Marketing óptimo

Samsung gasta un billón de dólares al año en marketing. Así es como sabe que está poniendo cada dólar en el lugar correcto.
Resumen.

Reimpresión: R0310H

Las empresas que venden varios productos en varios territorios se enfrentan a la difícil cuestión de cómo asignar los recursos de marketing. Idealmente, las áreas con mayor potencial de crecimiento y rentabilidad recibirán más dólares de marketing que las áreas en sus fases de «puesta de sol» o aquellas que es poco probable que suban muy alto en primer lugar. Pero comparar el potencial de beneficios de, por ejemplo, las maquinillas de afeitar en Alemania con las baterías en el Reino Unido es una tarea analítica difícil que requiere una gran cantidad de datos. Encontrar la respuesta óptima es solo la mitad de la batalla. El resto implica el desafío político y organizativo de cambiar el dinero. Algunos ejecutivos de marketing poderosos tendrán que tragarse su orgullo a medida que se recortan sus presupuestos. Otros verán aumentos enormes pero se enfrentarán a las mayores expectativas que implican los grandes presupuestos.

Una empresa, Samsung, superó estos desafíos utilizando datos duros, no intuición, para asignar sus dólares de marketing. Los ejecutivos de marketing emprendieron un proyecto intensivo de 18 meses para recopilar información diversa y detallada sobre más de 400 combinaciones posibles de categorías de productos y países. Recopiló todos esos datos en un único sitio de fácil acceso llamado M-Net y utilizó la capacidad analítica del software para predecir el impacto de diferentes escenarios de asignación. Estas pruebas hipotéticas permiten a la gerencia encontrar la asignación presupuestaria que generará el mayor ROI total de marketing.

Samsung también trabajó para anticipar y desactivar la resistencia organizacional al cambio. Eric Kim, director de marketing de Samsung, compartió los resultados del análisis con los responsables de marketing regionales y de categorías y explicó los motivos del cambio. Samsung no se limitó a imponer una «reasignación de robots», sino que buscó el juicio experimentado de los especialistas en marketing, lo que dio lugar a algunos ajustes importantes. La gerencia también volvió a examinar las expectativas de desempeño, las funciones y los incentivos, para que la falta de recursos no impidiera injustamente el éxito personal de nadie en la empresa.


La idea en resumen

Para construir una marca líder, debes invertir tus fondos de marketing sabiamente. Para las empresas globales de productos de consumo, esas decisiones de inversión son especialmente difíciles.

Por ejemplo, ¿cómo se compara el posible retorno de la inversión de la marketing de analgésicos en Alemania con el champú en el Reino Unido? E incluso si logras identificar las oportunidades de mayor ROI, ¿cómo te aseguras de que obtengan la mayor parte de tu presupuesto de marketing global?

Haz lo que hizo Samsung, dicen Corstjens y Merrihue. Con 1.000 millones de dólares para gastar anualmente en marketing en todo el mundo, la empresa analizó rigurosamente los datos para identificar configuraciones de categorías/países que prometían los mejores rendimientos. A continuación, reasignó fondos de configuraciones de bajo retorno de la inversión a configuraciones de alto retorno de la inversión. Además, superó la resistencia de los gerentes a las reasignaciones al hacer argumentos convincentes a favor del cambio y ajustando las expectativas de desempeño de los gerentes para alinearlas con el potencial de beneficio proyectado de sus unidades.

Al saber dónde colocar cada dólar de marketing, Samsung se convirtió en la marca global de más rápido crecimiento, aumentando las ventas anuales en un 25% entre 2001 y 2002.

