Más allá del empoderamiento: construir una empresa de ciudadanos

Estamos en una economía de conocimiento, pero nuestros sistemas de gestión y gobernanza están atrapados en la era industrial. Es hora de un modelo completamente nuevo.
Más allá del empoderamiento: construir una empresa de ciudadanos

Vivimos hoy en una economía del conocimiento. Los activos principales de la empresa empresarial moderna no se encuentran en los edificios, la maquinaria y los bienes raíces, sino en la inteligencia, la comprensión, las habilidades y la experiencia de los empleados. Aprovechar las capacidades y el compromiso de los trabajadores del conocimiento es, podría argumentarse, el desafío gerencial central de nuestro tiempo. Lamentablemente, es un desafío que aún no se ha superado. Las estructuras de propiedad corporativa, los sistemas de gobierno y los programas de incentivos, a pesar de la retórica ilustrada de los líderes empresariales, siguen estando firmemente arraigados en la era industrial. Concedemos derechos de propiedad solo a los proveedores de capital financiero, no a los proveedores de capital intelectual. Gobernamos a través de pequeños equipos directivos en la parte superior de las jerarquías. Motivamos a la gente a través de incentivos pavlovianos de zanahoria y palo.

Es cierto que las organizaciones empresariales se han vuelto menos burocráticas en los últimos años y que la autoridad ha bajado de rango. Las personas de niveles inferiores (jefes de unidad, trabajadores de fábrica, representantes de servicio al cliente) tienen una mayor autonomía hoy en día que hace una generación. Pero ese «empoderamiento», como se le llama comúnmente, es limitado. Los trabajadores pueden tomar decisiones sobre sus trabajos inmediatos o participar en decisiones algo más amplias sobre sus propias unidades, pero todavía tienen poca o ninguna voz en las decisiones sobre la dirección de la empresa en general. Siguen estando esencialmente privados de sus derechos. Por lo tanto, no debería sorprendernos que muchos trabajadores del conocimiento se sientan alejados de sus organizaciones: su perspectiva desconfiada, su actitud cínica, su lealtad tenue.

El meollo del problema es la falta de modelos adecuados. Aunque sabemos cómo funciona la gestión de mando y control en una empresa industrial, no tenemos una plantilla de trabajo para un sistema de gestión verdaderamente democrático, que se adapte a las necesidades y expectativas de autodeterminación y autogobierno del trabajador del conocimiento. Pero si en el mundo de los negocios todavía no existe un modelo utilizable para una organización democrática, la historia ofrece un prototipo convincente, aunque inesperado. Hace unos 2.500 años, la ciudad-estado de la antigua Atenas alcanzó un poder político y económico sin precedentes al dar a sus ciudadanos una voz directa y un papel activo en la gobernanza cívica. Aunque no está exento de defectos, el sistema democrático singularmente participativo de la ciudad ayudó a dar rienda suelta a la creatividad del pueblo ateniense y a canalizarla de maneras que produjeron el mayor bien para la sociedad en su conjunto. El sistema logró armonizar la iniciativa individual y la causa común. Y esa es precisamente la síntesis que las empresas de hoy necesitan lograr si quieren aprovechar todo el poder de su gente y prosperar en la economía del conocimiento.

Un modelo antiguo

Es el año 480 antes de Cristo. Amanece en la pequeña isla griega de Salamina, cerca de la costa de Atenas. Miles de ciudadanos atenienses se apiñan en delgadas galeras de madera, armas y remos. Frente a ellos hay cientos de poderosos y enormes buques de guerra, la majestuosa armada combatiente del Imperio Persa. Esa fuerza está preparada para completar la toma persa del territorio griego continental y su joya premiada, la floreciente ciudad de Atenas. Al otro lado del estrecho estrecho, en una colina imponente, se encuentra el propio Gran Rey de Persia, ansioso por presenciar la culminación de años de preparación. Espera que la victoria llegue fácilmente. Después de todo, los atenienses son un grupo harapiento. Ni siquiera tienen un rey propio para dispensar órdenes.

