: ¿Qué hay para mí?

Obviamente, la propiedad de acciones y la participación anual en los beneficios proporcionan parte de la respuesta, pero ambas pueden parecer alejadas de los altibajos diarios del lugar de trabajo. Por lo tanto, creemos que un generoso plan de incentivos a corto plazo vinculado a la mejora de las métricas clave es un elemento esencial de un buen trabajo obrero en la nueva economía.

En virtud de dicho plan, la dirección y los empleados suelen acordar a principios de año objetivos relacionados con las cifras clave. La empresa establece un calendario de pagos: tanta paga extra por alcanzar los objetivos, tanto adicional por superarlos. A menudo, a las empresas les resulta útil describir el bono potencial en términos de días adicionales o (normalmente) semanas adicionales de pago, y hacer un seguimiento público de una semana a otra. Esto permite a los empleados ver de un vistazo exactamente cuál es su posición respecto al incentivo y cómo se relaciona con la previsión actual.

Idealmente, el plan no debería tener límite. Si la bonificación se determina por el rendimiento de los beneficios brutos, por ejemplo, y los resultados son particularmente buenos, los empleados pueden ganar cantidades sustanciales de dinero. Hemos visto a las empresas dar hasta 30 semanas de sueldo extra a sus empleados, una buena recompensa según los estándares de cualquiera y un complemento impresionante al salario de un trabajador de cuello azul. Al mismo tiempo, el plan no debería costarle nada a la empresa. Los pagos de bonos siempre deben estar totalmente financiados por la mejora del rendimiento, y las empresas pueden obtener entre dos y cuatro veces el monto de la bonificación en ganancias incrementales. Por lo tanto, estos planes refuerzan la idea de que la administración y la mano de obra están del mismo lado, trabajando juntos para mejorar el negocio.

Un buen trabajo obrero hoy en día implica pensar como dueño de un negocio.

Si juntas todas estas cosas, básicamente redefinirás la noción de un buen trabajo. Ya no significa simplemente ensamblar piezas, atender a los clientes o conducir un montacargas. Implica pensar como el propietario de un negocio, alguien responsable del seguimiento y la gestión de los números clave y de averiguar cómo mejorar el rendimiento. También implica compartir las recompensas del éxito en lugar de simplemente cobrar un salario por hora. Esta definición parece encajar en nuestra economía del conocimiento y hace que los empleados de todos los niveles de la organización tengan un trabajo más atractivo.

La oportunidad

Hace noventa años, el presidente y CEO de General Electric, Owen D. Young, pronunció el discurso de dedicación en una ceremonia para el nuevo campus de Harvard Business School, al otro lado del río Charles y del resto de la universidad. Lo que dijo debe haber sorprendido a sus oyentes: «Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales pertenezcan verdaderamente a los hombres que les están dando la vida y sus esfuerzos, no me importa en qué capacidad… Entonces, una máquina ociosa significará para todo hombre de la planta que la vea improductiva acusar contra sí mismo. Entonces, cada pieza de material que no esté en movimiento significará para el hombre que lo vea una carga improductiva contra sí mismo… Entonces nos desharemos, de una vez por todas, de la acusación de que en la industria las organizaciones son autocráticas y no democráticas. Entonces tendremos todas las oportunidades de obtener un salario cultural que la empresa pueda proporcionar. Entonces, en una palabra, los hombres serán tan libres en las empresas cooperativas y estarán sujetos únicamente a las mismas limitaciones y posibilidades que los hombres en las empresas individuales. Entonces no tendremos hombres contratados».

En consonancia con sus tiempos, Young solo hablaba de hombres, y se centraba en las empresas manufactureras, que eran los mayores empleadores de su época. No importa: es fácil traducir su visión a la economía actual, donde la mayoría de las personas del sector privado trabajan para empresas de servicios. Está bastante claro que imaginaba crear buenos empleos de la misma manera que nosotros. Pero tenemos una ventaja de la que carecía Young: décadas de experiencia con beneficios compartidos y programas de propiedad compartida (incluidos los ESOP), junto con una comprensión cada vez mayor de cómo ayudar a los empleados a pensar y actuar como empresarios en lugar de como empleados contratados.

Las empresas estadounidenses se encuentran hoy en una posición inusual. La disminución de los buenos empleos obreros de una época anterior ha contribuido al estancamiento de los salarios entre el 80% más bajo de los hogares estadounidenses, lo que ha alimentado los crecientes niveles de descontento. En su mayor parte, los gobiernos no han podido o no han querido hacer frente a esta situación. Muchos votantes ni siquiera creen que deberían hacerlo. Pero aquí hay un escenario en el que los negocios pueden tomar la delantera. Casi cualquier empresa puede establecer algún tipo de sistema que fomente la propiedad de los empleados, la participación en los beneficios o ambos. La mayoría puede crear una cultura que ayude a los empleados a aprender el negocio y mejorar sus resultados, y que pone más dinero en sus bolsillos de inmediato. Los ejecutivos que adopten un sistema de este tipo descubrirán que son pioneros en abordar uno de los problemas más apremiantes de los Estados Unidos y, muy probablemente, que su empresa funcione mejor que antes.

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