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Más allá de la integración vertical: el auge de la asociación de valor añadido

Durante décadas, las compañías grandes y integradas verticalmente han cosechado los beneficios de su tamaño, cada vez más fuertes con cada competidor que eliminaron o envolvieron. Pero los elefantes no están pasando tan libremente. Otra bestia ha estado mordisqueando al forraje, y su presencia está comenzando a sentirse. Esa bestia es la "asociación de valor agregado", un conjunto de [...] independiente

Más allá de la integración vertical: el auge de la asociación de valor añadido

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Durante décadas, las grandes empresas integradas verticalmente han cosechado los beneficios de su tamaño, fortaleciéndose con cada competidor que eliminaron o engullieron. Pero los elefantes ya no pastan tan libremente. Otra bestia ha estado mordisqueando la hierba y su presencia comienza a sentirse.

Esa bestia es la «asociación de valor añadido», un conjunto de empresas independientes que trabajan en estrecha colaboración para gestionar el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena de valor añadido. Es una forma organizativa muy parecida al sistema de putting-out de la revolución industrial temprana, en el que la fabricación se hacía en casas rurales y coordinada por un comerciante-fabricante que suministraba las materias primas y vendía el producto final. Pero la asociación de valor añadido, o VAP, no es un anacronismo. Es un producto de su época, y es muy posible que haya llegado su momento.

La mayoría de los historiadores coinciden en que el desarrollo de energía barata y centralizada y maquinaria de producción eficiente pero costosa inclinó la ventaja competitiva hacia las grandes empresas que podrían lograr economías de escala. En la actualidad, la informática y la comunicación de bajo costo parecen inclinar la ventaja competitiva hacia las asociaciones de empresas más pequeñas, cada una de las cuales realiza una parte de la cadena de valor añadido y coordina sus actividades con el resto de la cadena.

Sin embargo, los VAP no están necesariamente impulsados por la tecnología. Pueden surgir como resultado de vínculos informatizados entre empresas o pueden existir antes de que se hayan establecido los vínculos técnicos. En todos los casos, dependen en gran medida de las actitudes y prácticas de los directivos participantes. Las computadoras simplemente facilitan la comunicación, el intercambio de información y la respuesta rápida a los cambios en la demanda. Facilitan los VAP pero por sí solos no los crean.

Para entender mejor qué es una asociación de valor añadido y cómo funciona, veamos algunas que están funcionando especialmente bien.1

McKesson Corporation, la$ 6 670 millones de distribuidores de medicamentos, productos sanitarios y otros bienes de consumo, es uno de los más exitosos. La prensa empresarial ha citado a menudo a McKesson por su uso innovador de la tecnología de la información para mejorar el servicio al cliente y reducir los costos de entrada de pedidos. Pero la historia de McKesson es mucho más rica de lo que la mayoría de la gente sabe. Una vez un distribuidor mayorista convencional exprimido por cadenas de tiendas integradas verticalmente, McKesson se ha transformado en el centro de una gran asociación de valor agregado que puede más que mantenerse en contra de las cadenas.

La evolución de McKesson hacia un VAP fue desencadenada por la feroz competencia de las grandes cadenas de farmacias, que estaban consumiendo el negocio de las tiendas independientes a las que McKesson prestaba servicio. McKesson se dio cuenta de que si morían los independientes, pronto seguiría su ejemplo. Para proteger su negocio, los gerentes de McKesson comenzaron a buscar formas de ayudar a los clientes.

Su búsqueda se centró en un rudimentario sistema de entrada de pedidos en uno de los almacenes de McKesson. En las primeras etapas, el sistema incluía dispositivos de recopilación de datos, alimentados por baterías de automóviles, que circulaban por las tiendas de los clientes en carritos de la compra. El sistema redujo drásticamente los costos de procesamiento de pedidos al agilizar los pasos de verificar el inventario, solicitar un pedido, registrar manualmente el pedido y, finalmente, empaquetarlo y enviarlo. McKesson pronto descubrió que el sistema también podía especificar cómo preparar los pedidos para que coincidieran con la disposición de los estantes de los clientes. Al hacerlo, el reabastecimiento se hizo más eficiente.