Sin embargo, para cuando cae el anochecer, los grandiosos planes del rey persa están en ruinas. Los atenienses han llevado a cabo con éxito un plan de batalla audaz e innovador, utilizando la agilidad de sus barcos más ligeros, junto con su profundo conocimiento de la geografía local y el clima, para superar y, en última instancia, derrotar a su enemigo, mucho más poderoso. Animados por un profundo sentido del deber cívico, los atenienses han luchado juntos con especial valor, y su ingenio, motivación y compromiso superiores llevan el día. Contra todo pronóstico, una pequeña comunidad de 30.000 ciudadanos derrota a una colosal máquina militar monárquica.

En los años posteriores a su gran victoria en Salamina, los atenienses aprovecharon rápidamente su ventaja, expandiendo constantemente su influencia por el mar Egeo. Combinando hábilmente la diplomacia y el poder militar, y recuperándose con resistencia de los contratiempos, construyeron el primer gran imperio griego. No solo mantuvieron a raya a los persas, sino que también sacaron a los piratas del mar, haciendo del mar Egeo un lugar más seguro para comerciar. El comercio floreció y muchas personas prosperaron. La riqueza pública y privada se disparó, ya que la ciudad-estado recaudó el equivalente moderno de miles de millones de dólares en impuestos y tributos de un grupo de estados sujetos en rápida expansión.

Al mismo tiempo, Atenas engendró una florescencia cultural como la que el mundo nunca había visto. El ambiente de la ciudad democrática era abierto, experimental y emprendedor. Filósofos, artistas, científicos y poetas de todo el mundo mediterráneo acudieron en masa a las academias, talleres y plazas públicas de Atenas. No solo se construyó el gran Partenón, sino que también se crearon muchas otras obras maestras de la arquitectura y la escultura. Surgió la filosofía moral, surgió el oficio de escribir historia y el drama se convirtió en una gran forma de arte. Los científicos desarrollaron nuevas teorías sobre todo, desde la estructura atómica de la materia hasta la relación de la tierra con los cuerpos celestiales.

La base de todos los logros fue un sistema de gobierno basado en la libertad personal, la acción colectiva y una cultura democrática abierta. Atenas era en el fondo una comunidad de ciudadanos —una «politeia», por usar la palabra griega— y cada uno de esos ciudadanos tenía el derecho y la obligación de desempeñar un papel activo en la gobernanza de la sociedad. (Aunque la concepción ateniense de la democracia marcó un salto histórico hacia adelante en el pensamiento cívico y político, es importante señalar que no se extendió a la concesión del derecho al voto de mujeres o inmigrantes, y mucho menos a la liberación de esclavos de propiedad). Nuestra demacrada concepción moderna de la democracia dificulta la comprensión de la riqueza del concepto ateniense original. Lo que hoy llamamos «ciudadanía» —un estatus jurídico esencialmente pasivo que implica obligaciones cívicas mínimas y que depende de una élite gobernante distante y arraigada— no es más que una sombra de la política ateniense.

La arquitectura de la ciudadanía

¿Qué hizo que la democracia de la antigua Atenas fuera tan exitosa y por qué es un buen modelo para las empresas de hoy en día? En primer lugar, el sistema no se impuso al pueblo ateniense, sino que creció orgánicamente a partir de sus propias necesidades, creencias y acciones; era tanto un espíritu de gobierno como un conjunto de reglas o leyes. Cualquier estructura de gestión que tenga un verdadero significado para los trabajadores del conocimiento también debe surgir naturalmente de sus propias aspiraciones e iniciativas. Y en segundo lugar, el sistema era holístico: tuvo éxito porque informaba todos los aspectos de la sociedad, así como una cultura corporativa productiva debe informar todos los aspectos de una organización y su gestión. La democracia ateniense abarcaba estructuras participativas para tomar decisiones, resolver disputas y gestionar actividades; un conjunto de valores comunales que definía las relaciones entre las personas; y una serie de prácticas de compromiso que aseguró la amplia participación de toda la ciudadanía. Al observar más detenidamente esta arquitectura de ciudadanía, obtenemos indicios de cómo podría ser la organización empresarial del futuro.

