Marketing empresarial: comprenda lo que valoran los clientes

¿Cómo defines el valor? ¿puedes medirlo? ¿Qué valor tienen sus productos y servicios para los clientes? Sorprendentemente pocos proveedores de los mercados empresariales son capaces de responder a estas preguntas. Sin embargo, la capacidad de identificar el valor de un producto o servicio para el cliente nunca ha sido tan importante. Los clientes, especialmente aquellos cuyos costos están motivados por lo que compran, consideran cada vez más las compras como una forma de aumentar los beneficios y, por lo tanto, presionan a los proveedores para que reduzcan los precios. Para convencer a los clientes de que se centren en los costes totales en lugar de limitarse al precio de adquisición, un proveedor debe tener una comprensión precisa de lo que valoran y valorarían sus clientes.

Ponte, por un momento, en el papel de cultivador comercial. Dos proveedores están tratando de venderle una película de mantillo: láminas de plástico delgadas que se colocan en el suelo para retener la humedad, evitar el crecimiento de malezas y permitir que los melones y las verduras se planten más juntos. El primer proveedor se acerca a usted con esta propuesta: «Confíe en nosotros, nuestra película de mantillo reducirá sus costos. Le proporcionaremos un valor superior por su dinero». El segundo proveedor dice: «Podemos reducir el costo de su película de mantillo$ 16,83 por acre», y ofrece mostrarle exactamente cómo hacerlo. ¿Qué propuesta te parece más convincente?

Muchos clientes, como el productor comercial, entienden sus propios requisitos pero no saben necesariamente lo que vale para ellos cumplir esos requisitos. Para los proveedores, esta falta de comprensión es una oportunidad para demostrar de manera convincente el valor de lo que ofrecen y ayudar a los clientes a tomar decisiones de compra más inteligentes.

Un número pequeño pero creciente de proveedores en los mercados empresariales se basa en su conocimiento de lo que los clientes valoran y valorarían para obtener ventajas en el mercado sobre sus competidores menos informados. Estos proveedores han desarrollado lo que llamamos modelos de valor para el cliente, que son representaciones basadas en datos del valor, en términos monetarios, de lo que el proveedor está haciendo o podría hacer por sus clientes.

Los modelos de valor para el cliente se basan en evaluaciones de los costes y beneficios de una oferta de mercado determinada en una aplicación de cliente concreta. Según las circunstancias, como la disponibilidad de datos y la cooperación de un cliente, un proveedor podría crear un modelo de valor para un cliente individual o para un segmento de mercado, basándose en los datos recopilados de varios clientes de ese segmento.

Los modelos de valor para el cliente no son fáciles de desarrollar. Pero las experiencias de los proveedores que los han construido y utilizado con éxito sugieren varias pautas que creemos que serán útiles para cualquier empresa que intente definir y medir el valor para sus clientes.

Una definición común de valor

Para medir el valor en la práctica, es fundamental tener una comprensión compartida de exactamente qué valor es en los mercados empresariales. Antes de entrar en detalles sobre la creación de modelos de valor, necesitamos dar una breve explicación de lo que entendemos por valor. El valor en los mercados empresariales es el valor, en términos monetarios, de los beneficios técnicos, económicos, de servicios y sociales que recibe una empresa cliente a cambio del precio que paga por una oferta de mercado. Explicaremos algunos aspectos de esta definición.

En primer lugar, expresamos el valor en términos monetarios, como dólares por unidad, florines por litro o coronas por hora. Puede que a los economistas les importen las «utilidades», pero nunca hemos conocido a un gerente que lo hiciera. En segundo lugar, por beneficios nos referimos a los beneficios netos, en los que se incluyen todos los costes en los que incurre un cliente para obtener los beneficios deseados, excepto el precio de compra. En tercer lugar, el valor es lo que obtiene un cliente a cambio del precio que paga. Creemos que una oferta de mercado tiene dos características elementales: su valor y su precio. Por lo tanto, aumentar o bajar el precio de una oferta de mercado no cambia el valor que dicha oferta proporciona a un cliente. Más bien, cambia el incentivo del cliente para comprar esa oferta de mercado. Por último, las consideraciones de valor tienen lugar en algún contexto. Incluso cuando no existen ofertas de mercado comparables, siempre hay una alternativa competitiva. En los mercados empresariales, una alternativa competitiva puede ser que el cliente decida fabricar el producto por sí mismo en lugar de comprarlo.

