Marketing en tiempo

Los comercializadores solían dirigirse a los clientes; Ahora deben aprender a invitarlos.

Marketing en tiempo

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No es ningún secreto que gestionar una marca en el caótico mercado actual es una tarea abrumadora. Marcas de larga trayectoria como IBM y Apple luchan por los clientes contra los fabricantes de clones informáticos con pedigrí incierto. Incluso las marcas sagradas como Tide y Budweiser no son inmunes a los competidores advenedizadores. De hecho, en la década de 1990, «otros» se ha convertido en la categoría de mayor crecimiento en las cifras de cuota de mercado de muchos grupos de productos.

Al mismo tiempo, los consumidores tienen más información sobre los productos y más productos para elegir que nunca. Tienen más formas de comprar: en centros comerciales gigantes, tiendas especializadas y supertiendas; a través de catálogos de pedidos por correo, redes de compras domésticas y tiendas virtuales en Internet. Y son bombardeados con mensajes lanzados a través de un número creciente de canales: televisión, radio, redes informáticas en línea, Internet, servicios de telefonía como fax y telemarketing, revistas especializadas y otros medios impresos. Dada la proliferación de opciones, no es de extrañar que los consumidores vean las marcas con una indiferencia creciente. Para el productor, establecer una nueva marca es una tarea hercúlea. El nivel de ruido de los medios es ensordecedor y lleva más tiempo abrirse paso y desarrollar el mercado. Mantener una marca existente no es mucho más fácil.

Pero hay un lado positivo en el dilema de la marca. La tecnología de la información, que generó gran parte de la complejidad del mercado actual, también puede convertirse en una herramienta para reconstruir el poder de las marcas. Mediante el uso de tecnologías actuales y emergentes, como las comunicaciones de alta velocidad, las redes informáticas y los programas de software avanzados, las empresas pueden iniciar diálogos en tiempo real con sus clientes y proporcionar servicios interactivos. La conversación y el servicio facilitados por la tecnología permitirán a las empresas superar el caos del mercado y establecer relaciones vinculantes con sus clientes.

Para entender cómo cambiará la creación de marca, piense en la forma en que Philips NV, el gigante de la electrónica con sede en los Países Bajos, desarrolló un producto en línea para niños, que pronto estará disponible en Europa. Philips envió diseñadores industriales, psicólogos cognitivos, antropólogos y sociólogos en furgonetas móviles a comunidades de Italia, Francia y los Países Bajos. Los investigadores invitaron a adultos y niños a que ayudaran a hacer una lluvia de ideas sobre nuevos productos electrónicos para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. Los empleados de Philips no realizaron una encuesta a estos diseñadores de productos voluntarios. En cambio, organizaron un diálogo en el que especialistas y clientes imaginaron nuevas posibilidades de forma interactiva. Philips analizó todas las ideas, las redujo y se decidió por un nuevo producto interactivo en línea para niños. Luego, los investigadores volvieron a las comunidades y probaron la nueva idea del producto en los mismos niños.

El contacto directo de Philips con los consumidores no es único. Como han descubierto muchas empresas, las interacciones entre diseñadores y clientes durante el desarrollo de nuevos productos pueden proporcionar a los gerentes información que puede ayudar a que los productos sean más aceptables en el mercado. Pero, para los profesionales del marketing, hay más en la historia. Los niños que asesoraron a Philips en el desarrollo de su producto en línea no solo ayudaron a que el producto fuera aceptable, sino que también se convirtieron en clientes potenciales. Proporcionar a estos clientes la experiencia de participar en el diseño de un producto gana su lealtad. En este momento, la mayoría de las empresas pueden proporcionar este tipo de experiencias directamente a un puñado de clientes. El desafío para los profesionales del marketing consiste en utilizar la tecnología de la información para crear experiencias vinculantes similares para cientos de miles de clientes. Al hacerlo, las empresas pueden acelerar el tiempo que tarda el mercado en aceptar un nuevo producto, lo que yo llamo tiempo de aceptación, lo que mejora las posibilidades de éxito del producto.

Obtener la opinión de los clientes sobre el diseño del producto puede ayudar a fidelizarlos y acelerar la aceptación de un producto en el mercado.

