Marketing de alto rendimiento: entrevista con Phil Knight de Nike

Nike es un constructor de la marca de campeones. Sus lemas publicitarios: “Bo lo sabe”, “solo hazlo”, “no hay línea de meta”, se movió más allá de la publicidad en la expresión popular. Su calzado y ropa atlética se han convertido en un pedazo de americana. Su marca es tan conocida en todo el mundo como IBM y COKE. Así que puede venir como una sorpresa […]
Marketing de alto rendimiento: entrevista con Phil Knight de Nike

Nike es un creador de marcas campeón. Sus eslóganes publicitarios —« Bo sabe», «Simplemente hazlo», «No hay meta» — han ido más allá de la publicidad a la expresión popular. Su calzado deportivo y su ropa se han convertido en una pieza de estilo americano. Su marca es tan conocida en todo el mundo como IBM y Coke.

Así que puede sorprendernos que Nike, la consumada comercializadora, llegara a comprender la importancia del marketing en los últimos tiempos de su vida: después de que llegó al$ Marca de ingresos de 1.000 millones de dólares. Después de más de una década de crecimiento meteórico, Nike juzgó mal el mercado de los aeróbicos, superó su propia capacidad de gestión e hizo un movimiento desastroso hacia el calzado casual. Todos estos problemas obligaron a la empresa a un período de intenso autoexamen. En última instancia, dice el fundador, presidente y CEO Phil Knight, la empresa se dio cuenta de que el camino a seguir era expandir su enfoque desde el diseño y la fabricación del producto, donde Nike siempre había sobresalido, hasta el consumidor y la marca.

Las raíces de Nike se remontan a una empresa llamada Blue Ribbon Sports, que Knight, ex corredor de la Universidad de Oregón, y Bill Bowerman, ex entrenador de atletismo de Knight, crearon en 1962. Blue Ribbon Sports comenzó a distribuir zapatillas para correr para una empresa japonesa, luego pasó a diseñar sus propias zapatillas y subcontratarlas desde Asia. Las innovaciones de productos orientadas al rendimiento de Blue Ribbon Sports y el dominio de la producción de bajo costo se tradujeron en zapatos que los atletas querían usar y podían pagar. Las conexiones de pista de Knight y Bowerman hicieron que los zapatos se pusieran en los pies de corredores reales. Y entonces el jogging surgió como un nuevo pasatiempo nacional.

En 1978, año en que Blue Ribbon Sports cambió su nombre corporativo a Nike, Jon Anderson había ganado el maratón de Boston con zapatos Nike, Jimmy Conners había ganado Wimbledon y el Abierto de Estados Unidos con zapatillas Nike, Henry Rono había establecido cuatro récords de atletismo en Nikes, y miembros de los Boston Celtics y Los Ángeles Los equipos de baloncesto de los Lakers los llevaban puestos. Las ventas y los beneficios se duplicaban cada año.

Luego, a mediados de la década de 1980, Nike perdió su posición y la empresa se vio obligada a hacer un cambio sutil pero importante. En lugar de poner el producto en el centro del escenario, puso al consumidor en el centro de atención y la marca bajo el microscopio; en resumen, aprendió a orientarse al marketing. Desde entonces, Nike ha reanudado su dominio de la industria del calzado deportivo. Comanda 29% del mercado, y las ventas del año fiscal 1991 superaron$ 3 billones.

Aquí Phil Knight explica cómo Nike descubrió la importancia del marketing y qué diferencia ha marcado ese descubrimiento. Esta entrevista fue realizada en las oficinas de Beaverton, Oregón de Nike, Inc., por Geraldine E. Willigan, editora asociada de HBR.

HBR: Nike transformó la industria del calzado deportivo con innovaciones tecnológicas, pero hoy en día mucha gente conoce a la empresa por sus llamativos anuncios y celebridades deportivas. ¿Nike es una empresa tecnológica o de marketing?

Phil Knight: Hoy respondería a esa pregunta de forma muy diferente a como lo haría hace diez años. Durante años, nos consideramos una empresa orientada a la producción, lo que significa que ponemos todo nuestro énfasis en el diseño y la fabricación del producto. Pero ahora entendemos que lo más importante que hacemos es comercializar el producto. Hemos llegado a decir que Nike es una empresa orientada al marketing y que el producto es nuestra herramienta de marketing más importante. Lo que quiero decir es que el marketing une a toda la organización. Los elementos de diseño y las características funcionales del producto en sí son solo parte del proceso global de marketing.

Solíamos pensar que todo empezó en el laboratorio. Ahora nos damos cuenta de que todo gira fuera del consumidor. Y aunque la tecnología sigue siendo importante, el consumidor tiene que liderar la innovación. Tenemos que innovar por una razón concreta, y esa razón viene del mercado. De lo contrario, acabaremos haciendo piezas de museo.

¿Qué te hizo pensar que el producto lo era todo?