Podemos capturar la esencia de esta definición de valor en la siguiente ecuación:

Valor _s y precio _s son el valor y el precio de la oferta de mercado del proveedor, y Valor _una y precio _una son el valor y el precio de la siguiente mejor alternativa. La diferencia entre valor y precio equivale al incentivo de compra del cliente. En pocas palabras, la ecuación indica que el incentivo del cliente para comprar la oferta de un proveedor debe exceder su incentivo para buscar la mejor alternativa.

Creación de modelos de valor para clientes

Las evaluaciones de valor de campo (también conocidas con otros nombres, como estudios de valor en uso o de costo en uso) son el método más utilizado (y creemos que el más preciso) para crear modelos de valor para el cliente. Las evaluaciones de valor de campo exigen a los proveedores que recopilen datos sobre sus clientes de primera mano siempre que sea posible. Sin embargo, es evidente que llevar a cabo una investigación tan directa no siempre es una opción. En los casos en que las evaluaciones de valor de campo no son factibles, es posible obtener una comprensión valiosa del valor mediante métodos tales como preguntas de encuesta directas e indirectas, análisis conjuntos y grupos focales, todos los cuales se basan principalmente en la percepción de los clientes sobre la funcionalidad, el rendimiento y el valor de la oferta de un proveedor. (Consulte el inserto «Uso de grupos de enfoque del cliente para evaluar el valor»). A continuación, describimos un proceso para crear un modelo de valor mediante evaluaciones de valores de campo.

Empieza.

Sin duda, el modelo de valor para el cliente más difícil que construirá un proveedor es el primero. De hecho, obtener una comprensión completa del valor de una oferta de mercado en un entorno de cliente determinado puede parecer monumentalmente difícil. Pero se puede hacer. El primer paso es reunir el tipo adecuado de equipo de investigación de valor. El equipo debe incluir personas con experiencia en productos, ingeniería de campo y marketing, y dos o tres vendedores con visión de futuro. Contar con la participación de vendedores desde el principio es particularmente importante. Conocen al cliente y cómo se utiliza la oferta; también saben qué clientes podrían estar dispuestos a cooperar en la investigación de valor. Los vendedores que forman parte de una iniciativa de evaluación de valor desde el principio también tienen más probabilidades de comprenderla y apreciarla. Por lo tanto, apoyarán el enfoque y podrán relacionar de manera persuasiva sus experiencias con otros miembros de la fuerza de ventas.

Seleccionar el segmento de mercado adecuado al que apuntar es el siguiente paso. Debido a que el proveedor necesitará realizar evaluaciones de valor con al menos dos y quizás hasta una docena de clientes para construir un modelo de valor inicial, es una buena idea comenzar con un segmento en el que el proveedor tenga relaciones de colaboración particularmente estrechas con los clientes, un conocimiento extraordinario de cómo los clientes utilizan la oferta en cuestión o ofertas relativamente sencillas.

Antes de acercarse a un cliente, el equipo debe pensar qué necesitará del cliente y qué ganará el cliente, y estar preparado para ofrecer un incentivo. Por ejemplo, el proveedor podría ofrecer los recursos para recopilar los datos sin cargo para el cliente y garantizar que compartirá todos los hallazgos. Para la mayoría de las empresas, la promesa de compartir los resultados de la investigación entre los clientes participantes de forma agregada o encubierta es un incentivo irresistible porque les permite realizar una evaluación comparativa. W.W. Grainger, un importante distribuidor de suministros de mantenimiento, reparación y operación en América del Norte, ofreció ambos incentivos a las 15 empresas que participaron en su esfuerzo inicial de construcción de modelos.