Hoy en día, el marketing se encuentra al final de la cadena de producción. Las empresas se esfuerzan por reducir el tiempo de comercialización, el tiempo que se tarda en diseñar y fabricar nuevos productos y sacarlos por la puerta. Esperan que los profesionales del marketing hagan que el producto tenga éxito una vez que esté en el mercado. Pero el tiempo de aceptación es lo que determina el éxito en un mercado abarrotado, no el tiempo de comercialización. Un producto que no puede ganar clientes rápidamente no competirá bien con un producto que tiene una base de clientes lista. Mejorar el tiempo de aceptación significa integrar el marketing con el diseño y la fabricación. Esto se logra mediante la participación de clientes potenciales lo antes posible en el proceso de desarrollo.

La tecnología de la información puede ayudar a las empresas a tener tiempo de aceptación y más. Para fidelizar a los clientes, para crear una marca, las empresas deben mantener a sus clientes comprometidos en un diálogo continuo. La conversación entre los clientes y la organización no debe limitarse al ciclo de desarrollo. El funcionamiento del producto, las experiencias del cliente con el producto y la forma en que la empresa apoya el producto después de la venta también contribuyen a la fidelización del cliente. Las empresas deben mantener el diálogo fluido y mantener conversaciones con proveedores, distribuidores y otras personas del mercado. Para hacerlo de manera eficaz, la tecnología que vincula a estos grupos con la empresa debe integrarse con sistemas internos que gestionan los cronogramas de producción y diseño, la información de ventas de campo e incluso la inteligencia competitiva. Combinados, estos sistemas permiten a las empresas interactuar con sus clientes y el mercado en tiempo real e incorporar en sus productos las experiencias de servicio que mantendrán a los clientes leales. El diálogo se convertirá en la forma en que las empresas crean marca.

El marketing debe asumir la responsabilidad de administrar estos sistemas. Aunque el marketing en tiempo real tiene un número creciente de seguidores (ver B. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers, «¿Desea mantener a sus clientes para siempre?» HBR (marzo-abril de 1995), pocas personas reconocen cuán drásticamente deben cambiar las organizaciones de marketing para que el cliente participe en una conversación eficaz. El marketing en tiempo real requiere:

  • sustituir la mentalidad de difusión que ha dominado durante mucho tiempo el marketing por la voluntad de dar a los consumidores acceso a la empresa y de ver sus acciones y comentarios como parte integral del desarrollo o mejora de los productos;
  • centrarse en la satisfacción del cliente en tiempo real, proporcionando el soporte, la ayuda, la orientación y la información necesaria para ganar la lealtad de los clientes;
  • estar dispuesto a aprender cómo la tecnología de la información está cambiando el comportamiento de los clientes y el marketing, y a pensar de nuevas maneras sobre el papel del marketing dentro de la organización.

Aunque ninguna empresa ha comenzado a reconstruir su marca a través del marketing en tiempo real, las semillas de este enfoque están germinando en varias organizaciones, entre ellas Apple Computer, Levi Strauss y Federal Express.

De la difusión al diálogo

Si las empresas tratan a los nuevos medios de comunicación como Internet e incluso a los medios establecidos, como los números 800, simplemente como canales para transmitir mensajes, distribuir productos y procesar transacciones, no obtendrán los beneficios reales de la tecnología. El poder de los nuevos medios radica en su capacidad para atraer al cliente individual a una conversación con la empresa.

Los ejecutivos de marketing no están acostumbrados a pensar en cómo crear y gestionar el diálogo con sus clientes. El marketing ha sido durante mucho tiempo una disciplina de radiodifusión, arraigada en prácticas desarrolladas para vender productos producidos en masa a mercados amplios y homogéneos. Durante casi medio siglo, las empresas han dirigido sus productos a los clientes. El papel más importante del marketing en el proceso ha sido crear y difundir mensajes sobre esos productos a través de los medios de comunicación. El conocimiento del producto ha sido sinónimo de creación de marca. Los departamentos de marketing desarrollarían un tema de posicionamiento para un producto y lo anunciarían. Por ejemplo, para cada una de las docenas de marcas de pasta de dientes disponibles en las décadas de 1960 y 1970, los clientes conocían un jingle o un eslogan y poco más. El nombre de la marca connotó fiabilidad, calidad, valor o una serie de otras asociaciones.

El entorno ha cambiado, pero el modelo de marketing no. El personal de marketing sabe muy bien que la explosión de productos y medios de comunicación ha dificultado extraordinariamente el trabajo de creación de mensajes y creación de marca. Sin embargo, a medida que buscan soluciones, rara vez van más allá de la radiodifusión. En cambio, intentan mejorar la calidad o aumentar el número de mensajes. Cuando eso falla, culpan a sus agencias de publicidad. Los generadores de marca y demanda definitivos, las agencias de publicidad reciben casi$ 140 000 millones al año de las empresas por sus servicios. Estos gastos ponen a las agencias directamente en la mira de los gerentes con mentalidad de rendimiento. Las agencias que no producen resultados son despedidos de la noche a la mañana. Pero los problemas detrás del fracaso de un producto o del declive de una marca son más profundos que el fracaso de la campaña publicitaria de una temporada.