La idea en la práctica

Corstjens y Merrihue recomiendan estas pautas para maximizar el rendimiento de sus inversiones en marketing global:

Analizar los datos

Para asignar sus dólares de marketing con prudencia, compare las perspectivas de crecimiento de diversas categorías en diversos países y las perspectivas de crecimiento de los propios países. Las estadísticas de categorías de productos incluyen tasas de penetración, cuota de mercado, rentabilidad, costos de medios y dinámica de la competencia. Las estadísticas nacionales incluyen el nivel de población, el PIB per cápita y las previsiones de crecimiento. Ejemplo:

Samsung colocó los datos de sus categorías y países en un repositorio de marketing de fácil acceso llamado M-Net. A continuación, creó modelos predictivos para identificar dónde y cómo las inversiones de marketing actuales producirían los mayores rendimientos futuros. Mediante simulaciones, probó una variedad de escenarios de asignación de marketing.

Buscar discrepancias de recursos y ROI

Utilice su análisis de datos para detectar discrepancias entre la cantidad de apoyo de marketing que reciben algunas configuraciones de productos/regiones y el crecimiento relativo y el potencial de beneficios de esas configuraciones. Ejemplo:

M-Net de Samsung reveló tres desajustes:

• Sobreinversión en Norteamérica y Rusia. Estas regiones obtuvieron el 45% del presupuesto global de marketing de la compañía, pero su potencial de beneficios merecía el 35%.

• Insuficiente inversión en Europa y China. Las regiones recibieron el 31% del presupuesto global pero merecieron el 42%.

• Inversión excesiva en tres categorías de productos. Los teléfonos móviles, las aspiradoras y los acondicionadores de aire recibieron más de la mitad del presupuesto total de marketing de Samsung: categorías hambrientos como reproductores de DVD y refrigeradores del apoyo que necesitaban para desarrollar su importante potencial de crecimiento.

Estos desajustes amenazaban a decenas de millones de dólares en el crecimiento futuro de los beneficios. Para corregirlos, Samsung decidió reasignar 150 millones de dólares de su presupuesto de marketing de categorías y regiones más maduras a aquellas que ofrecen un gran potencial sin explotar.

Superar la resistencia a la reasignación

La mayoría de los gerentes de categoría y país percibirán una reducción en su presupuesto de marketing como un voto de censura, sin importar cuán clara sea la lógica detrás de ella. Además, es probable que argumenten que una reducción socavaría su capacidad para tener éxito. Para que se sume a tus reasignaciones:

  • No confíe en la «reasignación de robots». Tenga en cuenta la experiencia, el conocimiento y la intuición de los gerentes antes de realizar cambios. Involucrarlos en el proceso de decisión: ayudarás a minimizar su resistencia.
  • Reúnase personalmente con todos los gerentes que se verían afectados por sus reasignaciones. Presentar argumentos a favor de los beneficios de la reasignación de recursos de marketing para toda la empresa, en términos de aumentos en el crecimiento general de los ingresos rentables, el margen, la cuota de mercado y el precio de las acciones.
  • Establezca objetivos más bajos para los gerentes que perderán fondos y objetivos más altos para los que obtengan recursos.

Cuando Eric Kim, vicepresidente ejecutivo de operaciones de marketing global de Samsung Electronics, se incorporó a la empresa en 1999, aceptó un desafío abrumador: convertir la marca del fabricante coreano en una fuerza que rivalizaría con Sony en ingresos, beneficios y prestigio, en un plazo de cinco años.

No iba a ser fácil. En ese momento, Samsung era posiblemente el mayor fabricante de productos electrónicos de consumo del que los consumidores nunca habían oído hablar. La compañía había competido durante tres décadas principalmente como proveedor detrás de escena de monitores de computadora y semiconductores para multinacionales más poderosas. A pesar de que cada vez más iba al mercado con sus propias PDA, teléfonos móviles y reproductores de DVD de marca, Samsung se consideraba un proveedor de bajo costo, con poca visibilidad a la altura. Kim necesitaba hacer de Samsung una palabra familiar y sinónimo de innovación y calidad.