Genera una lista completa de elementos de valor.

Los elementos de valor son cualquier cosa que afecta a los costes y beneficios de la oferta en el negocio del cliente. Estos elementos pueden ser de naturaleza técnica, económica, de servicio o social y variarán en cuanto a su tangibilidad. Qué tan bien se dispersa un pigmento en un recubrimiento, por ejemplo, sería un elemento técnico; proporcionar una factura mensual consolidada en lugar de una factura separada para cada compra sería un elemento económico; la asistencia para el diseño entraría en el rubro de servicio; y la facilidad para hacer negocios con el proveedor ser social. A medida que genera la lista, el equipo debe considerar todo el ciclo de vida de la oferta en cuestión, desde cómo la adquiere y utiliza el cliente hasta cómo la elimina cuando ya no la necesita. La lista debe reflejar todos los efectos potenciales que puede tener hacer negocios con un proveedor en el negocio del cliente.

Es importante ser lo más inclusivo posible. Dejar de lado elementos, en particular aquellos que podrían hacer que la oferta de mercado del proveedor parezca desfavorable junto a la oferta actual o la próxima mejor alternativa, socavará la credibilidad del proyecto.

Al identificar tantos elementos como sea posible, el equipo podrá medir con mayor precisión las diferencias de funcionalidad y rendimiento que ofrece su oferta en relación con la siguiente mejor alternativa. Las categorías indicadas en términos generales, como el costo de una hora de tiempo de inactividad en la planta de un cliente, pueden ser más fáciles de identificar. Pero tienden a dejar de lado los elementos de coste, produciendo estimaciones de valor menos válidas. La rotura de una botella en una línea de llenado provoca tiempo de inactividad, sin duda, pero también genera costos en chatarra, descartes, eliminación, mano de obra de mantenimiento, productos químicos de limpieza y desinfección, etc., muchos de los cuales tienden a estar enterrados en varias cuentas de gastos generales de la planta.

A menudo, el equipo de investigación de valor tendrá que hacer concesiones entre confiar en la percepción del cliente de cuáles son todos los elementos relevantes y observar de primera mano las formas en que la oferta del proveedor afecta al cliente. Es posible que la dirección del cliente no comprenda con exactitud todos los elementos de valor asociados a una oferta en particular. Creyendo que esto era lo que sucedía con frecuencia, Alcoa Aerospace desarrolló un programa en el que la empresa formaba a sus vendedores en métodos de evaluación del valor de campo y, a continuación, les asignaba una tarea en la que debían trazar de forma exhaustiva todos los pasos que daba un cliente para adquirir, convertir y eliminar un Ofrenda Alcoa. Curiosamente, el programa dio a los vendedores una razón para acercarse a los clientes: pedirles que cooperaran para permitirles hacer sus tareas. La promesa de mejorar el conocimiento de sus propios negocios proporcionó un incentivo para esos clientes.

La iniciativa de Alcoa dio sus frutos. Al final de un período de dos meses, los vendedores se reunieron y presentaron sus hallazgos unos a otros. Las presentaciones permitieron a los participantes aprender de las experiencias de otros e intercambiar ideas sobre la situación de varios clientes y el potencial de ventas futuras. Los clientes se beneficiaron porque conocían los elementos de costo y beneficio que antes no conocían, elementos que ahora podían tener en cuenta en sus propias evaluaciones de las propuestas de los proveedores.

Recopilar datos.

Con una lista completa de elementos de valor a mano, el siguiente paso es obtener estimaciones iniciales de cada elemento y averiguar cuánto vale cada uno en términos monetarios. A veces, a los proveedores les resulta útil recopilar datos colocando a un miembro del equipo en un área funcional clave de la organización del cliente durante una o dos semanas para comprender mejor lo que se está haciendo realmente y dónde pueden salir mal las cosas durante el día. Por ejemplo, un proveedor puede hacer que un miembro del equipo trabaje en el departamento receptor del cliente. Para dimitir cualquier inquietud por parte del empleado, la gerencia de clientes debe decirle que la persona está ahí para ayudar y aprender.