Incluso los enfoques recientes de la disciplina, como el micromarketing, perpetúan el modelo tradicional. Aprovechando el poder de la tecnología de la información para concentrarse en hogares e individuos específicos, los micromarketers pueden enviar anuncios personalizados a un público cuidadosamente seleccionado. Pero siguen siendo mensajes unidireccionales y deben competir contra todos los demás mensajes que bombardean el mercado. En cada uno de los últimos tres años, los vendedores enviaron más de 60.000 millones de paquetes de correo directo a hogares de los Estados Unidos. A medida que todos los comerciantes tengan acceso a las mismas herramientas, el mercado de uno colapsará, asfixiado en mensajes, catálogos y llamadas telefónicas. Los clientes estarán sobrecargados y la insatisfacción aumentará.

Las conexiones tradicionales del marketing con los clientes ya no son suficientes en un mundo en tiempo real. Los grupos focales, la investigación de mercado, las encuestas a los consumidores y otras herramientas para investigar los deseos y necesidades de los consumidores son —y siempre han sido— limitados. Los inconvenientes de los grupos focales son bien conocidos: un puñado de personas cuidadosamente seleccionadas, pagadas por su tiempo y respondidas con preguntas en un entorno artificial, apenas representan el mercado. Del mismo modo, las encuestas a los clientes deben considerarse con escepticismo: el negocio de minicomputadoras de Digital Equipment Corporation fracasó a finales de la década de 1980, pero los clientes calificaron a DEC como su principal proveedor en una encuesta tras otra.

Por el contrario, las conexiones más continuas con los clientes pueden proporcionar información que los grupos focales y las encuestas no pueden. Muchas empresas ya cuentan con sistemas que podrían empezar a proporcionar información más fiable en este momento. Apple Computer, por ejemplo, recopila información de las llamadas de línea directa de los clientes de sus ordenadores domésticos y educativos Macintosh Performa. El personal de atención al cliente utiliza la interacción telefónica para informar a los clientes sobre nuevos productos que facilitan la informática. A partir de este diálogo, los miembros del personal también identifican los diez problemas principales de los clientes de la semana. Apple trata la información con seriedad. El personal de atención al cliente se reúne periódicamente en sesiones de planificación con el personal de diseño de Apple para hablar de lo que están escuchando de los clientes. Los ingenieros de diseño utilizan la lista semanal de los diez primeros para mejorar los nuevos lanzamientos y también para identificar los deseos de los clientes de nuevos productos. De este modo, Apple responde ahora con mayor rapidez y precisión a las aportaciones de los clientes que si se basa en estudios periódicos de investigación de mercado.

Las llamadas de línea directa de los clientes proporcionan a Apple información que no se puede obtener en ningún otro lugar.

Por ejemplo, los clientes que no conocían las computadoras se pusieron en contacto con Apple desde el principio con preguntas sorprendentemente básicas sobre cómo configurar sus sistemas. Varios pensaban que el ratón era un pedal. Aunque los manuales de instrucciones de Apple explicaban claramente cómo usar un ratón y realizar otras funciones básicas, las preguntas de la línea directa impulsaron a la empresa a crear una solución sencilla en el propio ordenador. Los ingenieros diseñaron un tapete de bienvenida de software, que aparece en la pantalla cuando un cliente de Macintosh Performa enciende el sistema por primera vez. Presenta a los usuarios de computadoras los conceptos básicos del sistema. Apple realiza continuamente cambios de diseño tan sencillos en respuesta directa a los comentarios de los clientes.

Pero eso es solo la mitad del panorama. Empresas como Apple pueden hacer más que utilizar sistemas de información para detectar las necesidades de sus clientes. También pueden utilizar la tecnología para responder a los clientes mediante la creación de experiencias de servicio para ellos. Al cerrar el ciclo interactivo, los especialistas en marketing pueden establecer y mantener una marca dinámica en un mercado ruidoso.