Estructuras participativas.

El sistema de gobierno ateniense tenía lo que podría llamarse una organización radicalmente plana, mucho más plana que incluso la más esbelta de las estructuras corporativas actuales. Un conjunto de procesos e instituciones claramente definidos y comprendidos universalmente, incluidos consejos, tribunales, asambleas y oficinas ejecutivas, sirvieron para minimizar la jerarquía, inhibir el desarrollo de una clase dominante e involucrar a los ciudadanos en la gobernanza y la jurisprudencia. Además de participar en la formulación de políticas locales, todos los atenienses adultos tuvieron la oportunidad de asistir a la gran asamblea ciudadana, que se reunía casi semanalmente para debatir y votar sobre asuntos importantes, desde financiar la construcción de un nuevo camino hasta luchar en una guerra. La asamblea fue dirigida por un consejo de 500 ciudadanos cuya membresía rotaba anualmente. Los concejales se turnaron para fijar la agenda de la asamblea y presidir sus deliberaciones.

Para garantizar que las decisiones de la población se ejecutaran rápida y correctamente, la estructura de gobierno ateniense también incluyó equipos de «ejecutivos» —generales, administradores, gerentes— que fueron seleccionados por elección o por sorteo. La rotación de puestos ejecutivos fue sistemática: en algún momento de sus vidas, la mayoría de los 30.000 ciudadanos de Atenas tuvieron la oportunidad de participar como líderes. El desempeño individual fue monitoreado cuidadosamente y los ejecutivos salientes fueron recompensados o castigados en consecuencia, pero solo por sus pares, el propio cuerpo de ciudadanos. La administración de justicia fue igualmente abierta y participativa. Los árbitros ciudadanos resolvieron la mayoría de los conflictos, pero cuando el arbitraje fracasó o el delito era particularmente grave, los jurados que representaban a toda la ciudadanía dictan las sentencias y fijaban las sanciones.

Las normas procesales transparentes rigen los procesos judiciales y de formulación de políticas, manteniéndolos simples, justos y flexibles. Pero los procesos también permitieron, incluso alentaron, la pasión y la emoción. Muchas decisiones tomadas por los ciudadanos eran literalmente asuntos de vida o muerte; nadie fue expulsado de las reuniones por hablar en voz alta o acalorada, siempre y cuando se respetaran los derechos de los demás. Se valoró profundamente la experiencia en materia técnica, pero el concepto de profesionalidad desempeñaba poco papel en el sistema. El compromiso de los aficionados se consideraba preferible a la gestión profesional porque fomentaba el intercambio constante de puntos de vista y conocimientos nuevos. Se esperaba que las personas con experiencia en un área en particular se presentaran cuando se necesitaran sus aptitudes, sin formar parte de ninguna burocracia permanente. Las leyes y políticas se formulaban en lenguaje sencillo; se desconocían los fiscales y abogados profesionales. Los plazos de debate en los tribunales y asambleas permitieron que cada ciudadano se escuchara su voz e impidieron que cualquier bloque dominara las actuaciones. Y la votación sobre políticas fue abierta y en su mayoría «por consenso», aunque se emplearon votaciones secretas para las decisiones judiciales con el fin de garantizar la equidad.

Las personas con experiencia se presentaron cuando se necesitaban sus aptitudes, sin formar parte de ninguna burocracia permanente.