Con frecuencia, el cliente no sabe que tiene los datos o la información que busca el proveedor. El cliente puede pensar que la información no existe. De hecho, el tipo de datos que hay que reunir en el análisis puede residir en seis o siete bases de datos o sistemas en diferentes áreas funcionales.

A veces, la única forma de encontrar los datos es que los miembros del equipo pregunten por ahí hasta que encuentren a la persona que sabe dónde está la información.

Los grupos focales formados por representantes de cada área funcional de una empresa también pueden ser un mecanismo eficaz para descubrir datos. El Grupo Proaction, una empresa de consultoría e implementación de estrategias con sede en Chicago, llevó a cabo recientemente cuatro grupos de enfoque internos en una empresa cliente exactamente con ese fin. Para prepararse a sí mismos y a los posibles participantes del grupo focal, los consultores de Proaction se reunieron individualmente con cada posible participante antes de la sesión, aprendieron cuáles podrían ser los problemas y recopilaron algunos datos iniciales. Durante la sesión, se preguntó a los participantes qué tipo de información pensaban que debía utilizarse en un modelo de valor y luego en qué parte de la organización buscar esa información. Los consultores descubrieron fuentes de datos en lugares que ni ellos ni la dirección del cliente habían identificado previamente.

El equipo de investigación del valor también debe ser creativo para encontrar otras fuentes de información. Los consultores independientes de la industria o el personal experto de la empresa proveedora pueden ser buenas fuentes de estimaciones iniciales. Qualcomm, con sede en San Diego, proveedor de sistemas de comunicaciones móviles por satélite para flotas de camiones, por ejemplo, se basó en los estudios de investigación de la American Trucking Association para proporcionar rangos para algunos de los elementos del modelo de valor que desarrolló para su sistema de comunicaciones móviles OmniTracs. Cuando un proveedor proporciona un servicio que mitiga el riesgo del cliente, puede ser útil recurrirse a consultores actuariales para estimar cuál sería el costo de la dificultad potencial.

La facilidad con la que el equipo puede establecer estimaciones monetarias para sus elementos de valor variará. El valor de los elementos sociales como una mayor tranquilidad, por ejemplo, suele ser muy difícil de expresar en términos monetarios. De hecho, la mayoría de los proveedores ni siquiera intentan asignar cantidades monetarias a elementos sociales. En cambio, dejan esos elementos a un lado y los discuten con el cliente de forma cualitativa después de presentar resultados cuantitativos. Qualcomm no asigna cantidades monetarias a muchos elementos menos tangibles, pero los incluye en su análisis como «marcadores de posición de valor». De esta manera, Qualcomm transmite a sus clientes que esos elementos valen algo y deja abierta la posibilidad de que se pueda determinar una cantidad monetaria específica en el futuro.

En cualquier evaluación del valor de campo, los proveedores descubrirán que se deben hacer algunas suposiciones para completar un análisis. Estas hipótesis pueden referirse a la funcionalidad o el rendimiento que proporciona realmente una oferta de mercado en el entorno específico del cliente, en particular para elementos que son extraordinariamente difíciles o costosos de medir. O pueden tratarse del valor monetario de las diferencias percibidas o medidas en cuanto a funcionalidad o rendimiento que proporciona una oferta en el entorno del cliente. Es fundamental que el proveedor sea explícito sobre cualquier suposición que haga. Si el cliente no sabe cómo o por qué el equipo asignó un valor determinado a un elemento, o no se le anima a ofrecer su propia lógica si no está de acuerdo con las estimaciones del proveedor y luego a unirse al proveedor en la investigación de una solución mutuamente aceptable, la credibilidad del proveedor se verá comprometida.

Validar el modelo y comprender la varianza en las estimaciones.