Levi Strauss ofrece un ejemplo. La empresa de ropa con sede en California ha comenzado a marketing un servicio hecho a pedido para personalizar jeans para mujer en ubicaciones seleccionadas de Estados Unidos. Los vendedores miden a los clientes e introducen los datos en un sistema de información de diseño asistido por computadora. Permiten que un cliente se pruebe jeans de muestra en la tienda, para perfeccionar el ajuste, e introducen los datos adicionales en el sistema. El sistema envía la información a una máquina de corte de telas computarizada en la fábrica y los jeans se fabrican por encargo. Los jeans personalizados solo cuestan$ 10 más que los productos producidos en serie de Levi Strauss.

En este sistema en tiempo real, la transacción (venta de jeans) es también una experiencia de servicio para el cliente. La tecnología permite a las empresas agrupar servicios en cada producto y convertir cada venta en una conversación. La interacción permite que el cliente y el productor aprendan unos de otros y se respondan mutuamente.

Mediante el uso de la tecnología de jeans ajustados a medida para mujer, Levi Strauss puede convertir cada venta en una transacción interactiva.

¿Dónde deja esto la marca? Sin duda, sigue siendo el parche en la parte trasera de los vaqueros. Sin embargo, la conversación electrónica que la rodea ha cobrado importancia. La compradora seguirá esperando jeans de alta calidad a un precio razonable, pero también ayudará a Levi Strauss a diseñar su producto y definirá elementos específicos del producto (medidas, color y textura) que le satisfagan. La marca, en este caso, ya no es la imagen estática que era durante la era del marketing masivo. En cambio, se convierte en un diálogo continuo, en la experiencia interactiva de comprar y usar el producto.

En el futuro, Levi Strauss podría utilizar este sistema para ampliar su diálogo con el cliente. Los clientes podían pedir jeans nuevos por teléfono; Levi Strauss podía fabricarlos utilizando las medidas del cliente, almacenarlos en una base de datos y enviarlos rápidamente. La empresa también podría enviar información sobre nuevos productos a clientes habituales. Y, a medida que la base de datos de la empresa crezca, tendrá información útil sobre las tallas y estilos de jeans que piden sus clientes.

El conocimiento de las necesidades individuales de los clientes que las empresas pueden captar a través de la tecnología se remonta a los días en que el carnicero, el panadero y el fabricante de velas conocían personalmente a su clientela. En ese contexto, las relaciones de servicio al cliente se construyeron en transacciones cara a cara. Un ebanista diseñó y fabricó un producto interactuando constantemente con el cliente. El cliente recibió respuestas y garantías inmediatas. El proveedor de servicios aprendió de primera mano lo que querían los clientes, cómo les gustaban los productos y servicios ofrecidos e incluso cómo se sentían sobre cuestiones que aparentemente no estaban relacionadas con la transacción específica, como las preguntas sobre el estilo de vida. La tecnología actual puede recrear la conversación entre el comerciante y el cliente. La única diferencia es que la conversación de hoy puede tener lugar de forma electrónica, en tiempo real.

La revolución de la información ha hecho posible un nuevo tipo de relación entre extraños, basada no en la proximidad física sino en la velocidad de la información electrónica. Hoy en día, las empresas y los clientes, los médicos y los pacientes, los estudiantes y los profesores, los arquitectos y los clientes pueden conocerse mejor y trabajar juntos más estrechamente que antes. Intimidad virtual, colegialidad electrónica, familiaridad instantánea, llámalo como quieras: hay una relación nueva y en evolución que define a la marca en la era de la información.

Acceso y aceptación

Para que los gerentes de marketing cambien el enfoque de sus esfuerzos de la difusión al diálogo, deben considerar en particular cómo iniciar el diálogo y mantenerlo. Las empresas inician el diálogo abriéndose al acceso de los consumidores; lo mantienen involucrando a los consumidores como socios en el desarrollo y la producción.

El diálogo comienza con el acceso. Para conversar con los clientes, las empresas deben crear enlaces interactivos al mercado. Uno de los enlaces más fáciles que puede establecer una empresa es un número 800. Las empresas de bienes de consumo podían estampar los dígitos de un número 800 en cada producto junto al número de serie y los códigos de compra, eliminando la necesidad de tarjetas de garantía y registro, proporcionando ayuda e información y quizás incluso atrayendo a los clientes a un servicio interactivo. Por ejemplo, Kellogg ha empezado a colocar un número 800 en la parte superior interior de sus cajas de cereales. Incitado por las recientes normas de etiquetado de la Administración de Alimentos y Medicamentos que exigen a las empresas de productos alimenticios que incluyan más información sobre nutrición en sus envases, Kellogg invita a los clientes a pedir ayuda para leer y comprender las nuevas etiquetas. La empresa lo considera un programa temporal, pero es posible que pueda basarse en él para ofrecer información adicional sobre el contenido nutricional de los productos de Kellogg y solicitar ideas de productos a los clientes.