Nuestro éxito. En los primeros días, cualquier persona con un bote de pegamento y unas tijeras podía entrar en el negocio del calzado, así que la forma de mantenerse a la vanguardia era a través de la innovación de productos. Resulta que lo hicimos muy bien. Bill Bowerman, mi ex entrenador de atletismo en la Universidad de Oregón y cofundador de la compañía que se convirtió en Nike, siempre había personalizado zapatos listos para sus corredores. A lo largo de los años, él y otros empleados se nos ocurrieron muchas ideas geniales que incorporamos. Una de las innovaciones más legendarias de Bowerman es la suela exterior Waffle, que descubrió vertiendo goma en una gofrera. La Waffle Trainer se convirtió más tarde en la zapatilla de entrenamiento más vendida en los Estados Unidos.

También fuimos buenos manteniendo bajos nuestros costos de fabricación. Los grandes jugadores establecidos como Puma y Adidas seguían fabricando en países europeos con salarios altos. Pero sabíamos que los salarios eran más bajos en Asia y sabíamos cómo movernos en ese entorno, así que canalizamos a todos nuestros gerentes más prometedores para supervisar la producción.

¿No hiciste marketing?

No formalmente. Intentamos ponernos los zapatos en los pies de los corredores. Y pudimos contratar a muchos grandes, gente como Steve Prefontaine y Alberto Salazar, porque pasamos mucho tiempo en los eventos de atletismo y teníamos relaciones con los corredores, pero sobre todo porque hacíamos cosas interesantes con nuestras zapatillas. Naturalmente, pensamos que el mundo se detenía y empezaba en el laboratorio y todo giraba en torno al producto.

¿Cuándo cambió tu forma de pensar?

Cuando las fórmulas que llevaron a Nike$ 1.000 millones en ventas —ser buenos en innovación y producción y poder fichar a grandes atletas— dejaron de funcionar y nos enfrentamos a una serie de problemas. Por un lado, Reebok salió de la nada para dominar el mercado de aeróbicos, que calculamos completamente mal. Hicimos una zapatilla aeróbica que era funcionalmente superior a la de Reebok, pero echamos de menos el estilo. El zapato de Reebok era elegante y atractivo, mientras que el nuestro era robusto y torpe. También decidimos no usar cuero para prendas de vestir, como había hecho Reebok, porque no era duradero. Para cuando desarrollamos un cuero que era a la vez fuerte y suave, Reebok había establecido una marca, había ganado una gran cantidad de ventas y había ganado el impulso para ir a nuestro lado.

También teníamos problemas de gestión en ese momento porque realmente no nos habíamos adaptado a ser una gran empresa. Y además de eso, hicimos un cambio desastroso hacia el calzado casual.

¿Cuál era el problema con los zapatos casuales?

Prácticamente lo mismo que sucedió en los aeróbicos, y casi al mismo tiempo. Nos dedicamos al calzado casual a principios de la década de 1980 cuando vimos que el negocio de las zapatillas para correr, que en ese momento constituía alrededor de un tercio de nuestros ingresos, se estaba desacelerando. Sabíamos que mucha gente compraba nuestros zapatos y los llevaba puestos en la tienda de comestibles y para ir y volver del trabajo. Dado que se nos daba bien el calzado, pensamos que podíamos tener éxito con zapatos casuales. Pero nos dieron una paliza en el cerebro. Saquemos una zapatilla funcional que creíamos que el mundo necesitaba, pero tenía un aspecto divertido y el público que compraba no lo quería.

A mediados de la década de 1980, las señales financieras estaban llegando alto y claro. Nike había sido rentable a lo largo de la década de 1970. Entonces, de repente, en el año fiscal 1985, la compañía estuvo en rojo durante dos trimestres. En el año fiscal 1987, las ventas cayeron un$ 200 millones y las ganancias se dirigen de nuevo al sur. Nos vimos obligados a despedir a 280 personas ese año, nuestro segundo despido y uno muy doloroso porque no fue solo un ajuste y un recorte de grasa. Perdimos a gente muy buena ese año.

¿Cómo sabías que el marketing resolvería los problemas?

Lo hemos razonado. Los problemas nos obligaron a echar un vistazo a lo que estábamos haciendo, qué iba mal, en qué éramos buenos y hacia dónde queríamos ir. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que centrarse únicamente en el producto era una excelente manera de empezar una marca, pero no era suficiente. Tuvimos que llenar los espacios en blanco. Tuvimos que aprender a hacer bien todas las cosas para llegar al consumidor, empezando por entender quién es el consumidor y qué representa la marca.



¿Nike no entendía al consumidor desde el principio?


En los primeros días, cuando éramos solo una empresa de zapatillas de running y casi todos nuestros empleados eran corredores, entendíamos muy bien al consumidor. No hay escuela de calzado, así que ¿dónde reclutas gente para una empresa que desarrolla y comercializa zapatillas para correr? La pista de atletismo. Tiene sentido y funcionó. Nosotros y el consumidor éramos lo mismo.

Cuando empezamos a fabricar zapatillas para baloncesto, tenis y fútbol, hacíamos esencialmente lo mismo que habíamos hecho al correr. Conocimos a los jugadores que estaban en la cima del juego e hicimos todo lo posible para entender lo que necesitaban, tanto desde el punto de vista tecnológico como del diseño. Nuestros ingenieros y diseñadores dedicaron mucho tiempo a hablar con los atletas sobre lo que necesitaban tanto funcional como estéticamente.

