Más informes directos hacen la vida más fácil

Aunque puede ser contrario a la intuición, uno de los cambios más poderosos que puede realizar en su organización es aumentar los niveles de control, un simple cambio que puede liberar a los empleados, racionalizar la jerarquía, simplificar los procesos y reducir los costos. Déjame explicarte:

Alcance de control («abarca» para abreviar) indica convencionalmente cuántas personas informan a un solo administrador. Después de que el concepto se desarrolló a principios del siglo XX, se llevaron a cabo muchos estudios para analizar cómo se comunican jefes y subordinados, de modo que los gerentes pudieran tener tiempo suficiente para ejercer un «control» adecuado. Un estudio señaló, por ejemplo, que sólo pasar de siete a ocho subordinados aumentó las interacciones potenciales de 490 a 1.080. Con el tiempo, la mayoría de los estudios concluyeron que el número mágico de informes directos era entre cinco y siete.

Por supuesto, la suposición detrás de todo el concepto es que el trabajo del gerente es controlar a los subordinados, lo que fue sin duda el caso en las jerarquías tradicionales. Sin embargo, a medida que las organizaciones se han vuelto más orgánicas, globales, fluidas y dinámicas, el trabajo del gerente ha cambiado. Ya no es su función principal de agregar el trabajo realizado por los subordinados y controlar sus actividades; más bien, es fomentar el trabajo en equipo y la comunicación, al tiempo que proporciona inspiración y dirección. En resumen, hoy el trabajo del gerente es más sobre liderazgo que control.

Una vez que los gerentes dejan de tratar de ejercer el control personal sobre los subordinados, el número de informes directos puede aumentar sustancialmente. GE descubrió esto a principios de la década de 1990, cuando aumentaron los niveles de control en muchas de sus empresas a más de diez. Lo que sucedió en la mayoría de los casos fue que los gerentes se vieron obligados a aflojar su orientación de control y empoderar a sus subordinados, porque no había suficiente tiempo en el día para supervisar a todos como lo habían hecho en el pasado. Así que en lugar de comprobar a las personas, comenzaron a agregar valor de otras maneras, a través del desarrollo de estrategias, el aumento del contacto con los clientes, la mejora de los procesos y el coaching.

Una vez que se incrementan los rangos de control, entonces es posible comprimir el número de capas jerárquicas o niveles. Por ejemplo, en lugar de que un administrador tenga cinco informes directos —cada uno con tres personas— se podría eliminar la capa intermedia y el administrador tendría quince subordinados.

No solo tener menos gerentes reduce drásticamente los costos, sino que también facilita que las ideas y la información fluyan hacia arriba y hacia abajo de la organización. Cuando hay demasiadas capas, la comunicación desde la parte superior de la organización hasta la parte inferior es como la juego de teléfono — donde un mensaje cambia a medida que se abre camino a través de muchas personas diferentes. La comunicación hacia arriba también se reduce porque en cada nivel, los gerentes bien intencionados quieren masajear los datos, hacer nuevas preguntas o evitar que algo continúe por completo. Esta distorsión de la comunicación a menudo deja a los directivos superiores fuera de contacto. Jack Welch solía decir que tener demasiadas capas en una organización era como usar demasiados suéteres, no se podía decir si hacía calor fuera o no.

Estas averías de comunicación se pueden aliviar aumentando los tramos de control y condensando capas jerárquicas. Desafortunadamente, algunos altos ejecutivos usan los cambios en los tramos y capas simplemente como una forma de eliminar los gastos, sin centrarse en los cambios asociados en el comportamiento gerencial y la simplificación general de la organización. En la mayoría de los casos, todo esto hace es crear ahorros temporales de costos, porque a menos que los gerentes cambien la forma en que trabajan con sus empleados, el desempeño sufrirá y aumentará la presión para volver a contratar a más personal. Es un ciclo vicioso e improductivo. Por otro lado, cuando los ejecutivos usan cambios en los tramos y niveles para impulsar un mayor empoderamiento y simplificación —con la reducción de costos como subproducto— puede conducir a una organización fundamentalmente más productiva.