Kellogg coloca un número 800 en la parte superior interior de sus cajas de cereales e invita a los clientes a hacer preguntas sobre las etiquetas nutricionales.

Hay otras formas de dar acceso a la empresa a los clientes. Federal Express proporciona a sus clientes software y terminales informáticos especialmente desarrollados para que puedan realizar un seguimiento de la entrega de sus propios paquetes. La tecnología conecta a los clientes con una red que mantiene Federal Express y que proporciona información en tiempo real sobre dónde se encuentran sus paquetes. Un cliente de Federal Express, National Semiconductor, utiliza la tecnología como base de su propia red de entrega para garantizar que cada uno de sus clientes de todo el mundo reciba las piezas solicitadas en un plazo de 24 horas. Una empresa de informática de Taiwán, por ejemplo, puede consultar un catálogo de inventario en línea en el almacén de National Semiconductor en Alaska, pedir una pieza directamente a Federal Express y rastrear la pieza a medida que pasa del inventario a la puerta de la empresa taiwanesa. La facturación de la entrega también está automatizada. Pronto, incluso los clientes individuales podrán utilizar el software de rastreo de Federal Express a través de un servicio en línea como America Online o Internet. De hecho, Federal Express espera que a finales de la década se comunique con la mayoría de sus clientes mediante sistemas en tiempo real.

Una vez que se haya establecido una red de sistemas de este tipo, Federal Express puede vender servicios adicionales a los clientes. Los clientes pueden comprar información de viaje a través de la red Federal Express. O úsalo para enviar mensajes de correo electrónico seguros. Las empresas pueden incluso utilizar la tecnología para realizar un seguimiento de la entrega de envíos complejos, como exhibidores para ferias comerciales y convenciones.

El acceso puede darse en cualquier parte de nuestro mundo cambiante. Considera realizar operaciones bancarias. Los clientes pueden realizar operaciones bancarias por teléfono o por computadora, desde casa o desde la oficina, a bordo de un avión sobre las Montañas Rocosas o en un cajero automático de la esquina, o incluso, ocasionalmente, en persona en una sucursal bancaria. Las tecnologías de la información y las comunicaciones han convertido los hogares en lugares de trabajo y tanto los hogares como las oficinas en centros comerciales o centros de entretenimiento, educación, financieros y médicos. El espacio donde interactúan las empresas y los consumidores ya no es fijo ni distinto. Pero aunque los directores de marketing deben empezar a entender cómo utilizar los puntos de acceso como oportunidades de diálogo, también deben reconocer las dificultades: una vez que las empresas se abren a los clientes, deben contar con los sistemas, los procesos y las personas necesarias para respaldar plenamente las interacciones. Si las solicitudes de los clientes caen en un agujero negro, si los jeans personalizados se envían con retraso, si la información dental es inexacta o si Federal Express no puede reparar rápidamente las interrupciones del sistema, el cliente frustrado no será paciente. Access aumenta las apuestas en la relación de la empresa con sus clientes: las expectativas destrozadas causarán más daño a la relación que no proporcionar acceso en absoluto.

Pero, en última instancia, el marketing debe involucrar al cliente como socio en el desarrollo y la producción. No será fácil de hacer, porque la mayoría de las empresas de hoy en día han centrado sus procesos en mejorar el tiempo de comercialización y, por inclinación y cultura, ven al cliente como un objetivo final en lugar de un socio. Las empresas desarrollan nuevos productos basándose en la información recopilada de grupos focales, encuestas e investigaciones; los impulsan al mercado rápidamente y esperan que los departamentos de marketing creen conciencia sobre el nuevo producto. Pero el concepto de tiempo de aceptación incluye al cliente como socio colaborador integral. El lanzamiento de un producto no es un evento aislado sino un hito en la relación con el cliente, una relación que comienza con el diseño y continúa mucho después de que el producto pasa a manos del cliente. Como vimos con Philips en el desarrollo de su nueva oferta online para niños, las empresas pueden fomentar el interés por el producto antes de que llegue al mercado. La aceptación por parte del cliente de un nuevo producto forma parte del proceso de desarrollo del mismo.