Fue eficaz, hasta cierto punto. Pero nos faltaba algo. A pesar de los excelentes productos y las excelentes campañas publicitarias, las ventas se mantuvieron planas.


¿Dónde se te fue corta tu comprensión?


Nos faltaba un grupo inmenso. Entendimos a nuestros «consumidores principales», a los atletas que se desempeñaban al más alto nivel del deporte. Los veíamos en la cima de una pirámide, con deportistas de fin de semana en medio de la pirámide, y todos los demás que usaban zapatillas deportivas en la parte inferior. A pesar de que alrededor de 60% de nuestro producto lo compran personas que no lo usan para el deporte real, todo lo que hicimos estaba dirigido a la cima. Dijimos que si ponemos a la gente en la cima, tendremos a los demás porque sabrán que el zapato puede rendir.

Pero eso fue una simplificación excesiva. Claro, es importante llegar a la cima de la pirámide, pero también tienes que hablar con la gente hasta el final. Solo toma algo sencillo como el color del zapato. Solíamos decir que no nos importa el color. Si a un jugador de primer nivel como Michael Jordan le gustaba algún tipo de trabajo amarillo y naranja, eso es lo que hicimos, incluso si nadie más quería el amarillo y el naranja. Una de nuestras grandes zapatillas de carreras, la Sock Racer, falló exactamente por esa razón: las hicimos de un amarillo abejorro brillante y apagó a todo el mundo.


¿Qué hay de diferente ahora?


Tanto si se trata del consumidor principal como de la persona de la calle, el principio es el mismo: hay que encontrar lo que quiere el consumidor y necesita un vehículo para entenderlo. Para entender el resto de la pirámide, trabajamos mucho a nivel popular. Vamos a eventos deportivos de aficionados y pasamos tiempo en gimnasios y canchas de tenis hablando con la gente.

Nos aseguramos de que el producto tenga la misma funcionalidad, ya sea para Michael Jordan o Joe American Public. No solo decimos que Michael Jordan lo va a llevar así que Joe American Public lo va a llevar. Tenemos gente que nos dice qué colores van a ser en para 1993, por ejemplo, y los incorporamos.

Más allá de eso, realizamos algunos estudios de mercado bastante típicos, pero muchos de ellos: pasar tiempo en las tiendas y observar lo que sucede al otro lado del mostrador, obtener informes de los concesionarios, hacer grupos de discusión, hacer un seguimiento de las respuestas a nuestros anuncios. Solo tenemos que tener en cuenta toda esa información en el ordenador entre los oídos y sacar conclusiones.



¿Qué aprendiste del fracaso del calzado casual?


Comprender al consumidor es solo parte de un buen marketing. También tienes que entender la marca. Esa es la lección que aprendimos de los zapatos casuales. Toda esa experiencia nos obligó a definir lo que realmente significaba la marca Nike, y nos enseñó la importancia de enfocarnos. Sin enfoque, toda la marca está en riesgo. Solo porque tengas a los mejores atletas del mundo y una franja que todos reconozcan no significa que puedas llevar esa marca hasta los confines del mundo. ¡Los confines de la tierra podrían estar justo al lado de esa cornisa!

En última instancia, decidimos que queríamos que Nike fuera la mejor empresa de deportes y fitness del mundo y que la marca Nike representara las actividades deportivas y de fitness. Una vez que dices eso, te concentras y puedes descartar automáticamente ciertas opciones. No terminas haciendo mocasines y alitas y patrocinando la próxima gira mundial de los Rolling Stones. Y no llevas zapatos casuales con esa marca.


¿Puedes expandir una marca sin perder el foco?


Hasta cierto punto. Una marca es algo que tiene una identidad clara entre los consumidores, que una empresa crea enviando un mensaje claro y coherente durante un período de años hasta alcanzar una masa crítica de marketing. La cuestión es que, una vez que alcanzan la masa crítica, no pueden ir mucho más lejos. De lo contrario, el significado se vuelve confuso y confuso, y en poco tiempo, la marca está en camino de desaparezca.

Mira la marca Nike. Desde el principio, todo el mundo entendió que Nike era una empresa de zapatillas de running y que la marca era sinónimo de excelencia en atletismo. Fue un mensaje muy claro y Nike tuvo mucho éxito. Pero los zapatos casuales enviaron un mensaje diferente. La gente se confundió y Nike empezó a perder su magia. Los minoristas no estaban entusiasmados, los atletas buscaban las alternativas y las ventas se ralentizaron. Así que no solo el esfuerzo del calzado casual fue un fracaso, sino que diluyó nuestra marca y nos perjudicó al correr.


Entonces, ¿cómo ha podido crecer tanto Nike?