Estos usos exitosos de la tecnología de la información impulsaron la búsqueda de otros. Los gerentes de McKesson pronto se dieron cuenta de que podían usar la computadora para manipular los datos y ayudar a los clientes a establecer precios y diseñar diseños de tiendas para maximizar los beneficios de cada tienda en particular. También comenzaron a utilizarlo para realizar servicios contables, como la producción de balances y estados de resultados. Y descubrieron que el sistema podía utilizarse para advertir a los consumidores de combinaciones de medicamentos potencialmente dañinas mediante el seguimiento de los historiales de recetas.

Por lo tanto, McKesson ofreció a las farmacias independientes muchas ventajas de los sistemas computarizados que ninguna tienda podía permitirse por sí sola. Las farmacias pudieron ofrecer a sus clientes mejores precios, una combinación de productos más específica y un mejor servicio, todo lo cual les ayudó a enfrentarse a las cadenas. Sin embargo, las farmacias mantuvieron su autonomía para poder responder a las necesidades del área local y establecer lazos duraderos con la comunidad. De hecho, esto les daba una ventaja sobre las cadenas de tiendas, cuyos gerentes tenían que responder a la sede central y podían ser trasladados de un lugar a otro.

McKesson, por supuesto, se benefició de la buena salud de los independientes. Las tarifas de usuario cubrían el costo del desarrollo del servicio y proporcionaban un retorno de la inversión. Desde que se introdujo el sistema en 1976, las ventas a las farmacias se han disparado desde$ 900 millones a más$ 5 billones. Además, los sistemas de pedidos más eficientes permitieron a la empresa reducir sus almacenes de 130 a 54, eliminar 500 puestos de trabajo de oficina dedicados a la recepción de pedidos telefónicos, fortalecer su base de clientes de un promedio de 20 000 clientes.$ 4.000 al mes en pedidos a 15.000 clientes con un promedio de$ 12.000 a$ 15.000 al mes, y reducir el número medio de envíos por cliente de dos por día a dos por semana, a la vez que reduce los costes de inventario propios y los de los clientes.

Sin embargo, el vínculo estrecho y productivo con los clientes no era suficiente para satisfacer la imaginación de McKesson. La empresa reconoció que la información actualizada sobre ventas tenía un inmenso valor para los gerentes de productos de los fabricantes de bienes de consumo y procedió a venderla a sus propios proveedores. Los proveedores lo utilizaron para hacer envíos más puntuales a McKesson de la misma manera que McKesson había hecho con las farmacias. Los pedidos de computadora a computadora de los proveedores permitieron a McKesson reducir su plantilla de compradores de 140 a 12. Mientras tanto, los proveedores podrían programar la producción de forma más eficiente y racionalizar sus inventarios.

Otra innovación de McKesson fue utilizar el sistema informático para ayudar a procesar las solicitudes de reclamaciones de seguros para el reembolso de medicamentos recetados. Esto fortaleció los lazos entre las compañías de seguros, los consumidores y las farmacias al acelerar los pagos y suavizar los problemas administrativos. Por lo tanto, la red total de McKesson incluye fabricantes, distribuidores, minoristas, consumidores y proveedores de seguros externos.

Lo que hace que McKesson sea tan poderoso (y lo que lo convierte en un VAP) es la comprensión de que cada jugador de la cadena de valor añadido tiene interés en el éxito de los demás. Los gerentes de McKesson ven todo el VAP, no solo una parte, como una unidad competitiva. Fue esta conciencia lo que permitió a los gerentes de McKesson buscar oportunidades más allá de sus propios límites corporativos. Buscaron formas de utilizar los recursos de una parte de la cadena de valor añadido en otra. Y sus esfuerzos por ser competitivos van más allá de la reducción de costos. Muchas empresas se centran en reducir los costos para aumentar los beneficios y consideran las oportunidades solo dentro de la unidad definida por la propiedad. McKesson también busca formas de añadir valor mediante la creación de nuevos servicios.