Después de crear el modelo de valor inicial, el proveedor debe validarlo realizando evaluaciones adicionales con otros clientes o clientes potenciales del segmento de mercado. La realización de evaluaciones adicionales permite al proveedor refinar sus estimaciones de valor y comprender mejor cómo varía el valor de su oferta de mercado según las aplicaciones, las capacidades y el uso de los clientes.

Además, a medida que el proveedor realice evaluaciones de valor adicionales, desarrollará una mayor comprensión de dónde necesita utilizar los datos de primera mano y dónde puede confiar en las percepciones de los clientes. (Al solicitar percepciones, el proveedor debe recordar que las personas generalmente son mejores para hacer juicios comparativos [más o menos que] que los juicios absolutos [vale la pena X]. En otras palabras, el proveedor debe proporcionar la estimación inicial y preguntar a los informantes si ese elemento es más o menos valioso para ellos que la estimación.)

Al realizar evaluaciones adicionales, el proveedor también aprenderá cómo varía el valor que proporcionan sus ofertas según los tipos de clientes. A continuación, el proveedor puede crear una base de datos que contenga estimaciones de valor y las características individuales del cliente, a las que llamamos descriptores, que podrían afectar a esas estimaciones, de todas las empresas participantes. Al analizar todos los datos juntos, el proveedor puede determinar qué descriptores tienen más impacto que otros en el valor que los clientes reciben de la oferta en cuestión. Como resultado, el proveedor puede optar por buscar a aquellos clientes potenciales y clientes potenciales para los que su oferta proporcionará un valor superior.

Cree herramientas de ventas basadas en el valor.

Los proveedores no solo pueden utilizar modelos de valor para informar y orientar su propia toma de decisiones, sino también para crear herramientas de venta persuasivas. Una herramienta de ventas común es el historial de casos de valor. Los historiales de casos de valor son cuentas escritas que documentan el ahorro de costos o el valor añadido que un cliente recibe del uso de la oferta de mercado de un proveedor. La división de envases protectores de Sonoco Products Company, por ejemplo, hace un seguimiento de los ahorros que sus clientes obtienen al implementar una oferta que llama soluciones de embalaje totales. En lugar de vender a los clientes los materiales de embalaje de cartón ondulado que se comercializan con mayor frecuencia, Sonoco ofrece sistemas de embalaje que, según afirma, son más resistentes, ligeros y pequeños. Por lo tanto, los principales elementos del modelo de valor de Sonoco incluyen el ahorro derivado de la reducción de daños en el producto, los costos de embalaje, los gastos de envío y los costes de almacenamiento. Cuando un cliente ha utilizado estas «soluciones» durante un año, Sonoco elabora un estudio de caso sobre el ahorro de costes e informa de los resultados al cliente. Sonoco mantiene un archivo de estos estudios de caso, que sus vendedores aprovechan para hacer propuestas a otros prospectos. Los estudios transmiten de manera persuasiva el ahorro de costos que probablemente obtendrían los prospectos mismos.

La evaluación del valor también puede convertirse en un servicio que ofrecen los proveedores como parte de un enfoque de venta consultiva. Por ejemplo, un proveedor puede desarrollar una aplicación de software de hojas de cálculo que los vendedores pueden utilizar in situ con un ordenador portátil para evaluar el valor potencial de la oferta para un cliente concreto. (Para obtener una ilustración de cómo se puede utilizar una herramienta de este tipo, consulte la inserción «Cómo los productos de BT utilizan los modelos de valor como herramientas de venta»).

Poner en práctica la comprensión del valor

Los proveedores pueden utilizar su comprensión del valor para fortalecer el rendimiento y crear una ventaja competitiva de varias maneras. Por ejemplo, un proveedor puede utilizar sus conocimientos para adaptar servicios, programas y sistemas complementarios en su oferta actual del mercado y para guiar el desarrollo de nuevas ofertas. Al integrar todo lo que ha aprendido sobre el valor en sus esfuerzos de marketing, también puede ganar nuevos clientes. Por último, puede mantener mejor las relaciones con los clientes documentando su entrega de un valor superior a lo largo del tiempo y descubriendo nuevas formas de actualizar y revitalizar esas relaciones.