Dividiendo las cosas en trozos digeribles y creando marcas o submarcas separadas para representarlas. Si tienes algo que funciona, puedes intentar expandirlo, pero primero tienes que preguntar, ¿esta expansión diluye el gran esfuerzo? ¿He llevado la cosa demasiado lejos? Cuando llegas a la conclusión de que sí, a través de conversaciones con atletas, tu propio juicio, lo que sucede en las tiendas minoristas o los grupos focales, tienes que crear otra categoría.


¿Cómo hiciste ese descubrimiento?


Accidentalmente. No puedo decir que tuviéramos una estrategia muy inteligente en el futuro. Teníamos una estrategia, y cuando no funcionaba, regresamos y nos reagrupamos hasta que finalmente nos dimos cuenta de algo. Lo que nos tocó a mediados de la década de 1980 fue la zapatilla de baloncesto Air Jordan. Su éxito nos demostró que cortar las cosas en trozos digeribles era la ola del futuro.

El proyecto Air Jordan fue el resultado de un esfuerzo concertado para cambiar las cosas. Con las ventas estancadas, sabíamos que teníamos que hacer algo más que producir otra gran zapatilla de running Nike. Así que creamos un nuevo segmento dentro de Nike centrado en el baloncesto, y tomamos prestada la tecnología de colchón de aire que habíamos utilizado en las zapatillas para correr para fabricar unas zapatillas de baloncesto con cámara de aire.

El baloncesto, a diferencia de los zapatos casuales, tenía que ver con el rendimiento, por lo que encajaba bajo el paraguas Nike. Y el zapato en sí era fantástico. Era tan colorido que la NBA lo prohibió, ¡lo cual fue genial! De hecho, acogemos con beneplácito el tipo de publicidad que nos enfrenta con el establishment, siempre y cuando sepamos que estamos del lado correcto del asunto. Michael Jordan llevaba los zapatos a pesar de ser amenazado con multas, y, por supuesto, jugó como si nadie hubiera jugado antes. Era todo lo que podías pedir, y las ventas simplemente despegaron.




¿Has seguido cortando el paraguas Nike desde entonces?


Hemos creado muchas categorías nuevas bajo la marca Nike, desde entrenamiento cruzado y deportes acuáticos hasta actividades al aire libre y caminatas. Pero lo interesante es que hemos rebanado algunas de las categorías por sí mismas.

Toma baloncesto. Air Jordan tuvo dos grandes años y luego se cayó de bruces. Así que empezamos a preguntarnos, ¿estamos tratando de estirar demasiado las Air Jordan? Es Air Jordan 70% del baloncesto? ¿O es 25% del baloncesto? Al pensarlo, nos dimos cuenta de que hay diferentes estilos de jugar al baloncesto. No todos los grandes jugadores tienen el estilo de Michael Jordan, y si intentáramos que Air Jordan atraiga a todos, perdería su significado. Tuvimos que rebanar el baloncesto en sí.

De ello surgieron dos nuevos segmentos: Force, representada por David Robinson y Charles Barkley, y Flight, representada por Scottie Pippin. Las zapatillas Force son más estables y se adaptan mejor a los estilos agresivos y musculosos de David Robinson y Charles Barkley. Los zapatos de vuelo, por otro lado, son más flexibles y ligeros, por lo que funcionan mejor para un estilo de vuelo rápido y alto como el de Scottie Pippin.

Siempre que alguien habla de baloncesto Nike, piensa en Air Jordan. Pero en realidad tenemos esos tres segmentos distintos, Air Jordan, Flight y Force, cada uno con su propia marca o submarca, en realidad. Cada uno tiene grandes atletas que lo representan, una línea de productos completa, zapatos y ropa atados. En lugar de un gran pegote, tenemos la número uno, la número dos y la número cuatro marcas de zapatillas de baloncesto.




¿Qué otras categorías has rebanado?


El tenis es otro buen ejemplo. Tenemos una categoría muy enfocada que se ha construido en torno a las personalidades de John McEnroe y Andre Agassi. Creamos la colección Challenge Court —muy joven, muy anti-country, muy rebelde— y nos convertimos en la categoría de tenis número uno en ventas del mundo. Sin embargo, estábamos ignorando 75% de los tenistas porque la mayoría de los tenistas son un poco más conservadores que John y Andre. No querían esos trajes llamativos. Ese estilo ruidoso ya ni siquiera es adecuado para John. Así que en lugar de diluir lo que representaba Challenge Court, creamos una segunda categoría dentro del marco del tenis llamada Supreme Court, que está más atenuada. Cada una de esas categorías representa algo distinto.


¿Has agotado la lista de cosas que caben bajo el paraguas Nike?


En realidad, ahora estamos superando los límites de la marca Nike al entrar en fitness. El consumidor principal en fitness es un poco diferente del consumidor principal del deporte. Las actividades de fitness tienden a ser actividades individuales, como senderismo, ciclismo, levantamiento de pesas y windsurf. E incluso dentro de la categoría de fitness, existen diferencias importantes. Descubrimos que los hombres hacen actividades físicas porque quieren ser más fuertes o vivir más tiempo o bajar su ritmo cardíaco o presión arterial. Sus objetivos son bastante limitados. Pero las mujeres lo hacen como una especie de autorrealización, como parte del paquete completo de lo que son.

