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Marketing en un mundo impredecible

Es hora de productores de estudios de películas de entretenimiento, transmisión y televisión por cable, fabricantes de videojuegos, editores, etiquetas de música, para cambiar la forma en que lanzan y comercializan sus productos. En los mercados de entretenimiento, una parte importante de los ingresos es generalmente generada por un pequeño número de películas de éxito de taquilla, libros más vendidos y golpean canciones. Pero incluso los ejecutivos con talentosos, experimentados […]
Marketing en un mundo impredecible
Resumen.

Reimpresión: F0609G

Predecir megahits de entretenimiento es una propuesta arriesgada. En cambio, los especialistas en marketing pueden adoptar cinco estrategias para explotar la influencia social de los consumidores a medida que surge.


Es hora de que los productores de entretenimiento (estudios cinematográficos, cadenas de televisión por cable y radiodifusión, creadores de videojuegos, editores, sellos musicales) cambien la forma en que lanzan y comercializan sus productos. En los mercados del entretenimiento, una parte considerable de los ingresos suele ser generada por un pequeño número de películas taquilleras, libros más vendidos y canciones de éxito. Pero incluso los ejecutivos talentosos y experimentados reconocen que predecir estos éxitos es efectivamente una broma. ¿Cómo explicar por qué Miramax pagó diez veces más por Feliz, Texas—que recaudó 2 millones de dólares en taquilla— como Warner Independent pagó Marcha de los pingüinos, que recaudó cerca de 80 millones de dólares?

¿Qué deben hacer las empresas de entretenimiento para mejorar sus probabilidades de éxito? La clave está en entender que el gran rendimiento de los éxitos no está impulsado únicamente, o quizás incluso principalmente, por atributos intrínsecos como el sonido, la trama, el estilo o incluso el poder estelar. Más bien, una nueva investigación muestra que gran parte del éxito de los productos de entretenimiento se deriva de la influencia social, el efecto que los consumidores tienen en las decisiones de los demás. Por lo tanto, además de anticipar qué características podrían ser deseables para los consumidores individuales, los ejecutivos deben adoptar estrategias que tengan en cuenta la influencia social.

Un estudio realizado en la Universidad de Columbia por Matthew Salganik, Peter Sheridan Dodds y Duncan J. Watts y publicado en la edición del 10 de febrero de 2006 de la revista Ciencia, arroja luz sobre el papel que desempeña la influencia social en el impulso de la demanda agregada de los consumidores. Se reclutaron más de 14.000 participantes a través del sitio de redes para adolescentes Bolt, y se puso a prueba el impacto de la influencia social en su elección de canciones para descargar. Después de ver una selección de 48 canciones digitales de bandas desconocidas en una página web, se les pidió a los participantes que eligieran canciones para escuchar y luego se les permitió descargar las que les gustaban. Al llegar al sitio, se les asignó aleatoriamente a una de dos condiciones experimentales: «independientes», en las que solo veían los nombres de las bandas y las canciones; o «influencia social», en la que se dividían en ocho «mundos» distintos y podían ver, además de las bandas y las canciones, cómo muchas veces cada canción había sido descargada por participantes anteriores en sus respectivos mundos.

Hubo tres hallazgos principales. En primer lugar, la influencia social aumentó la desigualdad de resultados en los ocho mundos, lo que significa que las canciones populares eran más populares y las canciones impopulares eran menos populares que cuando los participantes tomaban decisiones de forma independiente. En segundo lugar, sin embargo, qué canciones concretas serían exitosas en un mundo dado era más difícil de predecir. Y en tercer lugar, tanto la desigualdad como la imprevisibilidad aumentaron a medida que aumentaba experimentalmente la fuerza de la influencia social. En general, las «mejores» canciones raramente salieron muy mal, y las «peores» canciones rara vez funcionaron muy bien, pero cualquier otro resultado fue posible.

Estos resultados sugieren que el éxito de un producto de entretenimiento determinado no puede explicarse por ninguna medida de calidad intrínseca ni siquiera por el «atractivo», es decir, el ajuste entre los atributos del producto y las preferencias de los consumidores. Más bien, cuando las personas se ven influenciadas por lo que otros piensan, hacen o compran, sus elecciones individuales interactúan de formas complicadas e intrínsecamente impredecibles. En otras palabras, los expertos no pueden predecir los resultados no porque estén desinformados o sean incompetentes, sino porque los hits son impulsados por redes complejas de influencias sociales que hacen imposible una predicción precisa de resultados específicos.

