Más allá del bombo de la holacracia

Era un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados acamparon en una sala de equipos en Zappos, la compañía más grande hasta ahora en implementar holacracy—una forma de autogestión que confiere poder de decisión a equipos fluidos, o «círculos», y roles en lugar de individuos. En este día en particular, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la holacracia cuestionaba la efectividad del método.

Un par de meses antes, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, había ofrecido paquetes de indemnización a todos los empleados para los que la autogestión no era un buen ajuste, o que deseaban irse por cualquier otra razón. Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% tomó el paquete, con un 6% citando holacracia.

En entrevistas y encuestas de salida, el 6% compartió sus preocupaciones. Hablaron de asistir a entrenamientos para aprender «palabras de moda brillantes», pero ver poca diferencia en la forma en que se realiza el trabajo; enfrentar «ambigüedad y falta de claridad en torno a la progresión, la compensación y las responsabilidades»; obtener «no hay respuestas definitivas» a lo que consideraban que eran preguntas organizativas básicas; y concluyendo que la holacracia era una idea «a medio hornear». Aunque a muchos de sus colegas le gustaba el sistema por diversas razones —pensaron que formaba roles para «aprovechar al máximo mis talentos», por ejemplo, y permitieron que «cada persona influyera en el gobierno de la organización», algunos de los que se fueron no lo habían experimentado de esa manera. Por el bien de Zappos (y sus carreras), habían jugado, pero eran infelices. La oferta de indemnización los inclinó sobre el borde.

La mayoría de los observadores que han escrito sobre holacracia y otros tipos de organizaciones autogestionadas —la última tendencia en equipos autogestionados— toman una posición extrema, ya sea celebrando estos entornos «sin jefe», «plano» para fomentar la flexibilidad y el compromiso o denunciarlos como experimentos sociales ingenuos que ignorar cómo se hacen las cosas realmente. Para obtener una perspectiva más precisa y equilibrada, es importante mirar más allá de las palabras de moda que describen estas estructuras: «postburocrático», «postestructuralista», «basado en la información», «orgánica», etc., y examinar por qué las formas han evolucionado y cómo funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de estrategia y política de las empresas. Eso es lo que haremos aquí.

Nuestra investigación y experiencia nos dicen que elementos de autoorganización se convertirá en herramientas valiosas para empresas de todo tipo. Sin embargo, vemos desafíos reales en adoptar el enfoque mayorista: Zappos todavía está lidiando con ellos, a pesar de que su círculo de adopción de la holacracia ha recuperado su posición. Otras organizaciones han decidido que es demasiado consumible ir a todo. Mediano, una compañía de medios sociales que recientemente dejó caer la holacracia, encontró que «era difícil coordinar esfuerzos a escala», explicó Andy Doyle, jefe de operaciones, en un post de blog sobre el cambio. Utilizar la autoadministración en toda una empresa para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las personas es un trabajo duro e incierto, y en muchos entornos no dará sus frutos. Así que también veremos las circunstancias en las que tiene sentido combinar los enfoques más nuevos con los modelos tradicionales.

¿Cuál es el sorteo?

Para comprender mejor el impulso detrás de los modelos de autogestión, considere lo que más necesitan los líderes de sus organizaciones: fiabilidad y adaptabilidad. La fiabilidad significa muchas cosas, como generar rendimientos predecibles para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener niveles de empleo estables y cumplir con las expectativas de los clientes. También lo hace la adaptabilidad: Por ejemplo, algunas situaciones requieren muchos pequeños ajustes en la producción o la fabricación para satisfacer las necesidades locales, mientras que otras requieren cambios fundamentales en la estrategia o las capacidades.

Todas las organizaciones deben lograr confiabilidad y adaptabilidad hasta cierto punto, pero generalmente una eclipsa a la otra. El exceso de estandarización en aras de la fiabilidad puede hacer que las empresas sean insensibles a los mercados cambiantes. Demasiado énfasis en la adaptación puede hacer que se fragmenten y pierdan el apalancamiento que viene con el enfoque y la escala (recuerde cómo Apple emitieron durante el paréntesis de Steve Jobs). Aunque las jerarquías gerenciales pueden errar en cualquier dirección, la mayoría de las veces se inclinan a favor de la confiabilidad y crean rigidez y burocracia.

Los empleados también necesitan confiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces en el trabajo, las personas deben tener un entorno laboral estable, acceso a recursos críticos y objetivos y responsabilidades claros. Pero también deben tener margen de maniobra para adaptarse a las condiciones cambiantes y tomar las decisiones correctas en el momento, y las jerarquías gerenciales a menudo no proporcionan esa flexibilidad y discreción.

Cuando eres ejecutivo, no es fácil saber el equilibrio adecuado entre confiabilidad y adaptabilidad, e incluso si lo hace, es difícil conseguir que una organización funcione en consecuencia. De ahí el gran interés en que las organizaciones «sientan su camino» hacia el equilibrio deseado a través de la autogestión, que en realidad ha existido durante décadas. Se podría decir que comenzó hace unos 65 años, cuando Eric Trist, un miembro temprano del Tavistock Institute (una organización sin fines de lucro británica que aplica ideas de ciencias sociales a la vida organizacional) observó la capacidad de los equipos autogestionados para aumentar sustancialmente la productividad en las minas de carbón.