En combinación, estas estructuras democráticas garantizaron que no surgirían obstáculos ni barreras para separar a los atenienses de su gobierno. Más importante aún, reflejaban la profunda confianza de la gente en su propia capacidad para trazar el rumbo de su estado. Piense en cuán diferente es esa noción de las creencias que subyacen a las estructuras de gestión corporativa en la actualidad. En la mayoría de las empresas, las elites pequeñas e insulares siguen tomando decisiones importantes a puertas cerradas de las oficinas ejecutivas y las salas de conferencias. Los procesos de planificación, presupuestación y aprobación con guiones estrictos disuasen en lugar de alentar el pensamiento libre y el debate honesto. Toda la forma de la empresa moderna refleja una desconfianza fundamental hacia sus miembros, una desconfianza que, como han demostrado los recientes escándalos empresariales estadounidenses, puede dar lugar con demasiada facilidad a una arrogancia maligna.

Valores comunales.

Por supuesto, establecer estructuras democráticas no basta. La gente no camina kilómetros para asistir a las reuniones, abandona su valioso tiempo para desempeñar papeles ejecutivos temporales ni arriesga sus vidas en guerras simplemente por «estructuras». Para los antiguos atenienses, al igual que para los trabajadores del conocimiento de hoy, la motivación provenía de un propósito superior: de un sentido de propiedad compartida en el destino de su comunidad. Un conjunto distintivo de valores hace que lo personal, lo comunal y lo comunal sean personales. En la mayoría de las empresas de hoy, por el contrario, existe una tensión entre la voluntad individual del empleado y la voluntad de la organización. La dirección siempre está arbitrando los límites entre la libertad personal y el interés corporativo. En Atenas, no había tanta tensión. El interés del ciudadano era indistinguible del interés del gobierno.

La sociedad otorgó el mayor valor posible a la individualidad, protegiendo diligentemente el derecho de cada persona a la autodeterminación, la igualdad de oportunidades y la seguridad. Todo ciudadano era libre y alentado a expresarse públicamente, debatir y disentir, y participar activamente en todas las decisiones que le afectaran materialmente. Pero también era libre de perseguir sus intereses privados; no se esperaba que se involucrara constantemente en asuntos públicos, sino que contribuyera solo cuando sus habilidades y perspectivas fueran necesarias. A todos los ciudadanos se les dio la misma oportunidad de desarrollar su potencial personal y, al mismo tiempo, hacer sus mayores contribuciones posibles a la sociedad. Por último, cada ciudadano estaba seguro, protegido de la coerción física y los abusos verbales que habrían hecho imposible disfrutar de libertad o igualdad. Como miembros de una comunidad dedicada al bien común, se esperaba que los ciudadanos se unieran no solo para garantizar su seguridad colectiva frente a amenazas externas, sino para garantizar la seguridad de cada individuo frente a comportamientos viciosos por parte de cualquier miembro o grupo interno aberrante. El bienestar público depende de la protección de cada uno de los miembros de la comunidad.

Un segundo conjunto de valores atenienses, equilibrando aquellos que se centraron en la individualidad, centrados en la comunidad, en la creencia de que la gente son el estado. Este concepto estaba tan profundamente arraigado que estaba incrustado en el lenguaje: «Atenas» era solo el nombre de un lugar; el nombre de la comunidad era «los atenienses». Las manifestaciones físicas de la ciudad palidecían en importancia para su gente. El historiador Tucídides cita memorablemente el discurso de un general ateniense a la ciudadanía en vísperas de una gran batalla: «No los barcos, ni las murallas, sino los hombres hacen nuestra ciudad». ¿Cuántos trabajadores del conocimiento hoy en día, al escuchar un pronunciamiento similar de la alta dirección de su empresa, lo creerían? ¿Cuántos aceptarían automáticamente los intereses de la empresa como propios?

¿Cuántos trabajadores del conocimiento aceptarían automáticamente los intereses de la empresa como propios?

Un tercer conjunto de valores que tienen que ver con la reciprocidad moral es fundamental para la integración cotidiana del individuo y la comunidad. El sentido de reciprocidad moral proporcionó el vínculo importantísimo entre «¿Qué hay para mí?» y «¿Qué hay para nosotros?» Su esencia era la creencia compartida de que la participación en la vida de la comunidad era educativa en el sentido más amplio: daba a cada individuo la oportunidad de mejorar, de hacerse más sabio y de desarrollar plenamente sus talentos. Como ciudadano, le debes a la comunidad tu mejor esfuerzo; la comunidad, a cambio, te debe todas las oportunidades para desarrollar tu potencial. Al brindar oportunidades sin trabas a cada uno de sus miembros, la sociedad comprendió que llegaría a las mejores soluciones a los problemas a los que se enfrentan todos.

A primera vista, la reciprocidad moral puede parecer una versión antigua de lo que en los negocios se ha llamado «el contrato de empleabilidad»: un empleador promete promover el desarrollo profesional del empleado (y, por lo tanto, sus perspectivas de carrera) a cambio del compromiso del empleado de rendir al máximo posible. nivel a lo largo de su mandato. Sin embargo, hay dos diferencias significativas entre el concepto moderno de empleabilidad y el concepto ateniense de reciprocidad moral. En primer lugar, la empleabilidad no fomenta la lealtad a largo plazo; de hecho, prevé la probable partida de cada trabajador. La empleabilidad es una negociación a corto plazo que supone un conflicto entre el interés de la comunidad y el de sus miembros individuales. Por el contrario, los ciudadanos atenienses no podían ser «despedidos» de su organización, ni era probable que abandonaran la organización por ninguna razón que no fuera la más desorbitada. Queda por ver si las empresas globales modernas pueden (o deben) volver alguna vez a un objetivo de empleo a largo plazo. Pero el contrato entre el individuo y la comunidad será más rico y productivo para ambos si tiene posibilidades significativas de durabilidad.

La segunda diferencia entre los contratos de empleabilidad y la reciprocidad moral es menos evidente pero quizás más importante. Mientras que la reciprocidad moral está íntegramente ligada a una dependencia más amplia entre el individuo y la comunidad, la empleabilidad es simplemente un entendimiento quid pro quo sobre el trabajo y el aprendizaje. Sin la oportunidad de participar de manera significativa en la dirección del propio destino, sin la oportunidad de ganarse el respeto sincero de sus compañeros, sin un interés honesto en hacer que la comunidad tenga más éxito a través de su propio trabajo e ideas, la empleabilidad puede decaer rápidamente en programas de capacitación genéricos o elecciones falsas entre listas cortas de tareas poco inspiradoras. Los contratos de empleabilidad de interpretación limitada motivarán a los trabajadores del conocimiento solo hasta el momento.

Prácticas de compromiso.

La estructura y los valores de la democracia ateniense descritos anteriormente proporcionaron el marco para la ciudadanía. Sin embargo, en última instancia, la ciudadanía debe expresarse en acción —en las prácticas cotidianas— o degenerará rápidamente en burocracia, rutinas e interés propio. Las prácticas de una organización definen su cultura, cómo se hace el trabajo. Sin embargo, para los atenienses, las prácticas de la democracia no eran solo «hacer ciudadanía» sino también «aprender ciudadanía». Mejoraron continuamente su comprensión del funcionamiento de la democracia a través de sus acciones e interacciones en las plazas públicas, en los roles de liderazgo y en los juicios con jurado.

Las prácticas que animaron el sistema ateniense pueden dividirse en subgrupos, aunque es esencial pensar en ellas en su totalidad y como parte de las estructuras y valores a los que dieron vida.

Prácticas de acceso garantizaba que todos los ciudadanos tuvieran oportunidades libres e iguales de participar en el autogobierno. Los atenienses se ofrecieron como voluntarios tanto en la toma como en la ejecución de decisiones, compartiendo sus conocimientos participando en foros e iniciativas tanto a nivel local como estatal. La rotación de roles era crucial para el dinamismo de la gobernanza, ya que permitía a todos los ciudadanos tener oportunidades de liderar, asumir cargos ejecutivos y, en general, turnarse para gobernar y gobernar.

Prácticas de proceso eran esenciales para garantizar que las deliberaciones, la toma de decisiones y la ejecución se llevaran a cabo de manera coherente, justa y oportuna. Los ciudadanos buscaban el consenso, tomaban decisiones y juicios basados en la confianza entre individuos bien intencionados (lo opuesto a la política partidista actual). Todos los procesos gubernamentales y judiciales fueron transparentes, garantizando que cada decisión se basara en información ofrecida libremente y respaldada por razones claramente expresadas. La población también creía en tomar decisiones rápidamente; los ciudadanos mantenían un sentido de urgencia para concluir los debates. Finalmente, se esperaba que todos apoyaran y, según fuera necesario, ayudaran en la ejecución de las decisiones, independientemente del punto de vista de uno antes de la votación final.

Prácticas de consecuencia garantizaba que los ciudadanos no vieran el proceso como un fin en sí mismo (una receta segura para la burocracia), sino que se centraban en lograr resultados prácticos y concretos. El concepto de mérito era fundamental para el énfasis de la sociedad en los resultados; la gente se esforzaba por garantizar que cada decisión se basara en el mejor argumento, nunca en la posición, el privilegio o el prejuicio de quienes deciden. Otro concepto preciado era la responsabilidad: aceptar la responsabilidad personal de respetar los valores de la cultura ciudadana en todos los entornos ejecutivos y de toma de decisiones, apoyar esos valores en la propia conducta y aceptar los juicios de los compañeros sobre el desempeño propio. Por último, los atenienses consideraron que era una obligación desafiar el proceso: tratar de revertir las políticas equivocadas, apelar las malas decisiones y llamar la atención sobre la mala conducta que amenazaba a la comunidad o a cualquiera de sus miembros y actuar en consecuencia.

Cada uno de estos tres conjuntos de prácticas se rige por un grupo general de prácticas jurisdiccionales, lo que garantiza que todas las decisiones se tomen en el lugar correcto, por las personas adecuadas y en el momento oportuno. La comunidad creía que las decisiones debían ser tomadas por aquellos con el mayor conocimiento de los problemas y el mayor interés en las consecuencias. Esto significaba que las decisiones técnicas tendían a dejarse en manos de los expertos; las decisiones sobre la estrategia de batalla, por ejemplo, estaban reservadas para los generales. Las decisiones de gran trascendencia, desde la recaudación de impuestos hasta la declaración de la guerra, exigían un debate a gran escala por parte de la sociedad en su conjunto. Otras decisiones más mundanas —programar festivales o resolver disputas entre vecinos, por ejemplo— se tomaron localmente. Tan valiosa era la posesión de la ciudadanía para los atenienses que todo el cuerpo ciudadano tenía la jurisdicción para considerar cualquier propuesta de otorgar la ciudadanía a un extranjero.

La cultura de ciudadanía creada por los atenienses —con su interacción de estructuras, valores y prácticas— alentó a todas las personas a buscar con celo la excelencia individual y, al mismo tiempo, creó, a través de procesos compartidos de autogobierno, un compromiso emocional con los esfuerzos por el bien común. Este tipo de pensamiento «ambos y» ha sido promovido recientemente por Jim Collins y otros pensadores gerenciales. Busca romper el conflicto entre el interés propio y el interés corporativo. Pericles, el estadista ateniense, expresó la esencia de esta actitud. Cada ciudadano, dijo, era «el legítimo señor y dueño de su propia persona», exhibiendo «una gracia y versatilidad excepcionales». Y, continuó, gracias a su politeia y a toda su forma de vida, los ciudadanos pudieron colectivamente ser una comunidad grande y poderosa.

De hecho, esta «escuela al resto de Grecia», como Pericles llamaba su ciudad, era la envidia y un objeto de miedo para sus enemigos. Uno de los rivales de Atenas habló con asombro de cómo la motivación de sus ciudadanos produjo un rendimiento sobresaliente: «Consideran sus cuerpos como prescindibles por el bien de su ciudad, y cada hombre cultiva su propia inteligencia, por hacer algo notable por la causa común… De los atenienses solo se puede decir, comienzan a poseer algo casi tan pronto como lo desean, tan rápidamente pueden actuar sobre algo una vez que han tomado una decisión… y cuando tienen éxito, consideran ese éxito como nada en comparación con lo que harán a continuación».

Mirando hacia adelante

El modelo ateniense de democracia organizacional es precisamente eso: un modelo. No proporciona un conjunto simple de prescripciones para los gerentes modernos. Sin embargo, ofrece una ventana a cómo grupos considerables de personas pueden gobernarse con éxito a sí mismos con dignidad y confianza y sin recurrir a una burocracia sofocante. Lo que es más importante, muestra la necesidad de combinar estructuras, valores y prácticas en un sistema coherente y autosuficiente. La simple creación de foros o procesos para la toma de decisiones grupales no será suficiente; las medidas poco entusiasmadas solo amplificarán el cinismo de los empleados. Construir y mantener una empresa de ciudadanos requiere un cambio genuino en la cultura organizativa y de gestión.

La mayoría de los trabajadores de hoy están familiarizados con los valores básicos y las estructuras de la democracia, y la mayoría tiene experiencia con algunas formas de acción comunal en el trabajo, ya sea servir en equipos autogestionados, tomar decisiones mediante la creación de consenso o compartir responsabilidades de liderazgo. Por lo tanto, la idea de avanzar hacia una estructura más democrática no debería ser ajena. Sin embargo, de lo que estamos hablando es de un cambio radical en la mentalidad corporativa y abundan las complicaciones. Consideremos algunas de las más obvias: los avances tecnológicos, los cambios demográficos y la creciente globalización de los mercados han dispersado a la fuerza laboral, han socavado los supuestos tradicionales sobre la seguridad laboral y la lealtad de los empleados y han creado mercados mucho más abiertos para la mano de obra. La definición misma de «empleado» se ha vuelto confusa, ya que las empresas dependen cada vez más de autónomos, contratistas y trabajadores temporales.

Uno de los primeros obstáculos que una empresa tendrá que superar es simplemente definir qué constituye un «ciudadano». ¿Cuáles son los beneficios, derechos y responsabilidades que acompañan a la ciudadanía formal en una organización? ¿Debería estar disponible una ciudadanía limitada, con menores derechos y responsabilidades? ¿Debería darse algún tipo de ciudadanía a los contratistas y socios? ¿Cómo deben gestionarse los distintos niveles de ciudadanía? ¿Cómo deben distribuirse los derechos de propiedad y otras recompensas? Son preguntas difíciles y cada empresa tendrá que responderlas a su manera, teniendo en cuenta su tamaño, circunstancias y objetivos.

Sin embargo, una cosa es segura: la práctica de la ciudadanía no se puede imponer desde arriba. Debe salir de las acciones y creencias de los propios ciudadanos. Por lo tanto, la transición a una organización empresarial más democrática llevará tiempo y requerirá muchos experimentos y muchos éxitos y fracasos. Si bien los gerentes de una organización desempeñarán necesariamente un papel clave en el establecimiento de metas y valores básicos, como lo hizo una serie de grandes líderes en Atenas, también deben tener el valor de tomar su turno para ser liderados, a medida que aumenta la confianza en sí mismos de la ciudadanía. Es un proceso que no debe cesar nunca: la experiencia de la democracia debe refinar continuamente la práctica de la democracia.

Pericles dijo a sus compañeros atenienses que «las edades futuras nos maravillarán, incluso cuando la edad presente nos pregunte ahora». Más de dos mil años después, su audaz predicción suena a verdad. Pero nuestra atención a Atenas no debe limitarse a la maravilla. También debería abarcar la emulación.

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