Más allá de Silicon Valley

Cómo las empresas iniciales tienen éxito en lugares poco probables

Más allá de Silicon Valley

Idea en resumen

El Consenso

Las empresas emergentes tecnológicas suelen tener éxito al tratar de «generar disrupción» una industria existente, utilizar inyecciones de capital para crecer lo más rápidamente posible y tolerar un alto riesgo en una prisa por dominar el mercado.

Un nuevo camino

Emprendedores lejos de las ciudades de innovación superestrella demuestran que las start-ups pueden lograr un éxito de talla superior siguiendo un camino diferente.

El enfoque fronterizo

Las start-ups fronterizas adoptan un enfoque más equilibrado del crecimiento en el que cobran por el valor que crean desde el principio, construyen resiliencia en sus modelos, se centran en el crecimiento y la rentabilidad y adoptan perspectivas a largo plazo. En los mercados emergentes, es más probable que afronten retos sociales fundamentales e inviertan en su mano de obra.

Las nuevas empresas tecnológicas de alto crecimiento son el milagro empresarial de las últimas décadas. Los llamados unicornios —empresas privadas respaldadas por empresas de riesgo valoradas en 1.000 millones de dólares o más— han cambiado el tejido de nuestras vidas y transformado la forma en que hacemos negocios. Estas empresas, concentradas en ciudades ricas en capital y talento como Palo Alto, Londres y Tel Aviv, son una fuente de inspiración para empresarios y gerentes corporativos de todo el mundo. La mayoría parece seguir el mismo libro de jugadas: comenzar con un plan para «generar disrupción» una industria existente, usar inyecciones de capital para crecer lo más rápido posible y tolerar un alto riesgo en una prisa por dominar el mercado.

Pero esa no es la única manera de lanzar una start-up próspera. Como capitalista de riesgo, he trabajado durante la última década con empresas tecnológicas de alto crecimiento en lugares poco probables lejos de cualquier punto caliente de innovación. Algunos están en economías desarrolladas (en ciudades como Winnipeg y Provo), pero muchos están en economías emergentes (en Yakarta, Lagos, Nairobi, Guadalajara y São Paulo, por ejemplo). Los emprendedores fuera de los centros tecnológicos adoptan un enfoque diferente del preferido en Silicon Valley, y están logrando un éxito de talla superior.

Las empresas emergentes que operan en condiciones de relativa escasez, donde es difícil conseguir capital y talento y es más probable que se produzcan crisis económicas, se enfrentan a presiones únicas. Sin embargo, muchos se han convertido en superestrellas por derecho propio. Su fórmula implica un enfoque más equilibrado del crecimiento, un enfoque en soluciones a problemas reales y una inversión en su mano de obra a largo plazo. Estos «innovadores fronterizos» ofrecen lecciones importantes para empresas de todos los tamaños y ubicaciones, incluido el propio Silicon Valley.

Crecimiento equilibrado

En Silicon Valley, la búsqueda del crecimiento supera con demasiada frecuencia la economía y la rentabilidad de las unidades sostenibles. No es inusual que las start-ups gasten millones de dólares de VC al mes mientras persiguen ambiciosos objetivos de crecimiento, a menudo subvencionando los costos de los usuarios para impulsar los números de adquisición. La esperanza es que, en los mercados altamente competitivos, los ingresos de una empresa aumenten exponencialmente a medida que domina su mercado, y la rentabilidad finalmente se colmará más allá de cero y luego crecerá rápidamente. Esta estrategia funciona bien para las start-ups que llegan con éxito al otro lado: si el número de usuarios sale, las start-ups pueden llegar a ser muy grandes, muy rápidas.