Estoy seguro de que la marca puede abarcar tanto el mensaje orientado al rendimiento como el mensaje de fitness durante el próximo año y medio, pero tendremos que tener cuidado después de eso. Con el tiempo suficiente, los mensajes probablemente divergirán y correremos el peligro de desdibujar la identidad de Nike. Pero no será lo mismo que un calzado casual porque esta vez lo veremos venir y nos ocuparemos de ello.


¿El concepto de creación de marca de Nike se limita al deporte y al fitness?


Las lecciones que hemos aprendido sobre la identidad y el enfoque de la marca pueden llevarnos en muchas direcciones. La clave es crear paraguas separados para cosas que no forman parte de la marca Nike. Sabiendo lo que pasó con los zapatos casuales, probablemente no pensarías que tendríamos nada que ver con los zapatos de vestir. Pero en 1988 adquirimos Cole-Haan, fabricante de zapatos de vestir y accesorios. Cole-Haan forma parte de Nike, Inc., pero es completamente independiente de la marca Nike.

En realidad, pensamos en Cole-Haan como media marca porque solo los consumidores sofisticados saben de qué se trata; aún no ha alcanzado la masa crítica. Ahí es donde aplicamos nuestra habilidad de marketing. Compramos la marca conociendo su potencial y simplemente hemos subido el volumen de marketing. Podríamos haber creado una marca y haberla conseguido$ 60 millones en ventas, que es donde estaba Cole-Haan cuando lo compramos, pero habría llevado millones de dólares y un mínimo de cinco años. Vamos más adelante en este camino. En los cuatro años que llevamos siendo propietarios de Cole-Haan, ha reembolsado el precio de compra y ahora está en$ 150 millones en ventas.



Hemos estado hablando de creación de marca. ¿No es la publicidad televisiva una parte importante de eso?


Hoy es una parte muy importante. De hecho, cuando la gente habla de Nike, los anuncios de televisión son prácticamente de lo único que quieren hablar. Pero nos convertimos en una empresa de mil millones de dólares sin televisión. Durante años, acabamos de sacar los zapatos de los atletas y publicamos un número limitado de anuncios impresos en revistas especializadas como Mundo del corredor. No completamos el espectro publicitario hasta 1987, cuando usamos la televisión por primera vez.

Nuestra primera campaña televisiva fue para Visible Air, que era una línea de zapatos con material transparente a lo largo de la entresuela para que los consumidores pudieran ver la tecnología de amortiguación de aire. Después de haber pasado por la dolorosa experiencia de despedir a gente y recortar gastos generales a mediados de la década de 1980, queríamos que el mensaje sobre nuestra nueva línea de zapatos llegara con fuerza, y eso realmente dictó la publicidad televisiva.

El lanzamiento de Visible Air fue un momento crítico por un par de razones. Hasta entonces, no sabíamos si podíamos ser una gran empresa y seguir teniendo gente trabajando en estrecha colaboración. Visible Air era un producto enormemente complejo cuyos componentes se fabricaron en tres países diferentes y nadie sabía si se uniría. La producción, el marketing y las ventas estaban peleando entre sí, y estábamos usando publicidad televisiva por primera vez. Había tensión por todas partes.

Lanzamos el producto con la campaña Revolution, usando la canción de los Beatles. Queríamos comunicar no solo un cambio radical en el calzado, sino una revolución en la forma en que los estadounidenses se sienten acerca del fitness, el ejercicio y el bienestar. Los anuncios fueron un gran éxito, y Nike Air se convirtió en el estándar de la industria inmediatamente después.


¿Cambió la televisión el personaje o la imagen que proyectaba tu empresa?


En realidad no, porque nuestras creencias básicas sobre la publicidad no cambiaron. Siempre hemos creído que para tener éxito con el consumidor hay que despertarlo. No va a entrar y comprar las mismas cosas que siempre tiene ni escuchar lo mismo que siempre ha escuchado. Hay 50 competidores diferentes en el negocio del calzado deportivo. Si haces lo mismo que has hecho antes o que alguien más está haciendo, no durarás más de una o dos temporadas.

Y desde el principio, hemos intentado crear un vínculo emocional con el consumidor. ¿Por qué la gente se casa o hace algo? Por los lazos emocionales. Eso es lo que crea relaciones a largo plazo con el consumidor y de eso se tratan nuestras campañas. Este enfoque nos distingue de muchas otras empresas, incluida Reebok. Sus campañas no siempre son malas, su campaña Air-Out Jordan del año pasado funcionó bien, pero está muy orientada a las transacciones. Nuestra publicidad intenta vincular a los consumidores con la marca Nike a través de las emociones del deporte y el fitness. Mostramos competencia, determinación, logros, diversión e incluso las recompensas espirituales de participar en esas actividades.


¿Cómo despiertas al consumidor?