En aquel entonces, la minería «longwall» era la mejor práctica incuestionable. Cada equipo realizó una sola tarea, y las tareas se hicieron secuencialmente: un modelo que fusionó la gestión científica de Frederick Taylor y las líneas de montaje de Henry Ford. Un equipo tuvo que terminar su turno antes de que el siguiente pudiera comenzar. Pero los mineros en South Yorkshire, Inglaterra, comenzaron espontáneamente a organizar su trabajo de manera diferente. Los grupos autónomos multicualificados, el intercambio de roles y los turnos con una supervisión mínima les permitieron extraer carbón las 24 horas del día, sin esperar a que terminara un turno previo. A pesar de la creencia prevaleciente de esa época de que la alta productividad viene con hacer la misma tarea una y otra vez, la productividad se disparó.

Los equipos autogestionados tomaron diferentes formas a medida que ganaron popularidad en las décadas de 1970 y 1980. En Europa se convirtieron en sinónimo de gestión participativa y la democracia industrial. En Japón se transformaron en círculos de calidad y esfuerzos de mejora continua. En los Estados Unidos se convirtieron en el marco organizador de los grupos de trabajo sobre innovación. La transición a equipos autogestionados produjo avances en muchas empresas, principalmente en contextos de fabricación y operación de servicios. La planta de Volvo en Kalmar, Suecia, redujo los defectos en un 90% en 1987. FedEx redujo los errores de servicio en un 13% en 1989. A finales de la década de 1980 y principios de 1990, C&S Wholesale Grocers creó un almacén de equipos autogestionados, que disfrutaron de una ventaja de costes del 60% sobre los competidores, y General Mills aumentó la productividad hasta en un 40% en las plantas que adoptaron equipos autogestionados.

Estos equipos se hicieron más comunes a lo largo de los años noventa, impulsados por la promesa de una mayor productividad en el trabajo, cada vez más complejo y dinámico. En la mayoría de las empresas que los utilizaban, sólo una fracción de los empleados estaban involucrados, generalmente en áreas que exigían más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos donde los individuos podían monitorear fácilmente su propio rendimiento y alterar iterativamente cómo funcionaban.

Eventualmente la gente se preguntó,¿Por qué parar en equipos autogestionados? Después de todo, las estructuras fuertemente matrices y las complejas relaciones de informes que rodean a esos equipos a menudo los envuelven y frustran su eficacia. Por ejemplo, cuando el CEO de C&S, Rick Cohen, visitó Harvard Business School, hace más de una década, para hablar sobre el éxito de su empresa con equipos autogestionados, dijo a los estudiantes que «lo más difícil es mantener a los gerentes fuera del proceso y dejar que los equipos hagan lo que hacen». ¿Por qué no atacar la matriz de frente aplicando los principios de autogestión a instituciones enteras?

De hecho, las organizaciones han comenzado a avanzar en esa dirección. Los estudiosos de gestión Warren Bennis y Henry Mintzberg cada uno de ellos observó un cambio hacia la adhocracia, estructuras de gestión flexibles e informales, en el decenio de 1980. Una década después, Internet sirvió como modelo para lo que algunos llamaban «la empresa conectada en red.» Más recientemente, el movimiento de código abierto, las metodologías ágiles y scrum, y el economía compartida han inspirado estructuras participativas y receptivas: holacracia, podularidad (un modelo con raíces en la tendencia del desarrollo ágil de software a dividir tareas en pequeños incrementos y trabajar con una planificación mínima e iteraciones rápidas), y una gama de variaciones específicas de la empresa sobre la autoorganización. Estos son solo los intentos más recientes de utilizar la autogestión para conciliar la fiabilidad y la adaptabilidad.

Las nuevas formas resisten restricciones jerárquicas, pero de alguna manera, contrariamente a los argumentos populares, se asemejan burocracia como lo definió el sociólogo Max Weber a principios del siglo XX. La burocracia vested autoridad en reglas y roles despersonalizados en lugar de en estatus, clase o riqueza. La idea era liberar a los individuos del dominio dictatorial de jefes caprichosos. Los sistemas autogestionados tienen como objetivo lograr lo mismo, con menos rigidez. En ese sentido, se podría pensar en ellos como la burocracia 2.0.

¿Qué es fundamentalmente diferente aquí? Es cómo las nuevas formas tratan de equilibrar la fiabilidad y la adaptabilidad y el equilibrio que tratan de lograr. Si las organizaciones tradicionales se esfuerzan por ser máquinas gobernadas por la física newtoniana, prediciendo y controlando con precisión los caminos de las partículas individuales, entonces las estructuras autogestionadas son similares a los organismos biológicos, con su rápida proliferación y evolución.