Pero si bien es aceptable en Silicon Valley quemar capital, los innovadores en la frontera son menos propensos a tolerar la pérdida de dinero en cada cliente. No es que no estén tratando de escalar; muchas de estas empresas se benefician de los mismos efectos de red que hacen que los titanes de Silicon Valley sean tan exitosos. Pero tienden a evitar el enfoque de alto riesgo de crecimiento o muerte: se centran tanto en el crecimiento como en la rentabilidad, construyen resiliencia en sus modelos, cobran por el valor que crean desde el principio y adoptan una perspectiva a largo plazo.

Esto es cierto incluso en los mercados ricos. Mike Evans, el cofundador del servicio de entrega de alimentos Grubhub, una start-up del Medio Oeste, me dijo que cuando la empresa estaba empezando, él y otros gerentes ignoraron lo que él llamó «métricas de vanidad centradas en el crecimiento» y en su lugar se aseguraron de que el negocio fuera sostenible (ya sea rentable o lo suficientemente cerca como para lograr rentabilidad a través de menores recortes de costos) cada vez que se pusieron a recaudar fondos. Incluso en sus primeros días, cobró a los restaurantes una comisión por cada venta realizada en el sitio, y los clientes pagaron una tarifa de envío. Cuando Grubhub tomó capital externo, recaudó cantidades comparativamente exiguas. En 2014, la compañía se hizo pública; actualmente está valorada en más de $6 mil millones. (Irónicamente, es solo como una empresa pública exitosa que Grubhub ha tenido que subsidiar la adquisición de clientes para competir con nuevos participantes respaldados por VC-como Uber Eats y DoorDash).

Incluso las empresas de mercados emergentes que atienden a clientes muy pobres cobran por sus servicios desde el principio en lugar de subsidiar el negocio hasta que han alcanzado la escala. Pueden hacerlo porque las soluciones existentes a menudo son tan disfuncionales que los clientes están dispuestos a pagar por productos confiables, seguros y eficientes. Tome Zoona, una start-up zambiana cuyas icónicas cabinas de color verde lima salpican muchas ciudades africanas. La empresa, que ofrece servicios financieros básicos a los consumidores no bancarios, anuncia su producto en torno a los valores de «fácil, rápido, seguro», no «gratuito» o «barato». Está ofreciendo un negocio de transferencia de dinero para personas sin mucho dinero, y sus clientes pagarán por un servicio en el que confían. A pesar de que más del 60% de la población zambiana vive en la pobreza, Zoona atiende a más de un millón de clientes y se está expandiendo a otras naciones africanas.

Se necesita tiempo y resistencia para construir una industria desde cero, y esto también hace que un enfoque de crecimiento a toda costa sea insostenible. Una de las principales innovaciones tecnológicas que emergen de Kenia es M-Pesa, una plataforma que permite a sus usuarios enviar y recibir dinero a través de sus teléfonos móviles, así como acceder a otros productos financieros a través de una red de más de 100.000 agentes. Para los clientes de M-Pesa, el concepto de tener dinero almacenado en un formato distinto al efectivo era una novedad completa. Por lo tanto, dar dinero en efectivo a un extraño con la promesa de que sería enviado por teléfono móvil a su destinatario era impensable. Para superar esto, M-Pesa tuvo que invertir en educar a sus clientes.

En la visión mitológica de Silicon Valley, las start-ups se apresuran a desarrollar un producto mínimo viable, reunir capital y echar residuos a las ineficiencias arraigadas en el proceso. Pero en mi experiencia, un enfoque más equilibrado del crecimiento no obstaculiza la innovación. Tomemos el caso de Qualtrics, una start-up con sede en Provo fundada en 2002. La empresa se llevó a cabo fuera del sótano de uno de los fundadores en sus primeros años. Los beneficios, más que el capital externo, se utilizaron para financiar el crecimiento. Este fue un enfoque extremadamente abstemio, causado en parte por el ecosistema local —Utah tenía capital de riesgo limitado en ese momento y estaba fuera del mapa para muchos inversores de Silicon Valley — pero también fue el resultado de la visión única y a largo plazo de los fundadores hacia la innovación. La primera línea de negocio de Qualtrics fue ofrecer a las escuelas acceso a encuestas en línea. Con el tiempo y sin la presión de los inversores, la empresa refinó y adapó sus productos y servicios para grandes clientes corporativos.