Esta capacidad de ver más allá de los límites corporativos tiene otra ventaja importante. Permite reconocer las amenazas graves que se encuentran en otros lugares de la cadena de valor añadido. Dado que McKesson sabe que su propio destino depende del de sus proveedores y clientes, la empresa supervisa la dinámica competitiva a lo largo de la cadena e intenta corregir las debilidades dondequiera que se produzcan. Cuando todos los socios son fuertes, toda la cadena de valor añadido puede hacer frente a los competidores más duros, integrados o no.

La asociación McKesson es tan exitosa que otros en el negocio de distribución de farmacias la han emulado o se han retirado por completo. Pero la mayoría ha pasado por alto el punto. Es fácil cometer el error de pensar que la red de McKesson no es más que un sistema informático con terminales en el edificio de otra persona. Los cables y los procesadores no son lo que hace que McKesson tenga éxito. Es cierto que el VAP McKesson surgió del sistema informático de la empresa, pero la tecnología de la información no creó el VAP. Más bien, fueron los gerentes quienes entendieron las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor añadido y la necesidad de que cada eslabón de la cadena fuera lo más fuerte posible. La tecnología de la información ni siquiera es un ingrediente necesario de un VAP, como demuestra el siguiente ejemplo.

La industria textil del centro de Italia comprende muchos VAP exitosos, que han evolucionado de forma muy diferente a McKesson.2 En los últimos 20 años, entre 15.000 y 20.000 empresas más pequeñas han sustituido a todas las grandes fábricas textiles integradas verticalmente de la zona de Prato, excepto una. En 1982, estas empresas empleaban a 70.000 personas y exportaban aproximadamente$ Productos por valor de 1.500 millones. La desintegración de la industria puede haber comenzado en parte para evitar la legislación laboral, pero la nueva estructura ha permitido que la industria prospere por razones más básicas.

La historia italiana comienza realmente a principios de la década de 1970, cuando Massimo Menichetti se hizo cargo de una gran fábrica textil integrada de su padre.3 En ese momento, el futuro de la empresa —de hecho, el de toda la industria textil italiana— parecía sombrío. Los costos laborales estaban aumentando en toda Italia y la competencia extranjera se intensificaba. Además, la tendencia hacia una mayor variedad de productos significaba que las empresas debían ser capaces de crear nuevos diseños de forma rápida y eficiente, desplazando la producción de un producto a otro sin perder tiempo ni materiales. La innovación y la flexibilidad se habían convertido en fundamentales para la supervivencia. Apretado cada vez más entre el aumento de los costos de producción y la caída de los precios del mercado, la fábrica de Menichetti había estado perdiendo dinero durante varios años.

Menichetti creía que la empresa se había vuelto demasiado grande y burocrática para adaptarse a las nuevas demandas competitivas, por lo que procedió a dividir la empresa en ocho organizaciones independientes. Arregló vender entre 30% y 50% de las acciones de esas empresas a empleados clave, que realizarían las compras con beneficios de la empresa, lo que les permitiría convertirse en copropietarios sin gastar nada de su propio dinero. La transferencia de propiedad debía ser gradual, en el transcurso de tres años. Al final de ese período, las nuevas empresas tendrían que hacer la mitad de sus ventas a empresas externas, para evitar caer en la complacencia. Para demostrar su determinación de desempeñar solo un papel de asesoramiento y mantenerse fuera de las operaciones, Menichetti también fundó una empresa de marketing en Nueva York. Estipuló que no podía representar más de 30% del volumen de producción del grupo Menichetti.

En tres años, el desmantelamiento de la fábrica de Menichetti se completó y los negocios se llevaron a cabo de forma muy diferente. Desde entonces, otras fábricas integradas se han inspirado en el VAP de Menichetti. Las pequeñas empresas con relaciones de cooperación están repartidas por toda la zona de Prato, en el centro de Italia.

Anteriormente, en cada gran fábrica, un grupo de gerentes supervisaba todo el proceso, desde la evaluación del mercado hasta el diseño de tejidos y la supervisión de cada detalle de la producción. Ahora, los grupos pequeños, a veces una familia, asumen la responsabilidad total de su parte en el proceso. Cada tienda tiene ciertas habilidades especiales. Uno puede ser particularmente bueno para producir tejidos de alta calidad para vestidos; otro puede ser experto en mezclar colores. El trabajo se contrata a cualquier tienda que pueda satisfacer las necesidades del mercado en ese momento. Por lo tanto, cada uno tiene un gran incentivo para mantenerse en contacto con las tendencias de la moda y los cambios medioambientales y estar preparados para reaccionar rápidamente. De lo contrario, perdería negocio con otros productores e incluso podría cerrar el negocio.

En el centro de cada grupo de pequeñas empresas hay un corredor maestro independiente, o impannatore. En el VAP de Menichetti, el propio Massimo Menichetti desempeña este papel. El impannatore gestionar las relaciones entre las distintas tiendas. Son facilitadores y solucionadores de problemas que llevan la información desde un lugar a lo largo de la cadena de valor añadido hasta donde sea más útil. Se involucran en todos los aspectos del negocio textil: compras de materias primas, diseño de tejidos, contratos de producción, transporte y ventas. Miran las muestras de tejedoras para el próximo año y si creen que van a vender, se las llevan a clientes de todo el mundo. Si el mercado se opone al precio del tejedor, el impannatore puede ayudar a la tejedora a encontrar formas de reducir costos. También negocian con proveedores de materias primas y proveedores de transporte.

Al estar cerca del cliente, el impannatore fueron los primeros en darse cuenta de que los cambios del mercado exigían una mayor innovación y flexibilidad. Se tomaron en serio la lección y, lo que es más importante, llevaron la palabra a los pequeños fabricantes. Para evitar perder negocio debido a la incapacidad de reaccionar con la suficiente rapidez, los talleres de producción han adoptado la última maquinaria textil, incluidos los telares controlados numéricamente. Cadenas enteras, no solo actores individuales, se adaptaron rápidamente a la información del mercado y todas se han beneficiado.

Al darse cuenta de que sus socios también deben ser sólidos desde el punto de vista financiero, eficientes y de mercado para ser competitivos, los actores de los VAP textiles italianos están deseosos de compartir información y cooperar. En los últimos años, han desarrollado sistemas informáticos que apresuran la información de un socio a otro. La tecnología mejora la coordinación y aumenta la velocidad y la calidad de las respuestas al mercado. Los sistemas informáticos mejoran los VAP, pero de nuevo, no los crean.

Por supuesto, compartir información es muy diferente a compartir recompensas. En un VAP, como en cualquier otra estructura industrial u organizativa, la innovación y la adaptación deben ser recompensadas si se quieren fomentar. En la zona de Prato, el impannatore puede garantizar que las recompensas se compartan adecuadamente influyendo en los precios y canalizando el trabajo solo hacia los miembros de la cooperativa. Por ejemplo, pueden retener el trabajo de una tienda que está tratando de expulsar a competidores que de otro modo serían exitosos a través de precios abusivos.

Los mamuts de Prato cedieron el paso silenciosa y graciosamente a los VAP extraordinariamente exitosos. La coordinación sistemática y estrecha es ahora la regla, no la excepción. De hecho, los lazos existen no solo verticalmente, con proveedores y clientes, sino también horizontalmente, con lo que normalmente se considerarían competidores directos. Un tejedor que adivina mal una temporada bien podría recibir órdenes de desbordamiento de un competidor que adivinó bien. Ambos entienden que el próximo año sus papeles pueden ser invertidos. Y saben que si se ayudan mutuamente en tiempos difíciles, pueden evitar crear un exceso de capacidad que eventualmente podría perjudicarlos a todos. Las redes informáticas se han ampliado para interconectar los VAP italianos, por lo que cuando un VAP no puede entregar, se puede llamar a otro de inmediato.

Después de solo cinco años, todas las unidades productivas de Menichetti tenían más de 90% utilización de sus máquinas. La productividad de la mano de obra y de las máquinas había aumentado. Se habían añadido nuevas máquinas, lo que aumentaba la capacidad en 25%. La variedad de productos se incrementó en cada una de las ocho unidades de un promedio de 600 a 6.000 hilos diferentes. El inventario promedio de productos terminados y en proceso se redujo de cuatro meses a 15 días. Lo que funciona para Menichetti funciona para la industria textil italiana en su conjunto. De 1970 a 1982, la producción textil de Prato se duplicó con creces, mientras que en el resto de Europa se redujo abruptamente.

