Más informes directos hacen la vida más fácil

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Aunque puede ser contrario a la intuición, uno de los cambios más poderosos que puede realizar en su organización es aumentar los niveles de control, un simple cambio que puede liberar a los empleados, racionalizar la jerarquía, simplificar los procesos y reducir los costos. Déjame explicarte:

Alcance de control («abarca» para abreviar) indica convencionalmente cuántas personas informan a un solo administrador. Después de que el concepto se desarrolló a principios del siglo XX, se llevaron a cabo muchos estudios para analizar cómo se comunican jefes y subordinados, de modo que los gerentes pudieran tener tiempo suficiente para ejercer un «control» adecuado. Un estudio señaló, por ejemplo, que sólo pasar de siete a ocho subordinados aumentó las interacciones potenciales de 490 a 1.080. Con el tiempo, la mayoría de los estudios concluyeron que el número mágico de informes directos era entre cinco y siete.

Por supuesto, la suposición detrás de todo el concepto es que el trabajo del gerente es controlar a los subordinados, lo que fue sin duda el caso en las jerarquías tradicionales. Sin embargo, a medida que las organizaciones se han vuelto más orgánicas, globales, fluidas y dinámicas, el trabajo del gerente ha cambiado. Ya no es su función principal de agregar el trabajo realizado por los subordinados y controlar sus actividades; más bien, es fomentar el trabajo en equipo y la comunicación, al tiempo que proporciona inspiración y dirección. En resumen, hoy el trabajo del gerente es más sobre liderazgo que control.

Una vez que los gerentes dejan de tratar de ejercer el control personal sobre los subordinados, el número de informes directos puede aumentar sustancialmente. GE descubrió esto a principios de la década de 1990, cuando aumentaron los niveles de control en muchas de sus empresas a más de diez. Lo que sucedió en la mayoría de los casos fue que los gerentes se vieron obligados a aflojar su orientación de control y empoderar a sus subordinados, porque no había suficiente tiempo en el día para supervisar a todos como lo habían hecho en el pasado. Así que en lugar de comprobar a las personas, comenzaron a agregar valor de otras maneras, a través del desarrollo de estrategias, el aumento del contacto con los clientes, la mejora de los procesos y el coaching.

Una vez que se incrementan los rangos de control, entonces es posible comprimir el número de capas jerárquicas o niveles. Por ejemplo, en lugar de que un administrador tenga cinco informes directos —cada uno con tres personas— se podría eliminar la capa intermedia y el administrador tendría quince subordinados.

No solo tener menos gerentes reduce drásticamente los costos, sino que también facilita que las ideas y la información fluyan hacia arriba y hacia abajo de la organización. Cuando hay demasiadas capas, la comunicación desde la parte superior de la organización hasta la parte inferior es como la juego de teléfono — donde un mensaje cambia a medida que se abre camino a través de muchas personas diferentes. La comunicación hacia arriba también se reduce porque en cada nivel, los gerentes bien intencionados quieren masajear los datos, hacer nuevas preguntas o evitar que algo continúe por completo. Esta distorsión de la comunicación a menudo deja a los directivos superiores fuera de contacto. Jack Welch solía decir que tener demasiadas capas en una organización era como usar demasiados suéteres, no se podía decir si hacía calor fuera o no.

Estas averías de comunicación se pueden aliviar aumentando los tramos de control y condensando capas jerárquicas. Desafortunadamente, algunos altos ejecutivos usan los cambios en los tramos y capas simplemente como una forma de eliminar los gastos, sin centrarse en los cambios asociados en el comportamiento gerencial y la simplificación general de la organización. En la mayoría de los casos, todo esto hace es crear ahorros temporales de costos, porque a menos que los gerentes cambien la forma en que trabajan con sus empleados, el desempeño sufrirá y aumentará la presión para volver a contratar a más personal. Es un ciclo vicioso e improductivo. Por otro lado, cuando los ejecutivos usan cambios en los tramos y niveles para impulsar un mayor empoderamiento y simplificación —con la reducción de costos como subproducto— puede conducir a una organización fundamentalmente más productiva.

Si usted está en una posición gerencial, es su responsabilidad mantener su ojo en los tramos y capas de forma continua, y no esperar a que un edicto corporativo se reorganice. Con el tiempo, a medida que agrega personas, geografías, productos y funciones, es fácil que los tramos se contraigan y proliferen capas, y que los administradores vuelvan a los comportamientos de supervisión tradicionales. Aprender a evitar que eso suceda es una parte clave para convertirse en un líder exitoso, y una manera de pasar más tiempo haciendo una contribución que preocuparse por el control.


Ron Ashkenas
Via HBR.org


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