Cómo se ven las organizaciones autogestionadas

Dados sus orígenes en equipos autogestionados, no es de extrañar que las organizaciones autogestionadas tengan códigos de conducta similares: los miembros comparten la responsabilidad por el trabajo, autoridad sobre cómo se cumplen los objetivos, discreción sobre el uso de recursos y propiedad de la información y los conocimientos relacionados con el trabajo.

Pero, ¿qué significa, en la práctica, dirigir toda una empresa de esta manera? Una gama de empresas han dado el salto, sobre todo Morning Star, fabricante de productos de tomate; Valve, un desarrollador de videojuegos y plataformas de juegos; W.L. Gore, un fabricante altamente diversificado; y, por supuesto, Zappos. (Para más información sobre Morning Star, consulte «Primero, despedimos a todos los gerentes» por Gary Hamel, HBR, diciembre de 2011.) Como se mencionó, hemos visto variaciones en el tema de la autoorganización, pero el más conocido y más especificado de estos sistemas es la holacracia. Tanto porque su formalidad hace que sea algo más fácil de fijar y examinar y porque se ha implementado con mayor frecuencia y a mayor escala que otros diseños, nos centramos significativamente en ello en este artículo.

Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características:

Equipos son la estructura.

En holacracia, son «círculos»; en la podularidad, «vainas»; en Valve, «cábala»; y en muchas empresas, simplemente «equipos». Como sea que se les llame, estos componentes básicos, no los individuos, y no las unidades, departamentos o divisiones, son los componentes esenciales de sus organizaciones. Dentro de ellos, los roles individuales se definen colectivamente y se asignan para llevar a cabo el trabajo. Al igual que en las organizaciones tradicionales, puede haber diferentes equipos para diferentes proyectos, funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio). Pero las empresas autogestionadas tienen mucho más de ellas: la estructura organizativa general está cortada mucho más finamente. Después de que Zappos implementara la holacracia, 150 unidades departamentales evolucionaron en 500 círculos.

La modularidad permite una mayor actividad plug-and-play en toda la empresa que en un sistema donde los equipos se encuentran directamente en unidades y departamentos particulares. Y los equipos van y vienen a medida que los empleados perciben cambios en las necesidades de la organización (al igual que los grupos de tareas y los equipos de proyectos de las organizaciones tradicionales, pero sin la estructura matricial circundante, que tiene una forma de mantener juntos grupos ad hoc incluso después de que sean irrelevantes). Algunos equipos son más fugaces que otros. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean círculos o vainas o cábala para enfrentarlos. Por ejemplo, la estación de televisión pública de St. Louis, KETC, moviliza equipos temporales para incorporar las voces y las historias de la comunidad a la programación en respuesta a acontecimientos importantes, como la crisis financiera y los acontecimientos recientes en Ferguson.

Los equipos se diseñan y gobiernan ellos mismos.

Aunque la autoorganización evita en gran medida los patrones tradicionales de jerarquía, los equipos están anidados dentro de una estructura más grande, que tienen una mano en la forma y el refinamiento. Las organizaciones holacráticas ratifican una constitución, un documento vivo que describe las reglas mediante las cuales se crean, cambian y eliminan los círculos. Así que los círculos no solo se manejan a sí mismos; dentro de esas pautas, también se diseñan y gobiernan a sí mismos. La constitución no dice cómo la gente debe hacer sus tareas. Explica de una manera amplia cómo los círculos deberían formar y operar: cómo deben identificar y asignar roles, qué límites deben tener los roles y cómo deben interactuar los círculos.

En Morning Star, que desarrolló su propia forma de autogestión, los empleados (en consulta con los compañeros de trabajo pertinentes) redactan acuerdos formales conocidos internamente como «cartas de entendimiento de colega» (CLOs). Estos describen las responsabilidades, las actividades y los objetivos generales y contienen métricas muy detalladas para evaluar el rendimiento. Los CLOs son esencialmente contratos que articulan los compromisos laborales de los empleados con la organización, como el desempeño anual pre vistas que permiten a sus colegas saber lo que pueden contar con usted para lograr. Los términos se renegocian formalmente todos los años, pero pueden cambiarse en cualquier momento para reflejar las nuevas necesidades laborales y la evolución de las habilidades e intereses de las personas.

El liderazgo es contextual.

En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye entre roles, no entre individuos (las personas suelen tener múltiples roles, en varios equipos). Las responsabilidades de liderazgo cambian continuamente a medida que cambia el trabajo y a medida que los equipos crean y definen nuevas funciones. La tecnología es esencial para mantener estos cambios en línea. En una holacracia, por ejemplo, el software empresarial como GlassFrog o HolaSpirit se utiliza típicamente para codificar el propósito, la responsabilidad y los derechos de decisión de cada círculo y rol, y la información es accesible para cualquier persona en la organización. En Morning Star, las CLOs se almacenan en un servidor interno que hace visibles los compromisos de cada individuo para todos en la empresa. Transparencia permite la integración entre equipos; todos los roles poco diferenciados son más fáciles de encontrar de lo que serían en una organización tradicional.