Otros VAP están vivos y coleando y demuestran que Prato y McKesson no son casualidad. El sector de la construcción es un tercer ejemplo. Ha funcionado como una asociación de valor añadido desde la época del Imperio Romano. Los contratistas generales subcontratan casi todo el trabajo de un trabajo de construcción, solicitan ofertas a un grupo seleccionado de subcontratistas en los que confían y hacen contratos con «socios» que ofrecen precios razonables, no siempre la oferta más baja.

Las empresas comerciales japonesas son VAP venerables que son incluso más extensos que los de la industria de la construcción. Organizan la compra y venta de bienes en cada etapa de la cadena de valor añadido, desde las minas hasta los consumidores domésticos, en varios continentes. Nunca se involucran en operaciones. Aunque algunas empresas japonesas están optando por desarrollar sus propias imágenes de marca y encontrar su propio camino a los mercados extranjeros, las empresas comerciales siguen siendo fundamentales para el éxito económico de Japón.

Las compañías automotrices japonesas también operan como VAP. Toyota, por ejemplo, produce directamente solo 20% más o menos del valor de sus automóviles, mientras que GM y Ford producen 70% y 50% respectivamente. El regreso de Chrysler se debió en parte a la creación de un VAP con sus proveedores, distribuidores y sindicatos. Produce solo alrededor de 30% del valor de los coches que vende. Muchos observadores de la industria atribuyen las recientes ganancias de Ford en GM a las agresivas medidas de Ford para establecer asociaciones con los proveedores.

En los últimos 30 años, la publicación de libros ha evolucionado hacia un VAP. Los principales competidores se han turnado para despojarse de varias operaciones que antes estaban integradas verticalmente. La función de impresión fue una de las primeras en ser reproducidas, seguida de gráficos y obras de arte. Ahora, la función principal habitual de la publicación es el corretaje y el marketing.

La industria del cine se ha movido de forma algo paralela. Los estudios cinematográficos completos que tienen contratos exclusivos a largo plazo con actores y directores, cuentan con un equipo de compositores y guionistas a tiempo completo, y poseen y operan lotes de producción totalmente equipados son cosa del pasado. Ahora los estudios actúan como corredores que negocian un conjunto de contratos para una sola producción cinematográfica. Los estudios anticuados no han podido competir.

Al menos en teoría, cuando una empresa no integrada trata con otra empresa que realiza la siguiente fase de la cadena de valor añadido, ambas se beneficiarán del éxito de la otra. Pero, por lo general, estas empresas se mantienen distantes y luchan por mantener las ganancias económicas para sí mismas. De hecho, las organizaciones a menudo intentan debilitar a un proveedor o cliente para garantizar su propio control de los beneficios. Esto es comprensible, dado que el modelo competitivo ampliamente seguido sugiere que las empresas perderán poder de negociación y, por lo tanto, la capacidad de controlar las ganancias, a medida que los proveedores o los clientes ganen fuerza.

La relación entre empresas conectadas únicamente por transacciones comerciales de libre mercado y guiadas por un modelo de competitividad de este tipo suele estar protegida, si no antagónica, y se basa en el temor de que la otra se convierta en competidora o se involucre en algún otro comportamiento oportunista. Naturalmente, estas empresas suelen compartir la menor información posible y, en consecuencia, los directivos suelen desconocer las actividades en otros lugares de la cadena de valor añadido. Si una empresa percibe a un socio comercial como un adversario, puede enviar materiales de mala calidad, apretar márgenes, retrasar los pagos, piratear a empleados, robar ideas, iniciar guerras de precios o acorralar un recurso crítico, prácticas que revelan una falta de preocupación por el bienestar del proveedor o del cliente.