Haciendo cosas nuevas. La innovación forma parte de nuestra herencia, pero también resulta ser un buen marketing. Probablemente puedas rastrearlo hasta la década de 1960, cuando estábamos vendiendo$ 100.000 al año en lugar de$ 1 billón. Vimos que la empresa tenía una gran ventaja competitiva porque teníamos un gran producto a un precio excelente. Y funcionó un poco. Pero lo que realmente hizo que las cosas resaltaran fue cuando innovamos con el producto. Ahí es cuando dijimos, «¡ajá!»

Nos resultaría difícil detener la innovación en el área de productos, pero hemos intentado innovar conscientemente en todas las áreas del negocio, y ahora mismo eso significa publicidad. Necesitamos una forma de asegurarnos de que la gente escuche nuestro mensaje a través de todo el desorden. En 24 palabras o menos, eso significa publicidad innovadora, pero innovadora de manera que capte la verdadera naturaleza de los atletas. Bo Jackson y Michael Jordan representan cosas diferentes. Caracterizarlos con precisión y vincularlos a productos que los atletas realmente utilizan puede ser muy potente.

Por supuesto, intentar despertar a la gente puede ser arriesgado, especialmente porque generalmente no realizamos pruebas previas de nuestros anuncios. Probamos los conceptos de antemano, pero creemos que la única forma de saber si un anuncio funciona es publicarlo y medir la respuesta. Así que nos ponemos nerviosos cuando estamos listos para ir a la prensa, y luego esperamos a ver si suena el teléfono. Si suena el teléfono, suele estar bien. Aunque algunas de las llamadas serán negativas, las quejas suelen ser una gran minoría. Además, siempre estamos preparados para algunas críticas porque alguien se ofenderá sin importar lo que hagamos. No dejamos que eso nos detenga. Nuestra filosofía básica es la misma en toda la empresa: arriésgate y aprende de ella.


La publicidad de Nike ha tenido tanto éxito que es difícil pensar que es arriesgada. ¿Cuáles son algunos de los riesgos?


El comercial de Hare Jordan, Air Jordan que se emitió durante el Super Bowl de 1992, representó un gran riesgo tanto desde el punto de vista financiero como de marketing. Mostraba a Michael Jordan haciendo equipo en la cancha de baloncesto con Bugs Bunny. Invertimos en dibujos por valor de seis meses y un millón de dólares en costos de producción para mostrar a Michael Jordan, probablemente el representante más visible de Nike, emparejado con un personaje de dibujos animados. Podría haber sido demasiado tonto o simplemente tonto. Pero recibimos miles de respuestas positivas y USA Today lo clasificó como el mejor anuncio del Super Bowl. La única crítica que recibimos fue de la Asociación Nacional de Tartamudos por usar Porky Pig al final.

El humor siempre es un asunto arriesgado. Lleva nuestra publicidad a las mujeres. En 1987 produjimos algunos anuncios que nos parecieron muy divertidos, pero muchas mujeres encontraron insultantes. Tenían bordes demasiado duros. Recibimos tantas quejas que pasamos tres o cuatro años tratando de entender qué motiva a las mujeres a participar en deportes y fitness. Hicimos numerosos grupos focales y pasamos cientos de horas en canchas de tenis, gimnasios y estudios aeróbicos escuchando a mujeres.

Esos esfuerzos han dado sus frutos en nuestra reciente campaña de Diálogo, que es una campaña impresa muy personal. El texto y las imágenes intentan empatizar e inspirar. Un anuncio explora la relación de una mujer con su madre; otro toca las emociones de una niña en la clase de educación física. Incluso allí era arriesgado usar una voz tan íntima en los anuncios, pero funcionó. Los anuncios más recientes se publicaron en febrero, y en ocho semanas habíamos recibido más de 50.000 llamadas en nuestro número «800» elogiando los anuncios y pidiendo reimpresiones.

Pero las cosas no siempre salen bien. La campaña para lanzar la zapatilla de running Air 180 me viene a la mente. La agencia de publicidad trabajaba con siete directores de todo el mundo e intentaba traducir palabras a todos esos idiomas diferentes. Al final, no usamos palabras, solo imágenes de diversa índole. Un anuncio mostraba una nave espacial acercándose a una suela Waffle Trainer. Otro mostró personajes de dibujos animados rebotando en el zapato para demostrar la amortiguación. Cuando miramos el anuncio un mes antes del lanzamiento del Super Bowl, parecía fragmentado y casi tonto. Algunas personas pensaron que podíamos afinarlo, pero otros, incluyéndome a mí, no queríamos usarlo en absoluto. No era animal ni vegetal. Así que publicamos un anuncio de uso general de Nike, que era seguro pero algo aburrido. Si la competencia hubiera tenido anuncios fantásticos, nos habrían lastimado un poco. Usamos los anuncios de Air 180 más tarde esa primavera, pero no tuvieron el impacto que buscabamos.


¿Cómo crean vínculos emocionales los anuncios televisivos de Nike con el público comprador?


Tienes que ser creativo, pero lo que realmente importa a largo plazo es que el mensaje signifique algo. Por eso hay que empezar con un buen producto. No puedes crear un vínculo emocional con un producto malo porque no es honesto. No tiene ningún significado, y la gente lo descubrirá eventualmente. Tienes que transmitir de qué se trata realmente la empresa, qué es lo que Nike realmente está tratando de hacer.