Cuando alguien no es adecuado para un papel, se reasigna a otra persona. Por supuesto, asignar roles es trabajo en sí mismo. En una holacracia, también hay un papel para eso, el «vínculo principal», que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos más grandes que lo abarcan (por ejemplo, vincular las redes sociales con el marketing y las comunicaciones). En formas más vagamente definidas de autogestión, como la podularidad, los roles se reasignan de manera flexible, pero se deja a la organización decidir cómo hacerlo.

Estas tres características se suman a una organización que responde a los requerimientos del trabajo más que a las directivas de cualquier persona poderosa. La administración tradicional sale mal cuando el jefe puede prescribir lo que se debe hacer, o cómo, debido a una descripción del trabajo, no porque él o ella tenga una visión particular de lo que producirá el resultado deseado. Las organizaciones autogestionadas eliminan gran parte de esta capacidad de prescribir, utilizando procesos de estructuración (en lugar de una estructura fija) para mantener el orden y la claridad.

Lo que tratan de lograr en el terreno

Los experimentos recientes con organizaciones autogestionadas se han puesto a cero en algunas formas de mejorar el rendimiento. En cada área, han tenido éxito, pero también problemas.

Diseñar roles que coincidan con las capacidades individuales con los objetivos organizativos.

En las organizaciones tradicionales, cada empleado trabaja dentro de un rol único y ampliamente definido, y a menudo es difícil para las personas esculpir o cambiar de trabajo. En los sistemas de autogestión, los individuos tienen carteras de varios roles muy específicos (los empleados de Zappos ahora tienen 7,4 roles, en promedio), que elaboran y revisan para abordar las necesidades cambiantes organizacionales e individuales.

Negociando entre sí, los empleados asignan deberes a los más adecuados para llevarlas a cabo. El proceso permite a los individuos jugar a sus fortalezas e intereses y sirve como un control de seguridad contra roles que pueden ser útiles para una persona pero perjudiciales para el equipo o la organización. En Morning Star, las personas redactan y ajustan conjuntamente sus CLOs para que coincida con las capacidades con el trabajo. Zappos ha puesto en marcha un sistema de «insignias» que permite a los empleados transmitir de un vistazo las habilidades que tienen para ofrecer. Las insignias son otorgadas a los aprendices por empleados ya competentes como, por ejemplo, un «escritor novato» (alguien con permisos limitados que puede responder a los correos electrónicos orientados al cliente en momentos de necesidad) o un «genio GlassFrog» (alguien con un conocimiento profundo del software de holacracia). En una holacracia, los miembros del círculo pueden oponerse a un cambio de rol sugerido si «movería el círculo hacia atrás». La persona que proponga el cambio debe abordar la cuestión planteada o, como último recurso, abandonar la propuesta.

Este enfoque del diseño de roles da a las personas espacio para crecer en el trabajo. Considere Ryan, un desarrollador de software de ARCA, una empresa global de fabricación y servicios donde uno de nosotros pasó más de un año observando la implementación de la holacracia. Al principio, Ryan, que era un apasionado por el diseño de la interfaz de usuario, vio una necesidad insatisfecha de garantizar que el software de ARCA tuviera un aspecto y una sensación consistentes. En una de las reuniones de estructuración de su equipo, planteó la idea de crear un papel para este trabajo: enlace con la interfaz de usuario. Nadie en el círculo pensó que esto causaría ningún daño, por lo que el papel fue creado y el enlace principal se lo asignó a Ryan, quien también continuó ocupando el rol de desarrollador de software. Esto le permitió mejorar simultáneamente el rendimiento del grupo y buscar una oportunidad de crecimiento profesional.

A diferencia de las estructuras fijas construidas alrededor de especialistas que se dedican a una función a tiempo completo, estas nuevas formas organizativas permiten a los empleados convertirse en «actores de servicios públicos», con roles altamente enfocados que pueden ocupar múltiples áreas del negocio. Toma Karl, que vino a ARCA antes de que implementara la holacracia. Recientemente graduado de la facultad de derecho, tenía poca experiencia comercial, pero mostró un gran potencial con sus habilidades legales y analíticas. Su versatilidad le permitió asumir múltiples roles en la empresa en crecimiento, en ventas, servicios legales y operaciones. Sin embargo, mientras trabajaba en grupos funcionales, sintió que sus contribuciones se estaban perdiendo en la estructura organizativa. Cuando la compañía adoptó la holacracia, los muchos papeles de Karl en múltiples círculos se volvieron explícitos y visibles. Pensaba que su valor estaba más claramente reconocido, lo que le daba aún más confianza para iniciar cambios y tomar decisiones. Karl dijo: «Antes de la Holacracia, me sentí bastante empoderada pero siempre manejaba cosas por la gente. Creo que una organización implementando holacracia está diciendo: «Ya no tienes que ejecutar cosas por nosotros». He aprovechado la oportunidad para ejercer más juicio y discreción». Como uno de sus compañeros señaló unos meses en el nuevo sistema, «Holacracia realmente ha ampliado su influencia en la empresa».

¿Cómo encajó Karl en todo este trabajo? Holacracia le dejó desechar papeles que no eran un buen uso de su tiempo. Por ejemplo, utilizó el proceso de estructuración para crear algunas responsabilidades administrativas y presentarlas como un papel separado, que el vínculo principal llenó con un nuevo y entusiasta contratación. Aunque este cambio de responsabilidades fue iniciado por un contribuyente individual, no por un gerente, fue altamente formalizado y oficial.

La ventaja de diseñar roles de esta manera es sencilla: dado que los empleados están impulsando el proceso, tienen una mayor sensación de hacer progresos reales en el trabajo significativo. Teresa Amabile casi 12.000 puntos de datos sobre la calidad de «vida interior en el trabajo» muestran que tener una sensación diaria de movimiento hacia adelante, incluso los más pequeños victorias, junto con colegas que proporcionan recursos, consejos y ayuda son, con mucho, los dos factores más significativos que diferencian los días buenos de los malos. Estos factores están fuertemente asociados con la resolución creativa de problemas, la motivación y el compromiso. Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos autogestionados en la participación de los empleados han mostrado resultados desiguales, las organizaciones autogestionadas están explícitamente diseñadas para eliminar los obstáculos al progreso diario en el trabajo de todos y para establecer a sus colegas para que sean «catalizadores» positivos entre sí.

Asumiendo que la conexión se confirma, ¿es el cambio de empleos tradicionales a un mayor número de microroles un beneficio neto? Posibles—pero la proliferación de roles también tiene costos. Crea tres tipos de complejidad, todos relacionados con el capital humano:

En primer lugar, complica en realidad haciendo el trabajo, porque los empleados luchan con la fragmentación. Un importante conjunto de literatura sobre el establecimiento de metas (acertadamente resumido por Marc Effron y Miriam Ort en su libro Gestión de talentos de una página) descubre que los empleados se desempeñan menos bien en cada objetivo, ya que asume más allá de un puñado. En Zappos, cada una de las 7.4 funciones que un individuo cumple contiene un promedio de 3.47 responsabilidades distintas, lo que resulta en más de 25 responsabilidades por empleado. Las personas se ocupan de dónde enfocar su atención y cómo priorizar y coordinar entre círculos, incluso con simples problemas de programación. Para hacer frente parcialmente a estos desafíos, Zappos está probando una herramienta (modelada a partir de sistemas de presupuesto ordinarios pero ampliada más allá de los montos en dólares o límites de recuento de personas) llamada Puntos de Personas: Cada círculo obtiene un cierto número de puntos con los que reclutar a personas en roles, con la alta dirección determinante los puntos mediante la evaluación del valor comercial del trabajo del círculo. (La compañía está explorando modelos de crowdfunding para reemplazar este presupuesto de arriba hacia abajo). Y cada zapponiano obtiene un presupuesto: 100 puntos para asignar según él o ella elija. El sistema sirve como un mercado para el trabajo que se necesita realizar, permitiendo a una persona trabajar en varios equipos sin que se le diga dónde trabajar. También impone a los empleados la responsabilidad de llenar su tiempo con valiosos papeles.

En segundo lugar, tener tantos papeles complica indemnización. A medida que las personas reúnen sus carteras personales de roles, se hace difícil encontrar puntos de referencia claros o tasas de mercado. Por ejemplo, ¿qué pagaría a alguien que divide su tiempo entre el desarrollo de software, sirviendo como el enlace principal para un equipo de desarrollo de software, trabajando en la estrategia de marketing, creando capacitación interna de liderazgo, realizando actividades de divulgación comunitaria y planificando eventos? Zappos está experimentando basando la compensación en la adquisición o aplicación de sus insignias de habilidad. Pero la complejidad sigue siendo desalentadora.

En tercer lugar, la proliferación de funciones complica contratación, tanto en la organización como en funciones particulares. Aunque los nuevos empleados son contratados para satisfacer necesidades específicas, rápidamente empiezan a añadir otras funciones a sus carteras. En los últimos tres meses de 2015, aproximadamente 1.500 empleados de Zappos hicieron y recibieron 17.624 asignaciones de roles (11,7 por empleado), o alrededor de 195 por día. Teniendo en cuenta ese volumen, la compañía desarrolló Roles Marketplace, una herramienta para publicar rápidamente roles abiertos y administrar aplicaciones, con enlaces de prospecto que finalmente deciden quién rellena los roles. La herramienta manejó casi una cuarta parte de esas 17.624 asignaciones. Con puntos de personas y Marketplace de roles, un empleado podría encontrar, solicitar, asignarse y comenzar a trabajar en un rol en un solo día. Esa es una gran cantidad de actividad para realizar un seguimiento, incluso si tienes software para ayudarte.

Tomando decisiones más cerca del trabajo.

La autogestión tiene como objetivo reducir la burocracia y las firmas interminables que normalmente se necesitan para tomar decisiones en las burocracias. En las organizaciones tradicionales, las intrincadas redes de títulos, las descripciones de puestos y las relaciones de presentación de informes pueden dificultar la averiguación de quién decide qué. En algunos de los modelos más nuevos, como las holacracias, todos pueden ver quién desempeña cada papel y de qué son las personas responsables. Los procesos y normas para la toma de decisiones también se racionalizan. En lugar de ejecutar ideas por el asta de la bandera y esperar a que las respuestas vuelvan a bajar, las personas van directamente a las personas que se verán afectadas. Dentro de las holacracias, esto se conoce como «ir de rol a rol». Esto significa que los mensajes tienen menos probabilidades de ser diluidos o malinterpretados a través de capas de administración.

Se supone que la comunicación se vuelve más eficiente y precisa como resultado, lo cual es bueno para la fiabilidad. Pero para hacer más inteligente decisiones en este tipo de sistema, todos los miembros deben ejercer su poder y su voz, que no siempre sucede. Una idea errónea acerca de las organizaciones autogestionadas es que eliminan las diferencias de estatus. Aunque esas diferencias pueden mitigarse, ellos todavía existen y debe ser administrado. Algunas personas tienen más poder que otras, y los gerentes que solían supervisar ciertas actividades a veces pueden tratar de reafirmar el control, lo que dificulta a los empleados saber si seguir el nuevo sistema o escuchar a su antiguo jefe.

También puede ser difícil para la gente «dar un paso adelante» y reclamar su poder. Una empleada de ARCA, observando que los miembros de su círculo no estaban desafiando una orden de arriba hacia abajo de un ex jefe, dijo: «Siento que los empleados no han explorado su agencia dentro de la holacracia». Para que tal agencia prospere, tanto los gerentes como los subordinados deben desaprender viejos comportamientos. Otro empleado, que anteriormente tenía un título de gerente, habló de cuánto tiempo pasaba para aprobar las decisiones de otros. Desde el paso a la holacracia, ha tenido que cambiar al modo habilitador, animando a los individuos a tomar decisiones por su cuenta.

Los sistemas de autogestión refuerzan este desaprendizaje hasta cierto punto, mediante la capacitación sobre cómo «trabajar» y «trabajar» en la estructura y mediante procesos y normas que dificultan la reaparición de formas de poder anteriores. Por ejemplo, 12 meses después de la implementación de la holacracia en Zappos (y sólo un par de meses antes de la oferta de indemnización), 400 empleados habían completado la capacitación sobre holacracia de tres días, y 90 se habían convertido en «facilitadores certificados» de las reuniones de gobierno y trabajo. Pero los entrenamientos en sí mismos no eliminan comportamientos problemáticos, como la microgestión de otros o la violación de la autonomía de los antiguos subordinados. Las viejas reglas de poder pueden estar profundamente arraigadas en la cultura y las instituciones y pueden requerir una atención continua para desentrañar.

Incluso si los empleados quiere para hablar, puede ser difícil absorber todas las reglas de compromiso, y una vez que la gente empieza a aplicarlas, ese trabajo de «estructuración» puede sentirse casi tan oneroso como la jerarquía bizantina a la que reemplazó. Si cada círculo tiene una reunión mensual de gobierno, como es común en holacracias, y si los empleados están en 4.1 círculos, en promedio, el tiempo de reunión se suma. Hasta ahora, los empleados de Zappos han enfrentado el reto haciendo sus reuniones más eficientes y utilizando la tecnología para reducir la necesidad de interacción directa. Por ejemplo, la compañía desarrolló un bot Slack para llevar a cabo reuniones de gobierno de acuerdo con las reglas holacráticas. Aunque la facilitación automatizada y las discusiones virtuales a través de Slack reducen la inversión de tiempo, el trabajo de estructuración sigue siendo implacable, con cada persona involucrada en aproximadamente una conversación de gobierno a la semana. En Medium, la compañía de redes sociales que dejó de usar la holacracia, ese trabajo resultó demasiado para sostener. Doyle dijo en su post de blog, «El sistema había comenzado a ejercer un impuesto pequeño pero persistente tanto sobre nuestra efectividad como nuestro sentido de conexión entre nosotros».

Responder a las necesidades emergentes en el mercado.

Tradicionalmente hemos romantizado a nuestros líderes como exploradores con visión aguda que monitorean el horizonte de desarrollos que merecen la atención de la organización y de su gente. Y gracias a los análisis cada vez más avanzados, las observaciones de los líderes se han vuelto mucho más precisas. Sin embargo, una gran cantidad de la evidencia muestra que los esfuerzos por impulsar el cambio programáticamente desde la cima, únicamente en respuesta a lo que ven los dirigentes superiores, a menudo fracasan.