La solución convencional para acabar con estos juegos destructivos y para controlar los recursos es la integración vertical. Cuando las organizaciones de la cadena de valor están bajo una sola dirección, se presume que pueden coordinar sus actividades y trabajar hacia un propósito común. Y, por supuesto, a menudo pueden realizar economías de escala.

Sin embargo, la integración vertical tiene sus debilidades. En el proceso de explotar sus competencias distintivas, muchas grandes empresas integradas hacen hincapié en una dimensión competitiva. En una empresa integrada, este enfoque puede ser un lastre, porque la sólida cultura que respalda ese enfoque dificulta la realización de tareas que requieren orientaciones y valores claramente diferentes. Una empresa que hace hincapié en el bajo costo, por ejemplo, puede administrar bien sus fábricas, pero sus funciones de I+D, diseño o marketing pueden tener problemas para innovar. En una empresa química dominada por la producción de productos básicos, el cultivo puede inhibir las operaciones especializadas. La división de embalaje de un gran fabricante de papel que hace hincapié en la producción en masa puede tener problemas para responder al mercado como competidor independiente.

Quizás el mejor ejemplo de este problema esté en la fabricación. Muchas empresas manufactureras que han invertido mucho en sistemas de fabricación flexibles en los últimos años han tenido problemas para que la nueva tecnología alcance su potencial. La cultura y las prácticas que soportan largas series de producción de piezas estandarizadas no encajan con el nuevo énfasis en la amplia variedad de productos.

El problema del enfoque se aplica también a las empresas integradas horizontalmente. Es poco probable que un fabricante de piezas de automóvil tenga el mismo éxito en la fabricación de otros productos. Aunque las similitudes pueden ser muchas, las diferencias que existan probablemente impiden que una u otra línea funcionen tan bien como lo harían si fuera el único producto de la empresa. Y en muchas empresas, las grandes dimensiones crean una cierta complejidad que inhibe la comunicación, la innovación y la flexibilidad.

En un VAP, cada pequeña empresa operativa se centra en dar solo un paso de la cadena de valor añadido. Por lo tanto, cada unidad puede adaptar todos los aspectos de la organización a esta única tarea. Personal, planta y equipo, esquemas de compensación, trayectorias profesionales, sistemas contables y estilos de gestión varían según el trabajo a realizar. Las farmacias del McKesson VAP pueden atender las necesidades de sus clientes y dejar que otra persona se concentre en conseguir los productos en el estante en el momento adecuado. En el área de Prato, las pequeñas empresas que producen tejidos luchan por el bajo costo, junto con la flexibilidad; quienes diseñan el tejido hacen hincapié en la innovación y la creatividad.

Este sentido de enfoque se traduce en gastos generales bajos, personal escaso y pocos mandos intermedios. Las decisiones se toman y ejecutan rápidamente, por lo que el tiempo de respuesta es corto. Es menos probable que se suprimirán las ideas creativas y más empleados están expuestos a las demandas del mercado. El hecho de que cada empresa de un VAP sea libre de diferenciarse de las demás crea una diversidad que puede ser el semillero de la innovación. Y la orientación al marketing no se convierte en un edicto ni en una tarea difícil. Se desprende naturalmente del libre flujo de información a lo largo de la cadena de valor añadido a muchas de las personas que realmente hacen el trabajo.

Al mismo tiempo, las asociaciones de valor añadido tienen algunas de las ventajas de las empresas integradas verticalmente. Los gerentes de un VAP se interesan por el éxito de otras empresas de la cadena de valor añadido. Su orientación a la asociación significa que trabajan hacia el objetivo común de hacer que todo el VAP sea competitivo. Tienen dominio de los hechos sobre el mercado y empatía por las otras organizaciones con las que tratan. Debido a que la información se comparte a lo largo de la cadena, saben mucho sobre la competencia. Y coordinan sus actividades con las de sus socios comerciales.

Los VAP también pueden asegurar los beneficios de las economías de escala compartiendo cosas como servicios de compra, almacenes, centros de investigación y desarrollo y, por supuesto, información. Los socios de McKesson comparten el acceso al sistema informático. Los socios del VAP de Menichetti son tan agradables que están alojados bajo un techo; las líneas en el piso marcan dónde termina uno y comienza el otro. Y ese VAP tiene un sistema de transporte cooperativo.

El poder del VAP es innegable. En gran medida, los VAP tienen lo mejor de ambos mundos: la coordinación y la escala asociadas a las grandes empresas y la flexibilidad, creatividad y bajos gastos generales que suelen encontrarse en las pequeñas empresas. Los VAP comparten conocimientos y perspectivas, pero no se ven agobiados por las directrices de una sede distante. No tienen formularios largos que rellenar ni informes semanales que renderizar. Pueden actuar con prontitud, sin tener que consultar un manual grueso de procedimientos operativos estándar. En un número cada vez mayor de industrias, están demostrando ser ferozmente competitivas tanto contra las grandes empresas como contra las pequeñas empresas independientes.

De hecho, la serie de fusiones fallidas y subsecuentes desinversiones y spin-offs, lo que algunos llaman Reducción de personal, demuestra que los conglomerados y las corporaciones integradas verticalmente no siempre son las formas organizativas más competitivas. Las organizaciones más grandes de los Estados Unidos parecen estar perdiendo terreno. Empleo en las aproximadamente 800 empresas clasificadas en el Forbes «500» en ventas, beneficios, activos o valor de mercado disminuyó de más de 23 millones en 1979 a 20,6 millones en 1986. El empleo medio en las empresas se redujo de casi 29.000 a poco más de 26.000 durante el mismo período. Estas cifras disminuyeron a pesar de un aumento significativo del empleo total en Estados Unidos, por no hablar de los programas de adquisición que seguían muchas de estas grandes empresas.

El tamaño pequeño por sí solo no es la respuesta. Muchas pequeñas empresas que mantienen relaciones de mercado abierto con otras empresas solo sobreviven por capricho de un competidor, cliente o proveedor más grande que podría sacarlo del negocio o adquirirlo si los márgenes se vuelven lo suficientemente atractivos. Siempre limitados por una competitividad feroz y socios comerciales que no conocen lealtad, tienen poca libertad para tomar decisiones financieras y operativas que sean las mejores a largo plazo.

La delicada cuestión del control plantea interrogantes sobre la viabilidad de un PAV a lo largo del tiempo. No olvidemos lo creativos que pueden ser los empresarios. Pueden inventar docenas de formas de aprovecharse unos de otros. ¿Qué les impide jugar juegos destructivos con sus socios VAP, que son, después de todo, competidores potenciales? ¿Qué impide las adquisiciones hostiles? En resumen, ¿qué es lo que impide que un VAP se convierta en anarquía o vuelva a convertirse en un gigante integrado verticalmente?

Para que exista un VAP, sus socios deben adoptar y cumplir un conjunto de reglas básicas que generen transacciones confiables. El sentido de asociación debe convertirse en una realidad exigible, a pesar de las muchas incertidumbres y oportunidades para jugar. Los consejos sobre la mejor manera de hacerlo provienen no solo de los ejemplos de VAP exitosos, sino también de economistas y politólogos que han experimentado con el «dilema del prisionero». El dilema del prisionero es un juego en el que dos «prisioneros» se separan. Cada uno tiene la opción de chillar al otro, obteniendo así un trato más indulgente para sí mismo, o permanecer en silencio, salvándose así a sí mismo y a su compañero en el crimen. Por supuesto, si un prisionero permanece en silencio pero el compañero chilla, la persona silenciosa sufrirá.

Cuando los juegos se repiten una y otra vez, la estrategia que resulta más beneficiosa es «ojo por ojo». Es decir, aquellos jugadores que cooperan en la primera ronda y después hacen lo que el otro jugador hizo en la jugada anterior tienen más éxito. Los que no se dan cuenta son eliminados. Robert Axelrod ha resumido los extensos estudios sobre el dilema del prisionero en su libro de 1984, La evolución de la cooperación. Su consejo es particularmente relevante para los empresarios en un VAP: (1) no seas el primero en jugar, (2) corresponda tanto con la cooperación como con la falta de ella, (3) no seas demasiado codicioso, y (4) no seas demasiado inteligente y trata de ser más inteligente que tu pareja.

Los estudios de los VAP existentes distan mucho de ser concluyentes, pero los primeros indicios indican que los VAP siguen los consejos de Axelrod de forma intuitiva. Por lo tanto, son muy diferentes de los mercados teóricamente perfectos de la teoría económica, en los que los licitadores equilibran la oferta y la demanda en torno al precio y caveat emptor es el principio rector. Cada empresa de un VAP cultiva relaciones con solo unos pocos (de dos a seis) proveedores de artículos críticos y clientes. Tener demasiados socios significa pocas transacciones repetidas y no hay tiempo para que se desarrollen relaciones estrechas. Al mismo tiempo, los socios evitan volverse excesivamente dependientes de una relación. Una empresa puede mantener a sus socios potenciales «en reserva» a través de transacciones ocasionales para que su bienestar no se verá perjudicado si un jugador habitual no coopera.

Si los socios van a ayudarse unos a otros, los VAP deben tener formas de compartir información. Si los costos de un socio se están descontrolando, otros deben saberlo para poder explorar formas de ayudar con los controles de costos. Los avances tecnológicos están facilitando a las empresas el intercambio de información (consulte la lista adjunta de herramientas informáticas y sus implicaciones). Pero también los VAP importantes y exitosos deben ser capaces de castigar a los socios por actos de oportunismo y juego.

Más allá de la integración vertical: el auge de la asociación de valor añadido

Nuevas herramientas tecnológicas ayudan a crear VAP

En el ámbito textil de Prato, la entrega tardía a veces exige la retención de nuevos pedidos hasta que se solucione el problema. Y la industria de la construcción ha inventado muchas formas de hacer frente a los cambios en las especificaciones laborales y los costos de las materias primas, así como las huelgas y el mal tiempo. La sanción definitiva, por supuesto, es poner fin a la sociedad. En el área de Prato, esto podría suceder si, por ejemplo, un impannatore no devolvió los pedidos a la tejedora que había suministrado el diseño de tela que se vendía.

Parece claro que, al menos para algunas cadenas de valor añadido, una asociación de valor añadido es un medio viable y ventajoso de obtener los beneficios de la integración vertical. Al observar las características y los procesos seguidos por las asociaciones exitosas, los ejecutivos pueden determinar si los VAP podrían dar sus frutos a sus organizaciones. Las relaciones comerciales basadas en la necesidad de alcanzar el poder de negociación pueden ser más agresivamente competitivas que en su mejor interés. Recuerde que los ejemplos citados antes (automóviles estadounidenses, textiles italianos y distribución de medicamentos) evolucionaron a partir de relaciones competitivas, a veces agrimoniosas.

La lógica económica del VAP es convincente. Y, al menos por ahora, los VAP forman parte del panorama empresarial. Otros deberían tener en cuenta sus zonas de alimentación y abrevaderos, ya que incluso los gigantes tienen sus vulnerabilidades.

1. Para otras discusiones sobre las nuevas formas organizativas, véase Raymond Miles y Charles Snow, «Organizaciones en red: nuevos conceptos para nuevas formas», Revisión de la administración de California, Primavera de 1987, pág. 62; Robert G. Eccles, «La cuasifirma en la industria de la construcción», Revista de Comportamiento y Organización Económicos, Diciembre de 1981,. 335; Calvin Pava, «Gestión de la nueva tecnología de la información: ¿diseño o defecto?» en Tendencias y desafíos de HRM, ed. Richard E. Walton y Paul R. Lawrence (Boston: Harvard Business School Press, 1985); y Andrea Larson, «Las redes como organizaciones», manuscrito inédito, 1987.

2. Esta descripción se basa en gran medida en Michael J. Piore y Charles F. Sabel, La segunda brecha industrial (Nueva York: Basic Books, 1984) y sobre Gianni Lorenzoni, Una Politica Innovadora (Milán: Etas Libri, 1979).

3. Los hechos sobre Massimo Menichetti se extraen del caso HBS, Massimo Menichetti (B) 686-135, revisado en octubre de 1986, preparado por Ramchandran Jaikumar.


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