Se le dio un presupuesto de marketing de mil millones de dólares, una gran cantidad de dinero, pero teniendo en cuenta cuántas regiones y categorías de productos tenía que soportar esa suma, no un suministro interminable. Kim y su equipo tendrían que asegurarse de que la asignación presupuestaria de la empresa cosechara el máximo rendimiento por cada dólar gastado, lo que significaría dedicar relativamente más recursos de marketing a oportunidades que ofrecieran un retorno potencial significativo de la inversión a corto y largo plazo, y menos a oportunidades que estaban obligados a generar un menor retorno de la inversión.

Pero es una hazaña extremadamente difícil en una empresa a escala mundial. Por ejemplo, un típico fabricante multinacional de productos de consumo, Johnson & Johnson, vende actualmente productos en 180 categorías en 250 países. Para entender dónde está desperdiciando el dinero del marketing y dónde podrían aprovecharse mejor sus recursos, Johnson & Johnson tendría que recopilar datos críticos sobre unas 45.000 combinaciones diferentes de categorías de productos y países (por ejemplo, analgésicos en Alemania y champú en el Reino Unido). A menor escala, la pastelera Mars vende productos en 12 categorías diferentes en 138 países, y el fabricante de equipos de red Cisco Systems vende productos en 11 categorías en 125 países.

Samsung se enfrentó a un desafío igualmente complejo. Al vender 14 categorías de productos en más de 200 países, la empresa tuvo que optimizar su inversión en marketing en 476 combinaciones de categoría y país.

Esta es la historia de cómo Samsung resolvió ese problema. Al llevar a cabo un proyecto intensivo de 18 meses, la empresa adquirió la capacidad de determinar con exactitud qué mercados deberían recibir recursos preciosos y cuáles no, creó los procesos y logró la aceptación de la organización para actuar rápidamente en base a esa determinación. En resumen, comenzó a obtener el máximo rendimiento de su inversión en marketing.

Tamaño de las cosas

Cuando Samsung comenzó el proceso de evaluar dónde deberían invertirse sus recursos de marketing en todo el mundo, el primer obstáculo al que se enfrentó fue el déficit de información. La administración necesitaba comparar no solo las perspectivas de crecimiento de diversas categorías en diversos países, sino también las perspectivas de crecimiento de los propios países, tarea hercúlea. Samsung tendría que analizar estadísticas críticas específicas de cada país, como el nivel de población, el PIB per cápita y las previsiones de crecimiento, así como datos de categorías como tasas de penetración, cuota de mercado, rentabilidad, costos de los medios y dinámica de la competencia.

En la mayoría de las empresas, esta información solo se puede encontrar buscando en muchos departamentos, categorías y países. En algunas empresas, los datos críticos no se pueden encontrar en absoluto. Ese fue el caso de Samsung. Los datos se recopilaron esporádicamente y se analizaron exclusivamente dentro de un país para comparar categorías o exclusivamente dentro de una categoría para comparar países. Kim tuvo una influencia significativa en la determinación de los presupuestos de marketing de las categorías de productos y los países, pero 14 gerentes de categorías con sede en Seúl tomaron decisiones específicas sobre cómo se distribuirían los fondos de las categorías a regiones individuales, y cada región tenía sus propios métodos de recopilación y análisis de datos.

Con poca o ninguna estandarización de los datos, Samsung no podía hacer comparaciones válidas entre regiones. No había forma de determinar, por ejemplo, cómo las ventas potenciales de reproductores de DVD en Estados Unidos se comparaban con las ventas potenciales de videocámaras en Japón. Contaba con información de menos del 30% de las combinaciones de categoría y país, e incluso esta información era difusa. Para llegar al punto en que la empresa podía hacer comparaciones «manzanas con manzanas» entre categorías y países, se necesitaba un esfuerzo sistemático y agresivo para recopilar, limpiar y armonizar los datos.