Considera cómo podría funcionar el tiempo hasta la aceptación. Supongamos que compré una grabadora Sony en una tienda local de electrodomésticos y Sony tomó la información sobre mi compra y la agregó a una base de datos. Si necesitaba cintas o software adicionales, podría llamar a un número 800 estampado en el producto. O, si la grabadora está defectuosa, podría llamar al número 800 y pedir una nueva. Los representantes de Sony también pueden decidir llamarme un mes, por ejemplo, después de mi compra para ver cómo me gusta la grabadora y escuchar otras funciones. ¿He tenido algún problema con el producto? ¿De qué manera lo uso? ¿Hay algo que Sony pueda hacer para ayudarme a obtener una mayor satisfacción? ¿Me gustaría probar los nuevos productos Sony en desarrollo y dar mi opinión a la empresa? Y, por supuesto, Sony también puede hacer un seguimiento de toda esta información de seguimiento. Finalmente, Sony construirá un modelo o accesorios mejorados para el modelo que tengo, y estaré listo para comprarlos antes de que Sony esté listo para enviarlos.

Hay precedentes para el modelo de tiempo de aceptación. En las relaciones de empresa a empresa, la naturaleza misma de la transacción de marketing fomenta un diálogo entre el cliente y la empresa que fomenta la lealtad mutua durante la fase de desarrollo y más allá. Intel, por ejemplo, analiza los planes de nuevos microprocesadores con ingenieros que diseñan computadoras para las empresas clientes de Intel. «Si pudieras hacer esto y así en la próxima generación», diría un ingeniero, «nos haría la vida más fácil». El diálogo tiene varios propósitos. Fomenta buenas relaciones con clientes importantes, prepara el mercado de Intel para su nuevo producto y ayuda a Intel a perfeccionar sus objetivos de desarrollo futuros. A partir de este diálogo, la empresa puede percibir las oportunidades de mercado y dar forma a los diseños con parámetros realistas.

Sin embargo, como prueba de lo difícil que puede ser hacer la transición de un modelo de transmisión a un modelo de diálogo, Intel ha tropezado en sus tratos con los clientes de sus clientes. Cuando los usuarios de computadoras descubrieron por primera vez un error de programación en el chip Intel Pentium, Intel no se apresuró a abordar sus inquietudes. Los usuarios llevaron sus quejas a Internet, y pronto el error fue una causa célèbre. Aunque los medios de comunicación tendían a discutir el tema de Pentium en términos de buenas y malas relaciones públicas, era, de hecho, una ilustración del poder del diálogo con los clientes. Los clientes de Vocal presionaron a Intel para que cambiara sus programas y políticas. Lo que Intel había practicado durante mucho tiempo con los fabricantes de equipos originales, no se había extendido al usuario final. Si Intel hubiera incorporado los comentarios de los usuarios finales como parte de su proceso de desarrollo habitual, el problema podría haberse abordado antes.

El diálogo es la marca: convierta a los clientes en socios en el desarrollo de productos y proporcione un servicio continuo para mantenerlos.

El tiempo de aceptación comienza con la integración de los clientes como socios clave en el desarrollo y la producción, pero no termina ahí. Volvamos a mi ejemplo de Sony. La empresa podría hacer más esfuerzos para introducirme en el desarrollo de nuevas actualizaciones o accesorios de grabadora de cinta. Luego, cuando los nuevos productos estén disponibles y los haya comprado, Sony debería seguir proporcionándome experiencias de servicio que me mantengan fiel. La conversación debe continuar. El diálogo es la marca.

Alfabetización tecnológica

Para la reconstrucción de la marca o para detectar nuevas oportunidades, los profesionales del marketing deben comprender mucho mejor cómo la tecnología está cambiando a sus clientes y a su negocio. Los profesionales del marketing deben estar con un pie en el mercado, observar las oportunidades y un pie en la tecnología, aplicando las herramientas para obtener un mejor tiempo de aceptación. Según mi experiencia, los gerentes de marketing se mantienen al margen de la tecnología de la información. Quizás le temen a la tecnología, se sienten intimidados por su complejidad y son reacios a confiar en lo que no entienden. Parece que esperan que los tecnólogos piensen por ellos, que imaginen y vendan a los sistemas de la organización para conectarlos con el cliente. Pero ese no es trabajo del tecnólogo. Los directores de información y los socios de subcontratación crean y mantienen sistemas empresariales, pero los líderes empresariales deben inventarlos. Si las empresas no están construyendo sistemas de marketing en tiempo real, la culpa recae en los gerentes de marketing tecnológicamente inseguros, no en el CIO. Esto tiene que cambiar.