Gestión de ofertas de mercado.

En el artículo «Capturar el valor de los servicios complementarios» (HBR enero-febrero de 1995), argumentamos que los proveedores pueden capitalizar la variación inevitable de las necesidades de los clientes dentro de los segmentos del mercado y aumentar su rentabilidad al ofrecer ofertas de mercado flexibles. Hacerlo implica construir lo que llamamos soluciones desnudas con opciones. Las soluciones Naked consisten en aquellos elementos de productos y servicios que valoran todos los clientes dentro de un segmento de mercado. Dijimos que los proveedores deben esforzarse por vender soluciones desnudas al precio más bajo posible para obtener beneficios. Luego, los proveedores deben «envolver» esas soluciones con elementos de productos y servicios específicos de opciones que algunos clientes, pero no todos, valoran.

La capacidad de una empresa para gestionar con éxito ofertas de mercado flexibles depende de su comprensión del valor que genera cada componente de una oferta, así como de su costo asociado. Comprender cómo los clientes valoran esos componentes, y cuánto les cuesta entregarlos al proveedor, permite a los proveedores identificar y eliminar lo que llamamos desagües de valor. Se trata de servicios que cuestan más al proveedor de lo que valen a los clientes que los reciben y que no tienen importancia estratégica.

Considere lo siguiente: Un productor de productos químicos utilizados en la extracción de petróleo de los pozos realizaba rutinariamente un servicio de monitoreo analítico de campo para sus clientes para determinar cuándo y en qué cantidades deberían aplicar sus productos. Un vendedor que visitó a uno de los clientes pequeños y menos sofisticados de la empresa notó los informes apilados en una esquina del cobertizo de producción. Cuando se le preguntó sobre su utilidad, el cliente respondió que no estaba usando la información en absoluto y que, en su lugar, simplemente hacía que el camionero del productor bombeara unos cuantos galones de los productos químicos en cada pozo cada vez que pasaba el camión. Al enterarse de esto, el proveedor se ofreció a interrumpir el servicio y, a cambio, dar al cliente un 7% reducción de precio por galón. El cliente estuvo de acuerdo de inmediato, y la rentabilidad de esa cuenta saltó de menos 6% hasta 32%!

En lugar de encontrar los drenajes de valor por casualidad, como en el ejemplo, los proveedores pueden procurarse detectarlos mediante la evaluación del valor de campo junto con el análisis de costes basado en actividades. La identificación y eliminación de las pérdidas de valor da como resultado una mejor asignación de recursos y una mayor rentabilidad. Prácticamente siempre, los resultados pagan con creces el costo de realizar la investigación de evaluación del valor de campo.

Orientar el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados.

La mayoría de los estudios de mercado que se llevan a cabo para comprender los requisitos y preferencias de un cliente no abordan la pregunta: «Si lo hacemos X, ¿qué vale para ese cliente?» Saber que una mejora en algunas funcionalidades es importante no indica al proveedor si el cliente está dispuesto a pagar por ello. Los modelos de valor proporcionan esa información.

En los casos en que la nueva oferta del proveedor introducirá tecnología en el mercado, por ejemplo, un modelo de valor puede demostrar a los posibles clientes cómo la tecnología puede aportarles un mayor valor. Este es un punto especialmente crítico cuando la nueva tecnología hace que el mercado se ofrezca a sí mismo más caro que las opciones alternativas, que pueden utilizar tecnologías más establecidas y familiares. Al mismo tiempo, un modelo permite al proveedor ver cómo varía el valor de su nueva tecnología según las aplicaciones, las capacidades del cliente y las situaciones de uso.