Si usted está en una posición gerencial, es su responsabilidad mantener su ojo en los tramos y capas de forma continua, y no esperar a que un edicto corporativo se reorganice. Con el tiempo, a medida que agrega personas, geografías, productos y funciones, es fácil que los tramos se contraigan y proliferen capas, y que los administradores vuelvan a los comportamientos de supervisión tradicionales. Aprender a evitar que eso suceda es una parte clave para convertirse en un líder exitoso, y una manera de pasar más tiempo haciendo una contribución que preocuparse por el control.


Ron Ashkenas
Via HBR.org

Related Posts

Dos tipos de capacitación en diversidad que realmente funcionan

Una de las formas más comunes que las empresas tratan de abordar la diversidad organizacional es a través de la capacitación formal. Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de esos programas han arrojado resultados desiguales. Nuevas investigaciones ilustran cómo la efectividad del entrenamiento de diversidad puede depender del método de entrenamiento específico utilizado, las características de personalidad de los que están entrenados y los resultados específicos que se miden después de la finalización del entrenamiento. Los experimentos realizados con estudiantes universitarios revelan dos opciones prometedoras: tomar perspectiva (caminar una milla en los zapatos de alguien) y establecer metas (por ejemplo, establecer una meta para hablar la próxima vez que escuche a alguien hacer un comentario sesgado).

Leer más
Cómo crear trabajos en equipo

Cómo crear trabajos en equipo

Muchos expertos y líderes organizacionales critican la elaboración de trabajos, luchando por encontrar formas de hacerlo práctico en todo un equipo u organización. Sin embargo, las tensiones entre satisfacer los deseos individuales de un trabajo significativo mientras se cumplen las obligaciones de un equipo con la organización no tienen por qué enfrentarse entre sí. La elaboración de trabajos en equipo es un proceso de tres pasos mediante el cual los líderes y sus equipos identifican las contribuciones estratégicas que el equipo hace a la organización, definen las aspiraciones y capacidades del equipo y distribuyen el trabajo a través de la mezcla de pasiones, habilidades y aspiraciones profesionales de los miembros del equipo, garantizando al mismo tiempo que se cumplen los requisitos de la organización en general.

Leer más

Cómo administrar un perfeccionista

¿Tiene un perfeccionista en su equipo? La buena noticia es que su informe directo tiene un alto nivel y una atención muy bien para los detalles. La mala noticia es que él se fija en todas las facetas de un proyecto y no puede establecer prioridades. Se puede aprovechar estas cualidades positivas sin caer el mal? Puede usted ayudar […]
Leer más

Utilice la política de Office para su ventaja

No importa lo que su empresa, de lo que has encontrado política de la organización. Una de las más frecuentes las quejas que escucho de los gerentes es lo difícil que es para hacer las cosas en la cara de las agendas en conflicto, prioridades mal alineados, la búsqueda de objetivos personales, y los problemas no resueltos - toda frecuencia se agrupan bajo el paraguas de la “política”. Recientemente, […]
Leer más

Cuándo resolver los problemas de tu equipo y cuándo dejar que lo resuelvan

Los gerentes eficaces se centran en resolver problemas ellos mismos; crean equipos que saben cómo resolver problemas. Por lo tanto, no está haciendo su trabajo si su equipo está constantemente trayendo problemas a usted en lugar de abordarlos ellos mismos. Las escalaciones deben ser aberraciones que se aceptan raramente y cuidadosamente. Hay varias preguntas que debe hacerse para asegurarse de que no está interviniendo cuando no debería. Por ejemplo, antes de preguntar, «¿Cómo resolvemos el problema?» pausa y considerar: «¿Quién debería poseer este problema?» Equilibrar la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de cómo la forma en que se resuelve influirá en el comportamiento futuro. Y en tu deseo de ser útil y receptivo, podrías sentirte tentado a hacer más de lo que deberías. Si otros están luchando para resolver problemas que deben poseer legítimamente, siempre pregunte: «¿Qué es lo menos que puedo hacer?» Encuentra el nivel más bajo de iniciativa por ti mismo, al tiempo que requiere que el miembro del equipo actúe al nivel más alto que sea capaz de alcanzar.

Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)