Los especialistas en marketing no necesitan conocer detalles técnicos sobre los sistemas de información: bits, bytes y velocidades de baudios. Sin embargo, deben desarrollar un negocio comprensión de la tecnología y cómo utilizarla estratégicamente. Por ejemplo, considere cómo los cajeros automáticos han cambiado la banca o cómo las tecnologías de escaneo de puntos de venta han cambiado las empresas minoristas. Los profesionales del marketing deben ser capaces de ver cómo la tecnología actual, como Internet, los catálogos de CD-ROM y la televisión interactiva, dará forma a las empresas del mañana. En mi opinión, los directivos piensan muy superficialmente sobre estas cosas, recogen ideas de artículos de periódicos o revistas comerciales o simplemente adaptan modelos de medios de difusión para la nueva generación de tecnología.

Igual de importante, los profesionales del marketing deben reconocer cómo la tecnología está cambiando el comportamiento de los clientes para evaluar cómo satisfacer sus necesidades en el futuro. La tecnología de software y semiconductores actual permite a los consumidores adaptar los productos a sus necesidades individuales mediante la programación de las funciones integradas en el producto o gestionar mejor sus vidas. El hogar promedio ahora contiene más de 100 microchips, en todo, desde ordenadores domésticos y videojuegos hasta mecanismos de descongelación automática en los frigoríficos. Los microchips ofrecen opciones a los consumidores. Aprovechando los microprocesadores integrados en algunos sistemas de calefacción y aire acondicionado, los propietarios de viviendas pueden controlar la temperatura habitación por habitación. Pueden programar las campanas en los timbres basados en microprocesador para que suenen villancicos de Navidad o las notas de «Feliz cumpleaños». Pueden programar sus VCR, reproductores de discos compactos, televisores, hornos microondas, panificadoras y relojes. A medida que el rendimiento de los microprocesadores sigue mejorando y su costo disminuye, los dispositivos realizarán más funciones, contendrán más inteligencia y mostrarán más opciones. Los nuevos avances en la tecnología del software, como la programación orientada a objetos (un método para hacer que el software sea modular y portátil), también ayudarán a los consumidores a elegir entre una gama más amplia de opciones de programación para personalizar los productos.

Los consumidores utilizan productos inteligentes para tener más control sobre sus vidas. Los productos de diagnóstico en el hogar, por ejemplo, proporcionan a los consumidores un mayor control sobre su salud. Los diabéticos ahora pueden usar instrumentos de prueba pequeños del tamaño de bolígrafos para comprobar sus niveles de glucosa, en cualquier lugar y en cualquier momento. Utilizan la información para ajustar las inyecciones de insulina que se administran ellos mismos con otro instrumento que parece un beeper. Estos avances significan que los diabéticos ya no necesitan visitar un laboratorio una vez a la semana ni depender de profesionales para que les hagan análisis de sangre y les den información sobre su salud. (Los niveles de glucosa pueden cambiar hora a hora, por lo que las lecturas semanales nunca fueron especialmente precisas). Ahora los diabéticos pueden controlar su salud por sí mismos, en tiempo real.

Las tecnologías que ofrecen a los consumidores más opciones y control están cambiando el comportamiento de los compradores de forma sutil. En Internet, los consumidores pueden intercambiar información sobre productos con otros consumidores, experimentar con nuevos programas de software antes de comprarlos o unirse a foros. Recientemente, Reebok organizó uno de esos foros, en el que los consumidores hicieron preguntas sobre productos, consultaron eventos deportivos e intercambiaron correos electrónicos con promotores de Reebok como Shaquille O’Neal y Nancy Kerrigan.

Los enfoques de difusión son inferiores a tales comunicaciones individuales. No hace mucho tiempo, una pareja en Nevada publicó un anuncio en Internet anunciando sus servicios legales a millones de usuarios de Internet. La respuesta al anuncio de difusión fue abrumadoramente negativa. Los consumidores enviaron un flujo de mensajes iraculpados, sobrecargando el sistema de la pareja de Nevada. Los medios antiguos no funcionan para el nuevo consumidor. Los nuevos medios tienen que ver con el diálogo, la comunicación y el control del consumidor, no con la pasividad o la radiodifusión.

Los gerentes solo pueden desarrollar un sentido del potencial de la tecnología si la utilizan. Cuando los ejecutivos inician sesión en Internet, descubren de primera mano lo caótico que es. Experimentan, como un cliente, lo que significa visitar los numerosos sitios corporativos de la red (páginas de inicio) y pueden empezar a pensar en mejores formas de utilizar la tecnología. ¿Cómo podrían los marketers en tiempo real crear acceso en un mundo tan caótico? Podrían proporcionar algo más que simples enlaces e intentar llevar a un cliente potencial desde otro lugar de Internet directamente a la página de inicio de la empresa. Compaq se ha hecho cargo de que sus clientes puedan conectarse desde las páginas de inicio de varias empresas de software a las de Compaq, pero esto no une más al cliente a Compaq. El cliente sigue haciendo todo el trabajo, buscando y picoteando información. Sin embargo, un especialista en marketing en tiempo real traería la información al cliente. Los especialistas en marketing pueden crear una comunidad en línea de interés para los clientes, que vincularía a distribuidores, minoristas, empresas de software, defensores de clientes, grupos de usuarios, organizaciones de investigación y bases de datos de medios en una infraestructura de servicios electrónicos, soporte y desarrollo. Estas ideas fluirán cuando los gerentes se involucren con la tecnología. Leer sobre ello no es suficiente.

Los directores de marketing solo pueden captar el potencial de la tecnología si la utilizan ellos mismos.

Una forma en que los gerentes pueden adquirir experiencia empresarial con la tecnología es asociarse con organizaciones tecnológicas, incluidas empresas de telecomunicaciones como AT&T y compañías operativas regionales de Bell, proveedores de sistemas informáticos como Sun Microsystems y Silicon Graphics, o integradores de sistemas como Andersen. Consultoría y EDS. En la industria de los sistemas de información abundan los buenos socios potenciales. Los grupos de diseño, fabricación, finanzas y otros grupos funcionales de muchas empresas a menudo han forjado alianzas exitosas con proveedores de tecnología para desarrollar sistemas personalizados. Las alianzas tecnológicas de marketing podrían centrarse en desarrollar sistemas que ayuden a la empresa a aprender cómo pasar de la transmisión al acceso. Estos sistemas pueden incluir quioscos en el punto de venta, líneas de ayuda las 24 horas o nuevos sistemas de posventa y seguimiento. En el proceso, los especialistas en marketing podrían aprender mucho sobre las capacidades, direcciones y oportunidades de las tecnologías nuevas y en evolución.

Los especialistas en marketing podrían asociarse con empresas tecnológicas para obtener más información sobre los sistemas y facilitar el cambio de la transmisión al acceso.

Los profesionales del marketing también deben empezar a replantearse su papel dentro de la organización de marketing en tiempo real. Por ejemplo, deben asumir la responsabilidad de reunir de los departamentos de toda la empresa toda la información necesaria para la creación de marca. Necesitan utilizar la información de los clientes recopilada de los servicios de ayuda y otros puntos de acceso: cronogramas de diseño y producción, datos de inventario, informes de ventas de campo, datos de transacciones de ventas de escáneres de puntos de venta e inteligencia competitiva. El profesional de marketing es ahora integrador de sistemas de marketing.

Wal-Mart ofrece un ejemplo de lo que puede implicar el marketing en tiempo real. La gigantesca cadena minorista proporciona a sus gerentes regionales información diaria sobre las ventas, registradas producto por producto en el mostrador de caja. Pero no es suficiente información. Los gerentes regionales viajan por sus territorios durante la semana, visitan las tiendas de Wal-Mart y las tiendas de los competidores, recopilando conocimientos personales del mercado. Comparan los conocimientos personales que han adquirido con los datos recopilados en los escáneres de punto de venta. Al final de una semana, planifican la semana siguiente con los gerentes de sus tiendas, a veces utilizando la red de televisión de Wal-Mart para llevar a cabo reuniones virtuales. Se trata de un entorno empresarial en tiempo real, compuesto por información sobre clientes, competidores, productos, ventas, inventario y cualquier otra cosa que pueda ayudar a los gerentes regionales a tomar decisiones acertadas. En un entorno en tiempo real, los gerentes no necesitan llevar a cabo grupos focales. La información que pueden obtener diariamente de un mayor número de sensores del mercado es mucho más rica.

¿Cómo logrará todo esto el marketing en general? Sin lugar a dudas, las empresas deben empezar a considerar nuevos diseños para su organización de marketing. Quizás los altos ejecutivos podrían trasladar gran parte de sus unidades de marketing a la organización de diseño de productos. O bien, los ejecutivos de marketing podrían dirigir la función de tecnología de la información de la empresa, guiando los esfuerzos para remodelar los sistemas para que ayuden a crear marcas. O quizás la organización de marketing desaparecerá a medida que el marketing se convierta en el trabajo de todos los empleados de la empresa, no solo de los de un solo departamento. Una cosa es segura: el marketing cambiará y los gerentes deben estar preparados para cambiar con él.


Escrito por
Regis McKenna