Las organizaciones autogestionadas adoptan un enfoque diferente. Considere cómo Valve tomó la decisión de expandirse de los juegos de PC al hardware. Los más de 400 empleados de la compañía se autoasignan el 100% de su tiempo a proyectos que consideran valiosos para los clientes. Colaboran en cábala, que la gente forma y reforma, proyecto por proyecto, juntando sus escritorios, a menudo varias veces al día. Cuando unos pocos empleados se cansaron lo suficiente de las repetidas peticiones de los clientes de hardware que permitieran a la gente jugar juegos en la sala de estar, formaron una cábala para investigar la idea. Cuando otros reconocieron la vulnerabilidad estratégica potencial de Valve a una tienda Windows «cerrada», asignaron algo de tiempo a ese problema. En ninguno de los casos sonó una sirena desde un mirador en lo alto; los problemas fueron detectados y abordados en el suelo, a través de una constante acrección de talento. En noviembre de 2015, las cabales facilitaron una de las versiones de hardware más grandes del año de juegos para PC, construida sobre una plataforma abierta que indica la voluntad y capacidad de Valve para protegerse contra la amenaza de ser cerrado de los ordenadores de los clientes.

Es posible, sin embargo, ser también sensible a sus clientes. Steve Jobs señaló que el mercado no siempre sabe lo que quiere. Como La investigación de Bain sobre el crecimiento a través de la simplicidad , añadir SKU en respuesta a las necesidades percibidas del cliente puede significar menos ingresos. Y Bob Moesta, cuyo Grupo Re-Wired asesora a las organizaciones en innovación del lado de la demanda, distingue entre lo que los clientes piden explícitamente a las empresas que abastecen y una visión más holística de la demanda. Dice que este último es donde se crea el valor real, pero las organizaciones necesitan un nivel de reflexión que vaya más allá de la simple capacidad de respuesta. Aunque es importante estar cerca de sus clientes, también es fundamental mantener una perspectiva más amplia para que no los siga por un acantilado.

Puede suponer que los tres objetivos de las estructuras de autoadministración (diseñar roles que adapten las capacidades individuales con los objetivos de la organización, tomar decisiones más cerca del trabajo y responder a las necesidades de los mercados emergentes) harían que los líderes sean menos relevantes. Sin embargo, uno de los mayores desafíos de la aplicación de los objetivos a escala es la falta de liderazgo. Cuando el liderazgo es una responsabilidad compartida, todos deben entenderlo y practicarlo. Terminas con más a medida que aumenta el número de módulos. Desde que adoptó la holacracia, Zappos ha pasado de 150 líderes de equipo a 300 enlaces principales, quienes son responsables de sus 500 círculos.

Por supuesto, la gestión se ve diferente en estas estructuras. Se trata menos de supervisión y dirección y más sobre diseño, facilitación y entrenamiento. Un ex gerente de ARCA dijo: «El liderazgo puede ser aún más importante en una holacracia que en una estructura de gestión tradicional. Tienes que liderar con el ejemplo y reunir a las tropas en lugar de confiar en la autoridad». Los miembros de equipos autogestionados han estado diciendo cosas similares durante décadas.

Costos y beneficios «por encima de las trincheras»

Hasta ahora hemos mirado la autogestión en el terreno. Pero, ¿cómo funciona a nivel macro, donde las organizaciones establecen la dirección estratégica, supervisan las operaciones globales y dan forma a su rendimiento y trayectoria generales?

Considere una gran empresa de bienes envasados de consumo como PepsiCo. Supongamos que está decidiendo cambiar la mezcla de ingredientes de un producto hecho para un determinado mercado en respuesta a la demanda de los consumidores de menos edulcorantes artificiales. La autogestión facilita naturalmente tales cambios. Las personas que tocan la decisión se reúnen, evalúan la oportunidad, ordenan los detalles prácticos (por ejemplo, suspender el uso de ciertos proveedores) y luego hacen que suceda, todo sin interferencias desde arriba.

Sin embargo, una empresa de escala de PepsiCo tiene una agenda operativa multifacética, que puede incluir la simplificación de la cadena de suministro global y la liberación de capital para adquisiciones. Para lograr estos objetivos, necesitará algo más que una serie de pequeños movimientos locales. De hecho, probablemente tendrá que tomar acciones que no son óptimas en una serie de contextos específicos. Por ejemplo, la consolidación de proveedores reducirá la complejidad y los costos en general, pero se perderá ciertos proveedores especializados que podrían ofrecer una mayor calidad y precios más bajos en los mercados emergentes. Las estructuras que transmiten orientación desde la parte superior están mejor equipadas que las organizaciones autogestionadas para hacer compensaciones locales en el servicio de escala, una ventaja crítica para una compañía global de GPC.

Esto es doblemente cierto cuando se trata de estrategia corporativa. La mayoría de los ejecutivos ven la estrategia como una característica esencial, pero los defensores de organizaciones autogestionadas, como el cofundador (y codificador) de holacracy Brian Robertson, argumentan que en realidad es un error. Robertson escribe en su libro sobre holacracia: «Cuando impone un ‘deber’ —como en ‘Yo debería ser X en cinco años’, usted crea un apego a ese resultado; el apego limita su capacidad de sentir cuando la realidad no va en esa dirección, o cuando surgen otras oportunidades posibles que podrían entrar en conflicto con lo que primero se proponía lograr». Debido a que es una regla básica de la holacracia que usted puede volver a tomar cualquier decisión cuando lo desee, agrega Robertson, «le resultará muy difícil impulsar el comportamiento de los demás sobre la base de objetivos definidos de antemano». Aunque la planificación estratégica no está explícitamente prohibida, estos planes a menudo son reemplazados por reglas de oro continuamente actualizadas que toman la forma de «enfatizar X, incluso sobre Y.» En Zappos, proporcionar el mejor servicio al cliente y aumentar las ganancias a corto plazo son principios rectores, pero si los empleados alguna vez tienen que elegir entre ambos, saben elegir el servicio al cliente.