Cuando un proveedor desarrolla una nueva oferta en respuesta a las solicitudes o demandas de los clientes, puede utilizar evaluaciones de valor para determinar qué mejoras valen la pena y cuáles tienen la mayor prioridad. Por ejemplo, el proveedor podría pedir a los gerentes de diferentes áreas funcionales de las empresas clientes que evalúen las posibles mejoras. Un proveedor de pigmentos químicos pidió a los gerentes de las áreas de producción e I+D de sus clientes que realizaran un análisis conjunto para detectar posibles cambios en su oferta. Específicamente, el proveedor quería saber cómo valoraría el cliente algunos cambios alcanzables a corto plazo en los atributos técnicos, como el brillo o la dispersabilidad. Al mismo tiempo, el proveedor pidió a los directores generales y a los directores de compras del cliente que consideraran el valor potencial de los cambios en los atributos comerciales de los productos, como el servicio de entrega y las condiciones de pago del proveedor. Aunque los hallazgos se ajustaban en gran medida a las expectativas de gestión del proveedor, hubo al menos un descubrimiento importante: el valor relativamente alto que los clientes asignaban a la mejora de la dispersabilidad. Una investigación de campo posterior confirmó que los clientes del proveedor tenían muchos problemas con el «flocado», la aglomeración que a veces puede producirse cuando un pigmento seco se dispersa en una solución líquida.

Ganar clientes.

El conocimiento de cómo sus ofertas de mercado aportan valor específicamente a los clientes permite a los proveedores elaborar propuestas de valor persuasivas. Consideremos el caso de Greif Brothers Corporation, que produce bidones de fibra, bidones de plástico y contenedores intermedios a granel para fabricantes de productos alimenticios y químicos. En lugar de competir en función del precio por envase, Greif comercializa sistemas de embalaje completos. Es decir, Greif se mantiene involucrado con sus clientes durante todo el ciclo de vida de los contenedores: supervisa cómo el cliente utiliza el contenedor, sigue la ruta del contenedor hasta el usuario final y lo recupera cuando está vacío, y lo desecha o reacondiciona. La propuesta de valor de Greif (empaquetado basado en el costo total) promete que sus sistemas pueden reducir significativamente los costes totales de embalaje de un cliente.

¿Cómo desarrolla Greif sus propuestas? En primer lugar, un gestor de cuentas estratégicas de Greif, junto con un representante del cliente, crea un modelo de valor para comprender los costes totales. (Greif desarrolló su modelo actual basándose en información de 20 clientes importantes). Los elementos clave incluyen los costos asociados con el seguimiento y la recuperación de los bidones, su limpieza y mantenimiento, las pruebas y la recertificación de los bidones reciclados y todo el papeleo asociado.

Greif ha descubierto que los clientes, tanto existentes como potenciales, pueden asignar fácilmente valores monetarios a algunos elementos, pero que otros elementos son más difíciles de precisar. Para aquellos elementos que son más difíciles de cuantificar, Greif lleva su análisis a un nivel más profundo. Considere los beneficios de la administración ambiental. Para entender el valor de ese elemento, Greif determina qué porcentaje de las ubicaciones de los clientes de sus clientes (es decir, las ubicaciones de los usuarios finales) se encuentran en áreas restringidas para vertederos, donde el costo de deshacerse de los contenedores es más alto que en otras ubicaciones. El servicio de Greif, que, como hemos dicho, incluye la recuperación de los contenedores, no solo elimina este costo, sino que también indemniza a sus clientes contra la eliminación indebida por parte de los usuarios finales, protegiéndolos de las multas impuestas por la Agencia de Protección Ambiental. Si bien estos análisis no explican todas las razones por las que la gestión medioambiental valdría algo para un cliente, como el valor añadido a la reputación del cliente, hacen que la gestión medioambiental valga algo para el cliente en términos monetarios.

Utilizando el modelo de valor para construir varias soluciones de embalaje viables basadas en el costo total, el gerente de cuentas estratégicas de Greif y un equipo de expertos de Greif de logística, sistemas de manipulación y servicios informáticos ofrecen una presentación completa a los altos directivos del posible cliente. Durante la presentación, discuten los méritos y los precios de cada solución.