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Rubén Wu

Qualtrics finalmente recaudó capital después de 10 años de bootstrapping, cuando era una empresa de gran éxito. Como me dijo su cofundador y CEO Ryan Smith, «Este no es un juego de cinco años. Es un juego de 20 años. En los primeros días teníamos un buen negocio, pero nuestro gran avance se produjo en los años 13 a 17, cuando nos cambiamos a la empresa». Para Smith, dar tiempo a las nuevas iniciativas para madurar era fundamental. «Todo tardó más de lo que esperábamos. La capacidad de esperar y la flexibilidad para seguir adelante fue crucial», afirma. Qualtrics fue adquirida por SAP en 2019 por $8 mil millones.

Por supuesto, algunas empresas no tienen el lujo de elegir un enfoque equilibrado del crecimiento y, en su lugar, se ven obligadas a mantener un ojo en las líneas superiores y finales. Por ejemplo, los empresarios que están lejos de las agrupaciones de innovación carecen de acceso a grandes cantidades de capital de riesgo, ni hay una clase de inversión que aguantará el crecimiento sin rentabilidad durante largos períodos. Pero la evidencia está empezando a mostrar que el equilibrio tiene sus propias ventajas. Una serie de OPI abortados y escándalos en Silicon Valley que involucran a los CEO de los fundadores mimados ha brillado sobre el «efecto foie gras», como un artículo en el New York Times , en el que las empresas emergentes son el capital alimentado por la fuerza sólo para colapsar bajo el peso del hipercrecimiento.

El capital de riesgo puede ser una herramienta poderosa que ayuda a las start-ups a acelerar en momentos críticos. Pero demasiado de algo bueno puede distorsionar el mercado. UNA estudio de PitchBook encontró que los rendimientos del capital de riesgo en el Medio Oeste se encuentran entre los mejores del país, en parte porque las empresas allí ingieren menos capital. Investigación de la Red AllWorld, una organización cofundada por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School, determinó que los empresarios en mercados emergentes tienen una tasa de supervivencia mejor que los de los Estados Unidos.

Resolver problemas reales

Un número desproporcionado de las start-ups fronterizas con las que he trabajado se centran en la prestación de servicios que satisfacen las necesidades humanas universales. Esto es especialmente cierto para las empresas de mercados emergentes. Un estudio de Village Capital determinó que de las casi 300 empresas de creación de unicornio en los Estados Unidos, sólo el 18% se centró en la salud, la alimentación, la educación, la energía, los servicios financieros o la vivienda. Por el contrario, mi análisis de las empresas emergentes líderes en América Latina, África Subsahariana y Asia Sudoriental revela que muchas más (hasta el 60% de una muestra en África Subsahariana) se dirigen a esas necesidades humanas básicas.

Al ofrecer servicios básicos, las empresas tienen la oportunidad de convertirse en necesarias para los clientes sin explotar. Tome OkHi, una start-up impulsada por la tecnología que crea direcciones postales y de entrega en el mundo en desarrollo. Alrededor del 50% de la población mundial vive en barrios de tugurios, favelas, barrios de tugurios y otras áreas donde el gobierno no designa nombres o números oficiales de las calles para los residentes. Para resolver este problema, OKHi ofrece direcciones digitales de crowdsourcing: una combinación única de un punto GPS, una foto de una ubicación y descriptores de texto. Un grupo diverso de socios (cadenas de restaurantes, minoristas de electrodomésticos y servicios públicos) puede acceder a la base de datos por una pequeña tarifa. Cuando buscan una dirección, se les da instrucciones paso a paso hasta el punto GPS y luego se orientan hacia el hogar adecuado utilizando descriptores cualitativos y fotos.

Dentro de las industrias existentes, los empresarios suelen establecer operaciones de nuevas maneras que mejoran la vida de las personas. Por ejemplo, la start-up con sede en Delhi, Rivigo, se centra en el sistema logístico indio. El transporte marítimo por carretera, ferroviario y costero es entre un 30% y un 70% más caro en la India que en los Estados Unidos, lo que le cuesta a la economía de la India unos 45 mil millones de dólares cada año. El país también sufre una grave escasez de conductores, debido a la ineficiencia del sistema. Por ejemplo, un conductor puede viajar varios días a una ubicación de entrega y, a su llegada, encontrar que los envíos de devolución no están disponibles.

Con demasiada frecuencia, las empresas emergentes de Silicon Valley colapsan bajo el peso del hipercrecimiento.

Rivigo utiliza un modelo logístico que se centra en los conductores (denominados «pilotos») para transformar el sistema. En lugar de tener que conducir toda la duración de un viaje, llevan sus cargas sólo cinco o seis horas a un punto de relevo. Luego, otro piloto continúa hasta el siguiente punto de relevo, y así sucesivamente, hasta el destino final. Cada piloto cambia su carga con el siguiente piloto de la cadena y conduce la nueva carga a su ubicación original, donde se volverá a transferir a otro conductor. La compleja cadena de margarita de Rivigo permite a los pilotos no sólo regresar a casa cada día, sino también ganar más: gracias a la inversión de la empresa en seguimiento de envíos y planificación de la demanda, los camiones son conducidos a mayor capacidad y con mayor regularidad, aumentando los salarios de los conductores. La estrategia está funcionando. Para el otoño de 2018, Rivigo contaba con unos 10.000 camiones en su red, sirviendo a proveedores en 500 micromercados, y había ampliado sus servicios logísticos para incluir almacenamiento de carga fría, corretaje expreso y un mercado de carga.

Normalmente, las empresas que crean ofertas verdaderamente nuevas tienen un largo y arduo camino hacia el crecimiento que puede incluir educar a los clientes sobre cómo usar el producto o servicio. Sin embargo, la atención de las necesidades básicas de una nueva manera es ventajosa. El mercado, y por lo tanto la recompensa, puede ser enorme: considere los miles de millones de estructuras sin direcciones fijas disponibles para OkHi, o los miles de millones de personas sin banca en el mundo disponibles para M-Pesa. Y los primeros que se mueven a menudo encuentran que una vez que ganan la confianza de las personas, sus consumidores acogen con beneplácito la adición de servicios de alto margen a la plataforma. Gojek de Indonesia comenzó como una aplicación de transporte para mototaxis de bajo costo. Muchos de sus primeros clientes fueron desbanqueados, por lo que pagaron los viajes en efectivo. Debido a que Gojek introdujo a muchos clientes a los servicios en línea, la plataforma se convirtió en un lugar ideal para ofrecer una gama de productos financieros. Hoy en día, los conductores actúan como cajeros automáticos humanos: los jinetes depositan y retiran dinero de GoPay, el ecosistema de pagos móviles de Gojek, directamente a través de sus conductores. Los clientes pueden utilizar GoPay para realizar pagos y acumular ahorros. Más allá de los productos financieros, la aplicación ofrece más de 20 servicios, incluyendo entrega de alimentos, envío, citas con el médico, masajes y minutos de teléfono celular. «Por las mañanas, llevamos a la gente a trabajar», me dijo el fundador de Gojek, Nadiem Makarim. «En el almuerzo, les entregamos las comidas en la oficina. A última hora de la tarde, llevamos a la gente de vuelta a casa. Por la noche, entregamos ingredientes y comidas. Y entre todo esto, ofrecemos comercio electrónico, servicios financieros y otros servicios».

Invertir en Talento Global

Silicon Valley tiene una de las reservas de talentos más ricas del mundo. Cada año, Stanford y Berkeley se gradúan alrededor de 1.500 estudiantes de ingeniería, que rellenan y amplían las filas de los 150.000 científicos informáticos y desarrolladores de software que trabajan en California. Pero una consecuencia no deseada es que Silicon Valley y otros clústeres de innovación ahora tienen una alta rotación de empleados incorporada en el modelo de negocio. Las empresas operan bajo el supuesto de que los empleados son reemplazables —la mano de obra altamente calificada es tan abundante como las oportunidades de los trabajadores— y, por lo tanto, la alta rotación es un subproducto aceptado. En su libro La Alianza, Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh incluso llegan a sugerir que las empresas emergentes de Silicon Valley deberían pensar que los empleados están en «turnos de servicio».

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Rubén Wu

Sin embargo, lejos de los clústeres de innovación, la contratación es un punto crítico universal. En un estudio de 628 empresarios en mercados emergentes, el 75% de aquellos cuyas empresas estaban creciendo rápidamente identificaron la falta de talento disponible como la mayor barrera para su negocio. Una forma de superar las carencias de los innovadores fronterizos es construir mano de obra distribuida que aproveche el mejor talento en todas partes. Las modalidades de trabajo totalmente remotas (una forma extrema de la mano de obra distribuida) son cada vez más frecuentes entre las empresas emergentes fuera de Silicon Valley.

Zapier, una empresa de automatización de sitios web fundada en Missouri, fue pionera. Su plantilla de 250 personas está repartida en 25 estados y 17 países. Wade Foster, cofundador y CEO de Zapier, dice que la estrategia tiene una gran ventaja: «Tienes acceso a un grupo de talentos en todo el mundo. Si se restringe a 30 millas de su cuartel general, va a tener dificultades para contratar». En el primer año desde que se instituyó un paquete de «deslocación», las tasas de solicitudes de empleo de Zapier han aumentado un 50%, y la retención de empleados también ha aumentado.

En los mercados emergentes, una fuerza de trabajo distribuida suele ser una opción forzosa. Los fundadores de Zola, que proporciona energía solar a hogares fuera de la red en África, inicialmente lucharon para encontrar el lugar adecuado para comenzar su negocio. Tanzania, el primer mercado en el que se concentraron, carecía de la infraestructura necesaria y de la base de talentos especializados. La experiencia en baterías y paneles solares que necesitaban fue agrupada en Silicon Valley. También tenía sentido obtener componentes de hardware de Asia. Así que los fundadores extendieron sus operaciones por todo el mundo: el producto inicial se desarrolló en Tanzania, muy cerca de los usuarios; la I+D luego se trasladó a San Francisco. La fabricación se realiza en Asia, la supervisión de las operaciones está en Amsterdam y la distribución sobre el terreno tiene lugar en África.

Otra respuesta a la falta de talento disponible ha sido que las empresas construyan y capaciten sus propios oleoductos. Shopify, un facilitador del comercio electrónico con sede en Ottawa, lanzó un «título de desarrollo» en asociación con la cercana Universidad Carlton. Confunde la educación tradicional con la experiencia en el trabajo. A lo largo de cuatro años, los estudiantes completan un título de honores en ciencias de la computación y obtienen unas 4.500 horas de experiencia laboral práctica en Shopify. La empresa cubre el costo de la matrícula de cuatro años y paga a los estudiantes un salario por el tiempo que trabajan. Todos los estudiantes graduados reciben ofertas para trabajar en Shopify a tiempo completo. Aunque todavía está en su infancia (la primera cohorte egresada en 2020), el programa parece estar funcionando. Impresionantemente, la diversidad de género en el programa es mucho más equilibrada que en los programas de ingeniería tradicionales. En cohortes recientes, el 50% de los estudiantes son mujeres, en comparación con menos del 20% en estudios de informática en promedio.

Tal vez debido a que los innovadores en la frontera invierten mucho más en encontrar y capacitar a los candidatos, adoptan una visión a más largo plazo de la relación empleador-empleado. Como me explicó Brittany Forsyth, vicepresidenta senior de recursos humanos de Shopify, «a diferencia de las empresas de San Francisco, donde el talento es abundante y como resultado la gente se mueve de una empresa a otra, queremos que nuestros empleados sepan que aquí pueden hacer su trabajo de vida. Queremos que sepan: si inviertes en nosotros, podemos invertir en ti».

Por último, los innovadores fronterizos adoptan un enfoque diferente para la retención, centrándose menos en las ventajas del lugar de trabajo y más en los incentivos que refuerzan valores como la conectividad global. Branch, que hace micropréstamos a clientes en mercados emergentes, tiene su sede en Silicon Valley, pero ofrece a los empleados la opción de trabajar desde cualquiera de sus muchas oficinas globales y paga los vuelos entre ubicaciones. Por lo tanto, los compañeros de equipo están mejor integrados en todas las geografías, conocen a sus colegas de todo el mundo y comprenden los diferentes mercados locales. Basecamp, una start-up con sede en Chicago cuya fuerza de trabajo es casi totalmente remota, ofrece a sus empleados cupones de viaje anuales para vacaciones para que tengan la oportunidad de conectarse con sus familias y viajar.

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Rubén Wu
Sobre el arte: Influenciado por las ideas de exploración planetaria, el fotógrafo Reuben Wu utiliza un dron modificado para iluminar y reimaginar lugares remotos por la noche.

Las opciones de acciones, la herramienta de retención financiera de facto de Silicon Valley, son difíciles de replicar en la frontera, en parte porque las salidas (en forma de OPI o adquisiciones de empresas más grandes) tardan más y son menos probadas. Mi análisis de nuevas empresas en Asia, África y América Latina encontró que el tiempo para salir es, en promedio, 13 años, aproximadamente el doble del tiempo promedio de salida en Silicon Valley (aunque entre los unicornios allí, los tiempos de salida también han aumentado). Para complicar las cosas, en muchos mercados emergentes las opciones de acciones no son bien entendidas por los empleados, y a veces la estructura legal para ellos ni siquiera existe. Como resultado, muchos fundadores están experimentando con nuevos modelos de propiedad de los empleados que están mejor alineados con el contexto fronterizo.

Lyndsay Handler, el ex CEO de Fenix International, una start-up energética con sede en Uganda, creó acciones fantasma llamadas «Fenix Flames». Parte de su motivación fue canalizar el compromiso de muchos de sus empleados de vuelta a la empresa mientras les ofrecían un beneficio financiero. «Muchos de nuestros empleados en África no eran ricos según ningún estándar», me dijo Handler, «sin embargo, estaban pidiendo invertir sus ahorros en la empresa». El enfoque de Fenix Flames se asemeja más a la propiedad directa de acciones que a las opciones, lo que significa que las acciones son más fáciles de entender y benefician a los empleados incluso si la empresa no tiene un crecimiento exponencial. Handler concedió Fenix Flames a todos los empleados, hasta los instaladores en remotas aldeas ugandesas. Las acciones representaron una ganancia financiera transformadora para muchos cuando la compañía fue vendida más tarde a Engie, el gigante energético francés.

Es demasiado pronto para decir cómo serán las mejores prácticas emergentes para la propiedad de los empleados, y los modelos están obligados a evolucionar aún más. Sin embargo, está claro que los empresarios de la frontera seguirán experimentando con ventajas y compensaciones destinadas a retener a los empleados en horizontes a más largo plazo.

CONCLUSIÓN

Hasta ahora, las empresas de clústeres tecnológicos como Silicon Valley han eclipsado a una creciente e impresionante cohorte de empresas de alto crecimiento que han echado raíces en otros lugares. Pero eso está cambiando. Las empresas emergentes exitosas en la frontera tienen lecciones críticas que enseñarnos; de hecho, su modelo puede ser el más duradero.

A version of this article appeared in the
March–April 2020 issue of
Harvard Business Review.



Via HBR.org

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