En nuestra opinión, este enfoque para establecer la dirección no es viable para ciertos tipos de organizaciones. Tomemos Sirius XM: Ha invertido miles de millones de dólares para crear una infraestructura de radio satelital que generará rendimientos durante décadas, por lo que necesita una estrategia global clara, estable y consistente. W.L. Gore, con su cartera de innovaciones tecnológicas que pueden comercializarse de diferentes maneras, requiere mucho menos maniobras estratégicas de arriba hacia abajo. Zappos probablemente esté en algún lugar intermedio. Su posicionamiento estratégico ha sido claramente diferenciado durante muchos años, y gran parte de lo que ha sucedido desde que adoptó la holacracia representa una extensión de eso. Sin embargo, Zappos se ha adaptado a un mercado cambiante mediante cambios significativos en la combinación de productos, la segmentación de clientes y los precios. Trabajando en el marco de la holacracia, la compañía logró un incremento interanual del 75% en el beneficio operativo en 2015 como resultado de esos movimientos estratégicos. Por lo tanto, aunque es difícil decir si la holacracia permitiría a la compañía navegar por grandes cambios en el entorno competitivo, las primeras señales son prometedoras.

Encontrar la cantidad correcta de autogestión

Como hemos aprendido de los equipos autogestionados, los argumentos generales a favor o en contra de la aplicación amplia de los principios de autogestión pierden un punto importante: la mayoría de las organizaciones, en particular las grandes corporaciones, deberían adoptar estas técnicas en parte, no en su totalidad. Nos sorprendería que más del 20% del Global 1000 pareciera «azulado» en 2030, utilizar el término de Frederic Laloux para organizaciones «completas» evolutivas y autogestionadas. Pero también nos sorprendería si más del 20% no lo hizo aprovechan considerablemente algunas de las técnicas de sus marcos empresariales.

Ya se está produciendo una gran cantidad de adopciones fragmentadas. Procter & Gamble, por ejemplo, opera una compleja organización matricial con el fin de integrar sus numerosas categorías de marca, geografías y funciones. Pero también cuenta con un vasto programa de innovación abierta, en el que equipos de personas fuera de las paredes de P&G se organizan para resolver problemas para la empresa. Google y 3M también ofrecen ejemplos familiares: Durante décadas, los empleados han sido alentados a dedicar un porcentaje de su tiempo al trabajo autodirigido, una economía voluntaria que existe junto a la economía más dirigida de la jerarquía gerencial.

Decidir dónde aplicar la autogestión en una organización depende de tres preguntas: ¿Qué debe ser confiable? ¿Qué tipos de adaptación son importantes? ¿Y qué formas organizativas producirán el equilibrio adecuado en este caso?

Usar principios de autoadministración para diseñar una organización completa tiene sentido si el nivel óptimo de adaptabilidad es alto, es decir, si la organización opera en un entorno en rápido cambio en el que los beneficios de realizar ajustes rápidos superan con creces los costos, los ajustes incorrectos no serán catastróficos y la necesidad de controles explícitos no es significativa. Es por eso que muchas startups son primeras en adoptarlas. El negocio de diseñar y desarrollar juegos también se ajusta bien a estos criterios, como Valve descubrió. Pero en industrias impulsadas por la fiabilidad, como la banca minorista y la contratación de defensa, prevalecen las estructuras jerárquicas, incluso si hay espacio para competidores de nicho (en banca, piense en Umpqua, famoso por tener un teléfono en cada sucursal que permite a los clientes llamar a la oficina del CEO) o para ciertas unidades dentro del (como el original Skunk Works en Lockheed Martin) para ir en contra del grano tradicional.

Las empresas también deben determinar cuánta jerarquía y proceso necesitan para garantizar la coherencia y qué otros tipos de «pegamento», como el propósito compartido y una brújula ética común, pueden usar. «The HOW Report» de Dov Seidman cuantifica el grado en que varias empresas confían en esos otros elementos cohesivos y vincula el autogobierno con una serie de resultados de rendimiento. Ver cómo les ha ido a otros puede ayudar a las organizaciones a resolver si, y dónde, este pegamento en particular tiene sentido para ellos.

En última instancia, y algo irónicamente, la próxima generación de equipos autogestionados está exigiendo una nueva generación de líderes: individuos de alto rango con la visión de ver dónde es mejor dejar de lado la jerarquía para otra forma de operar, pero también con el valor de defender la jerarquía donde sirve a la institución objetivos fundamentales.