Mantener las relaciones con los clientes.

En el centro de todas las relaciones laborales exitosas hay dos características esenciales: confianza y compromiso. Para demostrar su fiabilidad y compromiso con los clientes, los proveedores progresivos proporcionan periódicamente pruebas a los clientes de sus logros. Los gerentes de ventas de Greif, por ejemplo, ofrecen a los clientes revisiones trimestrales que documentan los ahorros de costes reales. Applied Industrial Technologies (AIT), un importante distribuidor de rodamientos de repuesto especiales, componentes de transmisión de potencia y productos de energía fluida en Estados Unidos y Canadá, es otro buen ejemplo.

AIT atiende principalmente a los mercados de suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en las industrias de metales primarios, minería, pulpa y papel, servicios públicos, procesamiento químico, textiles, procesamiento de alimentos y agricultura. Opera más de 337 sucursales en los Estados Unidos. En 1990, la empresa comenzó a comercializar una propuesta de valor con la promesa de ayudar a sus clientes a mejorar la productividad en lugar de simplemente venderles piezas a bajo precio. Mediante la evaluación del valor, la empresa comenzó a trabajar con sus clientes para ayudarles a ahorrar dinero en áreas como el mantenimiento, el inventario y el consumo de energía, cualquier área medible que no sea la compra. Los resultados se recogieron en lo que AIT llama ahorros documentados de valor añadido, que ahora es la piedra angular de los esfuerzos de asociación de la empresa.

AIT forma a todos sus empleados, desde gerentes de sucursales hasta empleados de campo y conductores de reparto, para que busquen formas de mejorar las operaciones de los clientes y la empresa los recompensa por sus éxitos. Y para respaldar sus esfuerzos, la compañía ha desarrollado un programa de software personalizado que calcula el ahorro de costos. Los representantes de ventas pueden ejecutar el programa en computadoras portátiles mientras visitan a los clientes. Al trabajar con los gerentes de los clientes, los representantes introducen datos para posibles variables de valor añadido y reducción de costes, variables que AIT y el cliente han acordado previamente. A continuación, ya sea trimestralmente o semestralmente, AIT presenta a cada cliente un informe que documenta los ahorros, lo que permite a los clientes evaluar de primera mano el valor que ha aportado AIT.

Con el fin de establecer credibilidad para sus informes, AIT pide a los clientes que firmen y devuelvan una copia. La empresa realiza un seguimiento del rendimiento de cada iniciativa de ahorro de costes y suma los totales. La AIT calcula que el año pasado aportó más de$ 100 millones en ahorro de costes para sus clientes.

Ofrecer un valor superior y obtener una rentabilidad equitativa

Comprender el valor en los mercados empresariales y hacer negocios basados en el valor entregado proporciona a los proveedores los medios para obtener un rendimiento equitativo de sus esfuerzos. La esencia de la gestión del valor del cliente es ofrecer un valor superior y obtener un rendimiento equitativo, lo cual depende de la evaluación del valor. W.W. Grainger, distribuidor de suministros de MRO, es un excelente ejemplo de una empresa que se ha dado cuenta de los beneficios de medir y supervisar el valor para sus clientes. La compañía incluso ha establecido una división de consultoría, Grainger Consulting Services, específicamente para ayudar a los clientes a comprender el costo total de la gestión de suministros de MRO. (Consulte el inserto «Comprensión del valor: cómo se benefician W.W. Grainger y sus clientes»).

Sin embargo, quizás igualmente convincente sea una observación hecha por un alto directivo de una empresa que hace negocios basados en el valor: «Vender solo por precio, ¿dónde está la diversión en eso?» Este gerente reconoció que cuando hay presión del mercado sobre el precio, su unidad de negocio debe responder demostrando que tiene algo diferente que ofrecer, algo que le proporcionará un valor superior. Evaluar y comprender realmente el valor en los mercados empresariales es el comienzo del camino hacia la diversión rentable.