Eso es algo en lo que Wieden & Kennedy, nuestra agencia de publicidad, es muy buena. Mucha gente dice que Nike tiene éxito porque nuestra agencia de publicidad es muy buena, pero ¿no es gracioso que la agencia haya existido durante 20 años y nadie haya oído hablar de ella? No es solo que sean creativos. Lo que hace que Wieden & Kennedy tenga éxito con Nike es que se toman el tiempo para pulirlo. Pasan incontables horas tratando de averiguar qué es el producto, cuál es el mensaje, cuál es el tema, qué son los atletas, qué emoción implica. Intentan extraer algo que sea significativo, un mensaje honesto que sea fiel a lo que somos. Y estamos muy abiertos a esa forma de trabajar, así que la química es buena.

La gente de Nike cree en el poder de la emoción porque nosotros mismos lo sentimos. Hace un tiempo se publicó un libro sobre Nike, y una persona que lo revisó dijo que estaba asombrado de que un grupo de personas inteligentes y talentosas pudieran ejercer tanta pasión, imaginación y sudor sobre piezas de plástico y caucho. Para mí, es increíble que alguien piense que es increíble. No puedo decir que me apasionen tanto los cigarrillos y la cerveza, pero por eso no consumo cigarrillos ni cerveza.


¿Cuál es la ventaja de utilizar atletas famosos en tu publicidad?


Nos ahorra mucho tiempo. El deporte está en el corazón de la cultura estadounidense, por lo que ya existe mucha emoción a su alrededor. Las emociones siempre son difíciles de explicar, pero hay algo inspirador en ver a los atletas superar los límites del rendimiento. No puedes explicar mucho en 60 segundos, pero cuando se lo enseñas a Michael Jordan, no tienes que hacerlo. La gente ya sabe mucho de él. Es así de sencillo.

El truco consiste en conseguir atletas que no solo puedan ganar sino que puedan despertar emociones. Queremos a alguien que el público quiera u odie, no solo al máximo goleador. Jack Nicklaus era mejor golfista que Arnold Palmer, pero Palmer fue el mejor aval debido a su personalidad.

Para crear un vínculo emocional duradero con los consumidores, utilizamos a los atletas repetidamente a lo largo de sus carreras y los presentamos como personas completas. Así que los consumidores sienten que los conocen. No solo Charles Barkley dice comprar zapatos Nike, es ver quién es Charles Barkley y saber que te va a dar un puñetazo en la nariz. Nos tomamos el tiempo para entender a nuestros atletas y tenemos que construir relaciones a largo plazo con ellos. Esas relaciones van más allá de cualquier transacción financiera. John McEnroe y Joan Benoit llevan nuestros zapatos todos los días, pero no es el contrato. Nos gustan y les gustamos a ellos. Nos ganamos tanto sus corazones como sus pies.

Es cierto que es un poco más difícil lograr que el público se identifique con los atletas en el área del fitness. Cuando vendes zapatillas de fútbol, sabes cuál es tu emoción y quiénes son tus chicos. Cuando vendes zapatos para senderismo y aeróbicos, es una oferta diferente. No hay ganadores del Super Bowl, por lo que no hay personalidades obvias que representen la actividad, lo que lleva a un tipo de publicidad totalmente diferente. Seguimos transmitiendo emoción, pero lo hacemos a un nivel mucho más personal.


¿Qué pasa si un atleta de Nike hace algo ilegal o socialmente inaceptable?


Siempre existe la posibilidad de que alguien se droga o haga algo como lo hizo Mike Tyson. Pero si haces bien tu exploración, puedes evitar muchas de esas situaciones. Hace tres o cuatro años estábamos reclutando a dos jugadores de baloncesto universitarios muy emocionantes, pero antes de ficharlos consultamos con nuestra red de entrenadores universitarios. Nos enteramos de que uno de ellos tenía un problema con la cocaína y el otro solo podía jugar una buena pelota ofensiva de espaldas a la canasta. Huelga decir que no firmamos a ninguno de los dos, y ambos fueron un fracaso en la NBA.


¿La responsabilidad social forma parte de ser una empresa orientada al marketing?


Siempre he creído que las empresas deben ser buenas ciudadanas, lo que no tiene nada que ver con el marketing. Pero lo que me faltaba hasta hace poco es la cuestión de la visibilidad, y eso está ligado al marketing. No basta con hacer cosas buenas. Tienes que hacerle saber a la gente lo que estás haciendo. Y eso significa tener buenas relaciones con la prensa. Cuando se trata del producto, Estados Unidos obtiene sus opiniones de la publicidad. Cuando se trata de Nike en su conjunto, Estados Unidos recibe sus opiniones de la prensa.

Nuestra industria, y Nike en particular, recibe mucha más prensa que muchas otras porque es más divertido hablar de nosotros que de una empresa que fabrica widgets. Por un lado, no nos importa la atención; nos gusta que nuestro nombre aparezca en la prensa. Pero, por otro lado, la empresa suele ser tratada de una manera superficial y alegre, que no es de lo que se trata. Nike no se trata de ir a un partido de pelota. Es un negocio. La gente no siempre se da cuenta de que nos tomamos las cosas en serio. Así que estamos aprendiendo a explicarnos mejor.