La implicación para los ejecutivos de marketing es que deben dejar de hacer hincapié en el diseño, la creación y la venta de posibles éxitos y centrarse en la creación de carteras de productos que puedan comercializarse mediante la medición en tiempo real y la respuesta rápida a los comentarios de los consumidores.

Para avanzar en esta dirección, recomendamos cinco estrategias:

1. Aumenta el número de apuestas y disminuye su tamaño.

Reconocer que los éxitos no pueden predecirse llevaría a los estudios cinematográficos, por ejemplo, a planificar varias películas relativamente modestas que cuestan, por ejemplo, 30 millones de dólares cada una en lugar de unas cuantas de gran presupuesto que cuestan 80 millones de dólares o más cada una.

2. Concéntrese en la detección, la medición y la retroalimentación.

Las salas de correo electrónico y chat, los motores de búsqueda, los blogs y las comunidades en línea pueden medir con precisión las reacciones individuales y grupales a los nuevos productos en tiempo real. Al hacer un seguimiento de los indicadores de demanda y satisfacción a medida que surgen y combinarlos con datos de ventas disponibles por separado, los especialistas en marketing pueden adaptar sus campañas a un mercado impredecible y en rápida evolución.

3. Siga adelante con presupuestos de marketing flexibles.

Los recursos de marketing deberían reasignarse rápidamente de apuestas fallidas a apuestas exitosas a medida que se materialice la demanda de los consumidores. Los desembolsos iniciales deben seguir guiándose por la investigación de mercado previa al lanzamiento, pero los especialistas en marketing deben apuntar a una población objetivo más amplia que la sugerida por sus datos e intuición. Más importante aún, deberían dirigir los recursos posteriores al lanzamiento a los consumidores que están reaccionando positivamente al producto, correspondan o no a las expectativas iniciales de los comercializadores. En lugar de abrir la puerta a la demanda de los consumidores, los especialistas en marketing deberían centrarse en encontrar y luego empujar puertas que ya están entreabiertas.

4. Explotar la influencia social emergente de forma natural.

Una vez que un producto ha ganado seguidores, los especialistas en marketing pueden amplificar la señal de influencia social correspondiente dirigiendo la atención de un público mucho más amplio hacia las personas o grupos que ya están entusiasmados con él. Esta estrategia difiere sutilmente pero de manera importante de las estrategias de marketing de boca en boca o viral que buscan identificar a los llamados influyentes para solicitar su respaldo. En cambio, sugerimos que los especialistas en marketing pueden, en efecto, crear influyentes modificando selectivamente los patrones de influencia social a medida que emergen.

5. Incrementar flexibilidad en las cadenas de suministro y los contratos.

Las cadenas de suministro deben diseñarse para responder rápidamente al crecimiento de la demanda de algunos productos, artistas o servicios y a la caída de la demanda de otros. Las empresas también pueden gastar menos en la mayoría de los fracasos, pero aún así capturan una parte de los éxitos ocasionales, al incorporar flexibilidad en los contratos con artistas creativos. Por ejemplo, las regalías y las ofertas de apoyo más generosas vinculadas al éxito de un artista podrían canjearse por una menor inversión inicial en producción, promoción y distribución, junto con una opción sobre cualquier ingreso derivado del tipo que suelen generar las superestrellas, a partir de avales, conciertos, y productos de seguimiento.

Los rápidos cambios en la tecnología de producción, distribución y consumo de medios están impulsando una proliferación de opciones para los consumidores: la llamada cola larga. Algunos creen que esta tendencia reducirá la importancia de las canciones de éxito, los éxitos de taquilla y los best sellers, ya que los sofisticados algoritmos de búsqueda permiten al público encontrar y consumir formas de entretenimiento cada vez más orientadas a nichos.

Sin embargo, creemos que precisamente esta proliferación de opciones desafiará aún más la limitada capacidad de los consumidores para descubrir y digerir contenido, fortaleciendo así su tendencia a gustar —o al menos a considerar preferentemente— lo que piensan que les gusta a otras personas. Mientras tanto, los sitios de redes sociales como MySpace.com y Facebook, los sitios de etiquetado como Flickr y Del.icio.us y los sitios de contenido generados por los usuarios, como YouTube, exponen cada vez más a las personas comunes a las decisiones de los demás sobre lo que ven, escuchan y compran.

Juntas, estas tendencias apuntan a un mundo en el que los éxitos serán más dramáticos —y también más difíciles de predecir— que nunca. Por lo tanto, los responsables de marketing deben abandonar la idea de que pueden anticipar o determinar resultados específicos y, en su lugar, desarrollar su capacidad para medir y explotar la demanda de los consumidores a medida que surja.


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