El objetivo de Samsung era colocar todos los datos para tomar decisiones de asignación informadas en un único sitio de fácil acceso: un repositorio de marketing innovador llamado M-Net. La empresa recopiló datos críticos para cada región en la que operaba (para países grandes individuales, como Austria y Suiza, o regiones que consistían en países vinculados más pequeños, como los países bálticos de Letonia, Estonia y Lituania). Los datos incluían:

  • compradores; Población global y población objetivo
  • cápita; Poder adquisitivo per
  • categorías; Gasto per cápita en productos
  • tarifas; Penetración de categoría
  • categorías; Crecimiento global de
  • marcas; participación de cada una de las empresas
  • costos; Medios
  • gastos; marketing anterior
  • y rentabilidad de categoría;
  • métricas. Competidor

Samsung también recopiló datos de referencia, lo que ayudaría a la empresa a comparar su gasto con los umbrales mínimos de inversión de la industria en cada país y para cada tipo de medio (televisión, prensa, radio). Finalmente, Samsung contó con sus expertos internos (gerentes de marca, gerentes de categoría y similares) y encontró formas de representar y catalogar el conocimiento que habían acumulado a lo largo de los años.

La simple recopilación de toda esta información fue una tarea formidable, y eso fue solo el comienzo del proceso. Samsung todavía tenía que darle sentido: una tarea difícil dado el gran volumen de datos, las relaciones que había que tener en cuenta y el número de variables involucradas. Y la empresa no había emprendido esta recopilación de datos simplemente para obtener una instantánea de sus oportunidades y asignaciones actuales. Quería poder evaluar todo potencial escenarios de asignación que podrían producir un mayor rendimiento de la inversión.

Claramente, la complejidad de la tarea estaba más allá de los poderes computacionales del cerebro humano. El siguiente paso, entonces, fue que la empresa incorporara tecnología de reasignación en M-Net para facilitar el análisis de los datos por parte de los gerentes. Mediante el uso de motores analíticos, que podían extraer datos históricos relevantes de los sistemas corporativos de Samsung, incluidos los volúmenes de ventas anteriores y los ingresos por producto y por país durante los últimos cinco años, los ejecutivos de marketing de Samsung pudieron realizar análisis exhaustivos y detallados de los resultados de su reciente inversiones de marketing. Lo que es aún más importante, podrían crear modelos predictivos que ayudaran a identificar dónde y cómo las inversiones de marketing actuales producirían los mayores rendimientos futuros. Además, dado que M-Net incluía una capacidad de simulación para responder preguntas hipotéticas, Samsung podía probar una variedad de escenarios cambiando cualquier combinación de variables. (Consulte la exposición «Asignaciones erradas reveladas» para ver una muestra de la producción de M-Net).

Todas las combinaciones categoría-país que Samsung consideró que tenían un alto potencial —alrededor del 60% del total de posibilidades— fueron sometidas a este análisis. (También se analizó el 40% de las combinaciones categoría-país de menor prioridad, pero para ello la empresa se basó en supuestos informados para rellenar los campos de datos). Cuatro meses después del proyecto, el beneficio de emprenderlo estaba bastante claro.

Verdades generadas por computadora

El análisis reveló que existían graves desajustes entre la cantidad de apoyo a la marketing que recibían algunos productos y regiones y el potencial relativo de crecimiento y beneficios de esos productos y mercados. Samsung hizo tres descubrimientos fundamentales:

1. Invirtió significativamente en exceso en dos regiones que ofrecían un potencial de crecimiento relativamente bajo.

Norteamérica y Rusia, entre ellos, recibían el 45% del presupuesto global de marketing de Samsung. Sin embargo, al considerar el producto y los factores regionales mencionados anteriormente, Samsung determinó que el potencial de beneficios de esos mercados merecía solo el 35% del presupuesto. Estos mercados eran importantes, pero su potencial de ganancias simplemente no justificaba que obtuvieran la mayor parte de los escasos fondos de marketing.

2. Samsung estaba invirtiendo bastante poco en dos regiones que ofrecían un mayor potencial de crecimiento.

Mientras Samsung canalizaba más dinero del necesario para apoyar el marketing en Rusia y América del Norte, estaba invirtiendo poco en dos regiones que resultaban más prometedoras: Europa y China. Juntos, recibían el 31% del presupuesto global de marketing de Samsung. Sin embargo, en función del potencial de beneficios, la asignación de marketing óptima para Europa y China fue del 42%. Eso significaría un aumento significativo en el tamaño de sus presupuestos.

3. Tres de sus categorías estaban desvíando valiosos fondos de marketing de varias otras categorías que eran importantes para el crecimiento futuro.

Samsung descubrió que dedicaba más de la mitad de su presupuesto total de marketing a solo tres categorías en todo el mundo: teléfonos móviles, aspiradoras y unidades de aire acondicionado. Por muy importantes que fueran estas categorías, eso significaba que otras categorías (como videocámaras, reproductores y grabadoras de DVD, televisores, monitores de PC en color, refrigeradores y videograbadoras) estaban carentes del soporte que necesitaban para aprovechar su importante potencial de crecimiento. El análisis de M-Net reveló que, para obtener resultados óptimos, la financiación de marketing combinada para teléfonos móviles, aspiradoras y unidades de aire acondicionado debería reducirse en aproximadamente un 22%, y la mayor parte de esa reducción debería reasignarse para apoyar los productos emergentes.

En resumen, el análisis reveló una cruda verdad: los graves desequilibrios en la financiación del marketing amenazaban decenas de millones de dólares en el crecimiento futuro de las ganancias. Para corregir estos desequilibrios, Samsung tendría que reasignar aproximadamente 150 millones de dólares de su presupuesto de marketing de categorías y regiones más maduras a aquellas que ofrecían un potencial sin explotar significativo. Por supuesto, tal reasignación no sería sencilla; serían necesarias compensaciones. Pero el análisis dio a los altos directivos la confianza necesaria para hacer algo que tal vez no habían decidido hacer por sí mismos: reducir la inversión en el mercado más grande de Samsung (Estados Unidos) para liberar la inversión necesaria para lograr mayores rendimientos europeos. Los ejecutivos de la compañía, que no ocultaron su búsqueda de cerrar la brecha entre Samsung y Sony, tuvieron que admitir que la asignación existente de fondos de marketing no estaba avanzando en ese objetivo, y que el mercado más grande de Samsung ya no ofrecía el mayor potencial de crecimiento. «Nuestros análisis dedujeron claramente que ya no podíamos asignar recursos de marketing de la forma en que lo habíamos hecho en el pasado», señaló Kim. «No había forma de que pudiéramos seguir creciendo sin un enfoque metódico para garantizar que las inversiones de marketing estuvieran dirigidas a las mayores oportunidades de rentabilidad».

El proceso de asignación, antes y ahora

Obstáculo organizacional y político

Los resultados del análisis proporcionaron a los ejecutivos de Samsung una valiosa información sobre dónde deberían y dónde no deberían gastar en marketing. Pero hacer cambios en una organización compleja y lejana rara vez es tan sencillo como determinar el mejor curso de acción lógico. Para entender el desafío pendiente de Kim, considera cómo se suelen asignar los recursos de marketing.

En una multinacional típica, hay países o categorías que históricamente han aportado una gran proporción de los ingresos totales de la empresa, pero que ahora están esencialmente «aprovechados» porque el crecimiento se ha estancado o el mercado se ha saturado. Sin embargo, debido al tamaño y al éxito pasado del dominio, el administrador de ese negocio todavía ejerce un poder considerable y, a menudo, ejerce ese poder para asegurar más recursos de marketing de los que el dominio merece. Es difícil para los altos ejecutivos contrarrestar esas demandas porque casi siempre carecen de los datos objetivos que demuestren que la empresa en su conjunto estaría mejor servida si se trasladaran algunos recursos a otras áreas. La posición de reserva suele ser «más grande consigue más», independientemente del potencial futuro.

Aliviando el problema es el hecho de que los sistemas de compensación de la mayoría de las empresas recompensan a los gerentes de categoría y país basándose en las ganancias locales, no en la optimización de todo el sistema Es una práctica muy arraigada. En muchas empresas, el enfoque tradicional para entrar en un nuevo mercado ha sido enviar a un ejecutivo a un país para construir un negocio exitoso y medir ese éxito en base a las ganancias y pérdidas del ejecutivo. Después de años de esta práctica, las empresas se ven obstaculizadas por docenas de empresas semiautónomas de todo el mundo, cuyos líderes se preocupan poco por el crecimiento de los ingresos en toda la empresa porque siguen siendo evaluadas y compensadas solo por el rendimiento de sus propias unidades. Para la mayoría de las empresas, la tendencia ha sido pasar de un modelo geográfico a uno compuesto por equipos de categoría global. Pero esto no ha resuelto el problema; simplemente lo ha cambiado. Ahora, la base de la competencia interna egoísta no es el país sino la categoría.

Los ejecutivos de marketing de Samsung pudieron crear modelos predictivos que ayudaran a identificar dónde y cómo las inversiones de marketing actuales producirían los mayores rendimientos futuros.

En el caso de Samsung, la empresa no tuvo que lidiar con unidades de negocio autónomas en la medida en que lo hacen un Procter & Gamble o Unilever. Samsung se adhiere al modelo de mando y control altamente centralizado que es tradicional en las empresas asiáticas. Sin embargo, la empresa contaba con un sistema de medición y recompensas que animaba a los gerentes de categoría a hacer crecer sus propios negocios sin tener en cuenta a los demás. Eso, sabía Kim, haría políticamente difícil reasignar los presupuestos de marketing de la manera sugerida por el análisis asistido por computadora de su equipo. Cualquier intento de reducir el presupuesto de una categoría en particular seguramente provocaría resistencia por parte del director de la categoría, quien, bajo la estructura de recompensas existente, argumentaría con razón que la sede estaba socavando su capacidad de éxito.

Los ejecutivos de Samsung pronto descubrieron que esta fase de cambio de la asignación presupuestaria dependería mucho menos de la tecnología y mucho más de la comunicación, el liderazgo anticuado y las habilidades de las personas. Era absolutamente esencial conseguir que los ejecutivos de marketing de las unidades de negocio compraran los hallazgos y los posibles cambios.

Ayudó que el equipo de Kim fuera más que respetuoso con los conocimientos y las opiniones de estos líderes y estuviera dispuesto a ser flexible, hasta cierto punto. A pesar de enfatizar los hechos, Samsung reconoció que no era práctico —y potencialmente peligroso— depender de la «reasignación de robots». Con M-Net, los gerentes pudieron por primera vez hacer comparaciones que no podían hacer por sí solos, como el apoyo de marketing para televisores en Brasil frente a la compatibilidad con reproductores de DVD en Francia, en lugar de simplemente televisores en todo el mundo frente a reproductores de DVD en todo el mundo (lo que ocultaría docenas de niveles inferiores) oportunidades de optimización). Pero esas ideas fueron solo un punto de partida y no la última palabra. Kim sabía que se debían hacer ajustes a las conclusiones, por lo que proporcionó suficiente espacio para que la experiencia, la perspicacia y la intuición fueran consideradas antes de implementar cualquier cambio. Samsung llevó a cabo 121 reuniones y talleres con ejecutivos de marketing de toda la empresa para probar y perfeccionar sus hallazgos. Los ejecutivos de marketing consideraron las recomendaciones basadas en hechos del equipo sénior para el proceso de reasignación y ofrecieron sus comentarios en estos eventos. Los talleres también ayudaron al equipo a obtener el apoyo de los ejecutivos de marketing de las unidades de negocio al involucrarlos en el proceso de toma de decisiones.

Una vez que se validaron los hallazgos y se identificaron los cambios, llegó el momento de desplegar las nuevas asignaciones en el campo. Kim sabía que todavía estaba obligado a encontrarse con la resistencia; después de todo, los cambios implicarían tomar dinero de un gerente y dárselo a otro. La mayoría de la gente percibiría una reducción presupuestaria como un voto de censura, sin importar cuán clara sea la lógica detrás de ella. Por lo tanto, Kim decidió que él y su equipo se reunirían personalmente con todos los afectados para presentar los argumentos a favor de los beneficios de la reasignación de recursos de marketing en toda la empresa (en términos de crecimiento general rentable de los ingresos, aumento de los márgenes, aumento de la cuota de mercado y mejora del precio de las acciones).

«En un proyecto como este, no hay sustituto para una comunicación eficaz cuando se trata de implementar cambios», nos dijo Kim. «Sabíamos que sería difícil, si no imposible, lograr que la gente aceptara nuestro nuevo enfoque a menos que nos sentáramos con todas las personas clave para explicar a fondo lo que estábamos haciendo, por qué lo hacíamos y cómo era fundamental para el éxito futuro de Samsung en todo el mundo. También era importante obtener información y realizar mejoras basadas en el conocimiento y la experiencia considerables de los gerentes regionales y de categoría».

De hecho, el road show de Kim demostró ser fundamental para implementar los cambios de asignación sin problemas. Los gerentes de campo apreciaron la honestidad y la voluntad de la alta dirección de tomarse el tiempo para explicar lo que se estaba haciendo y por qué, así como la oportunidad de hacer preguntas y hacer recomendaciones. Dada la cultura de mando y control de Samsung, no habría parecido fuera de lugar si la oficina corporativa simplemente hubiera ordenado los cambios y hubiera esperado el cumplimiento. Quizás por eso un toque más personal fue tan efectivo para hacer que los gerentes de categoría y país formaran parte del proceso; al conseguir su apoyo Samsung minimizó su resistencia.

Samsung también ayudó a su causa reconociendo que tenía que desarrollar nuevas formas de evaluar, compensar y desarrollar a los empleados afectados por los cambios. ¿Cómo sería recompensado el gerente de Norteamérica si su presupuesto se recortara a la mitad? Ciertamente, la empresa no podía esperar la misma tasa de crecimiento en ese mercado. Los ejecutivos de Samsung reconocieron los cambios estableciendo objetivos más bajos para los gerentes que perderían fondos y objetivos más altos para los que obtenían recursos. Y, por último, para garantizar que las personas que pierden recursos no vean el cambio como una crítica a su desempeño, la empresa fomenta la rotación de los ejecutivos de marketing a través de una variedad de puestos de trabajo, lo que les da a los ejecutivos clave la oportunidad de trabajar en diferentes situaciones de mercado, incluido un crecimiento más bajo y más alto mercados de varios tamaños.

La marca de más rápido crecimiento del mundo

El proyecto de asignación de marketing, combinado con el lanzamiento de una nueva campaña global de marca en 2001 y la introducción de nuevos productos atractivos, ha generado beneficios considerables para Samsung, entre los que destaca el crecimiento continuo en países y categorías clave y la mejora de la marca Samsung. Samsung se encuentra entre los cinco principales líderes del mercado mundial de teléfonos móviles. También ha logrado avances significativos en los mercados de videocámaras, monitores de computadora de pantalla plana, reproductores y grabadores de DVD y televisores digitales, todas las categorías que Sony lidera actualmente. En categorías no dominadas por Sony, el rendimiento de la cuota de mercado de Samsung es igual, si no más, impresionante: del décimo al tercero en reproductores de música digital, del octavo al segundo en monitores LCD y televisores, y del no clasificado al octavo en reproductores de DVD portátiles.

Samsung también ha experimentado un aumento notable en el valor de su marca global. Según un estudio reciente de la consultora de marketing Interbrand, Samsung tiene ahora la marca global de más rápido crecimiento. Entre 2001 y 2002, el valor de la marca de la empresa aumentó un 30% hasta los 8.300 millones de dólares, pasando del puesto 42 al 34 del mundo. Según lo informado por Semana Empresarial, durante ese período, el valor de la marca de Sony cayó un 7%, de 15.000 millones de dólares a 13.900 millones de dólares, lo suficientemente bueno para ocupar el puesto 21 pero claramente afectado por los esfuerzos de Samsung.

Las ventas anuales de Samsung aumentaron un 25% entre 2001 y 2002, pasando de 27,700 millones de dólares a 34,700 millones de dólares. Los ingresos netos también aumentaron drásticamente durante ese período, de 2.500 millones de dólares a 5.900 millones de dólares.

Pero, ¿son sostenibles esos resultados? Samsung cree que sí; la empresa se compromete a institucionalizar su nuevo enfoque del marketing. Ha invertido en las personas y los sistemas necesarios para garantizar que el rigor analítico forme parte de todas las decisiones futuras de asignación de marketing, de modo que la empresa pueda actualizar continuamente los rendimientos de beneficios actuales y esperados de sus diversas inversiones de marketing en todo el mundo. Esto significa que Samsung puede hacer ajustes en tiempo real a sus planes a medida que evolucionan las oportunidades, en lugar de invertir el mismo dinero año tras año en categorías o países estancados o invertir en exceso en países y categorías jóvenes prometedores a expensas de vacas en efectivo.

Ciencias del marketing aplicadas

La asignación inexacta de los recursos de marketing es endémica para muchas grandes empresas, en particular las que producen productos de consumo de marca. En entrevistas con altos ejecutivos de más de 20 empresas líderes mundiales, encontramos una frustración generalizada al respecto. Muchos se quejaron de que determinar dónde y cómo deberían asignarse los presupuestos de marketing, y mucho menos hacer los cambios necesarios, parecía prácticamente imposible.

No es imposible. La experiencia de Samsung demuestra que una empresa dispuesta a adoptar un enfoque más riguroso y analítico puede identificar sus oportunidades más prometedoras para vender categorías de productos específicas en países específicos y determinar la mejor manera de asignar los escasos recursos de marketing para respaldarlos. También muestra que las inevitables cuestiones organizativas y políticas que surgen con las reasignaciones presupuestarias no tienen por qué descarrilar este enfoque. Una empresa debe anticipar el impacto de los cambios, eliminar eficazmente las barreras organizativas y ayudar a los afectados a comprender las razones de los cambios y obtener su apoyo para el programa.

Por último, los resultados de Samsung subrayan el valor de apuntar alto con cualquier intento de optimizar las inversiones en marketing. Algunas empresas han implementado sistemas sólidos a nivel de país, donde un gestor de país puede mover fondos fácilmente de una categoría a otra. Por lo general, esto ha dado lugar a mejoras locales, pero con demasiada frecuencia a expensas del crecimiento de la empresa. Samsung no solo realizó su análisis a nivel mundial, sino que también logró trasladar fondos a los países y categorías de mayor oportunidad. Esto no habría sido posible sin la participación del equipo liderado por Eric Kim; como máximo ejecutivo de marketing de la compañía, tenía la capacidad de ejercer influencia a través de las fronteras de categoría, región y país. Como resultado, los beneficios de Samsung fueron mucho mayores de lo que habrían sido si el esfuerzo se hubiera limitado a una sola región o a un puñado de categorías.

No mucho después de que Kim tomara las riendas como jefe de marketing global de Samsung, el director financiero de la compañía lo desafió a demostrar el valor de su inversión en marketing de mil millones de dólares. Con su enfoque analítico de la asignación de marketing, Kim superó ese desafío. Pero lo que es más importante, las iniciativas de marketing basadas en hechos de Kim están ayudando a guiar la futura inversión en marketing de Samsung para aprovechar el progreso que la compañía ya ha logrado. Si Sony aún no está mirando por encima del hombro, debería serlo.

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