No podemos establecer reglas que impidan que los traficantes de drogas se pongan nuestras cosas, y no podemos resolver los problemas del centro de la ciudad, pero patrocinamos muchas clínicas deportivas para jóvenes. Y estamos suscribiendo una serie llamada Escritura fantasma que el Taller de Televisión Infantil está desarrollando para enseñar a los niños a leer y escribir. Lo hacemos porque creemos que es lo correcto, pero también queremos visibilidad.



¿Es el cambio a estar orientado al marketing una tendencia en toda la industria?


Ahora podemos ver que toda la industria ha experimentado un cambio importante. Pero me alegra decir que prácticamente lideramos la carga al ser los primeros en entender la importancia de la marca y del consumidor. Si no hubiéramos hecho ese descubrimiento, alguien más lo habría hecho, y podríamos haber quedado sin negocio.



Escrito por
Geraldine E. Willigan



Related Posts

Diseñar oficinas donde la privacidad no comprometa la seguridad

Diseñar espacio de oficina es cada vez más complicado en una era post #MeToo, cuando más personas se preocupan por cómo reducir el acoso sexual y crear espacios seguros para todos los empleados. Los responsables de tomar decisiones sobre el espacio de oficinas pueden hacerse varias preguntas. Por ejemplo, ¿cuánta privacidad es demasiada privacidad? Por un lado, los empleados necesitan un espacio tranquilo para hacer eficazmente su trabajo y atender sus necesidades sin estar demasiado expuestos (piense en tener que hacer una llamada difícil al consultorio del médico). Por otro lado, demasiada privacidad puede hacer que la gente se sienta insegura. O, ¿puede haber demasiada transparencia en un espacio? Ciertamente, muchos espacios abiertos pueden hacer que los trabajadores se sientan expuestos y vulnerables. Las decisiones de diseño de interiores no evitarán completamente el acoso, por supuesto, al igual que las políticas no lo harán. Pero tomar decisiones que consideren cómo fomentar el buen comportamiento y desalentar lo malo, puede ayudar a crear espacios donde todos se sientan seguros al trabajar.

Leer más
Por qué necesitas hacer tu vida más automática

Por qué necesitas hacer tu vida más automática

¿Por qué es que tres libros destacados publicados solo durante los últimos meses se centraron en el tema de la fuerza de voluntad? La primera respuesta es que la neurociencia finalmente ha comenzado a abrir una ventana a la forma en que nuestros cerebros responden a la tentación y lo que se necesita para ejercer la elección con éxito. Segundo, una balsa de reciente [...]
Leer más

Hacer que las fusiones y adquisiciones vuelen en China

La primera ola de inversión extranjera directa en China, en la década de 1980, principalmente tomó la forma de joint venture. Una segunda ola siguió en la década de 1990 en forma de greenfield en general, las empresas de propiedad extranjera (WFOes). Ahora, una tercera ola de fusiones de inversión extranjera directa, fusiones transfronterizas y adquisiciones, está ganando fuerza. Considere las fuerzas que conducen esta tercera ola. [...]
Leer más
Preparación para una pandemia

Preparación para una pandemia

Grist: un nuevo tipo de amenaza de Jeffrey Staples Nadie sabe si la gripe aviar evolucionará a una pandemia humana. Podría, posiblemente, permanecer en gran parte confinado a las poblaciones de aves y ser recordadas años, por lo tanto, como un miedo que no se materializó. Pero poco se encuentra entre los mejores y peores escenarios. Hasta ahora, la tensión H5N1 [...]
Leer más
¿Por qué no lo sabíamos?

¿Por qué no lo sabíamos?

La demanda de un SHISHLE-STOWER alerta a Galvatrens a fallas profundas en su sistema para descubrir la mala conducta. ¿Cómo debe responder la administración y la junta?
Leer más
¿Por qué las empresas sucumben a la fijación de precios?

¿Por qué las empresas sucumben a la fijación de precios?

Cuando Ben Franklin escribió a Poor Richard's Almanac y las palabras, "un poco de negligencia puede criar gran travesura", no tenía una fijación de precios en mente. A los 47 ejecutivos en las empresas en la industria de la caja plegable condenada por la fijación de precios, sin embargo, las palabras parecen adaptarse para adaptarse. En aquellas empresas condenadas bajo las leyes antimonopolio en 1976, [...]
Leer más
La capacitación laboral y personal del supervisor obtiene resultados

La capacitación laboral y personal del supervisor obtiene resultados

Los gerentes de enseñanza a ser más apoyo a los temas de trabajo / vida de los informes directos pueden ser una ruta simple y eficaz para mejorar la salud y la satisfacción de los empleados, de acuerdo con nuestro estudio multiate por cientos de trabajadores de primera línea y docenas de supervisores en los supermercados de América Middera. Los supervisores están ansiosos por tal ayuda: muchos quieren apoyarse, pero con [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio