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MarketBusting: estrategias para un crecimiento empresarial excepcional

Una compañía no puede superar a sus rivales si compite de la misma manera que lo hacen. Reconscione los controladores de ganancias de su empresa, y puede cambiar de Copycat a King of the Jungle.
MarketBusting: estrategias para un crecimiento empresarial excepcional
Resumen.

Reimpresión: R0503E

Si a los líderes de las empresas se les concediera un único deseo, seguramente sería una forma fiable de crear nuevos negocios en crecimiento. El abrumador interés de los profesionales de negocios por este tema llevó a los autores a realizar un estudio de tres años sobre el crecimiento organizacional, específicamente, para averiguar qué estrategias de crecimiento tuvieron más éxito.

Descubrieron, algo para su sorpresa, que incluso las empresas de industrias maduras encontraron nuevas y ricas fuentes de crecimiento cuando reconfiguraron sus unidad de negocio (para qué facturan a los clientes) o sus métricas clave (cómo miden el éxito). En este artículo, los autores describen estos y otros movimientos que las empresas pueden hacer para redefinir sus impulsores de beneficios y lograr un crecimiento de bajo riesgo. Ofrecen muchos ejemplos del mundo real. Por ejemplo:

Cambiar tu unidad de negocio. Madden Communications, que alguna vez fue una imprenta convencional, no solo imprime materiales promocionales para los clientes, sino que también gestiona la distribución e instalación de dichos materiales in situ. Sus ingresos crecieron de 10 millones de dólares en 1990 a 133 millones de dólares en 2004, en una industria que muchos habían llegado a considerar irremediablemente madura.

Mejorar sus métricas clave, en particular la productividad. Lamons Gasket, con 80 millones de dólares en ingresos, creó un sitio web que mejoró radicalmente la capacidad de sus clientes para encontrar, pedir y pagar productos. La cuota de mercado de la firma aumentó junto con su tasa de retención de clientes.

Los autores también sugieren formas de identificar su unidad de negocio y las métricas clave asociadas y reconocer los obstáculos para cambiarlas; revisar los segmentos de clientes clave a los que presta servicios; evaluar la necesidad de nuevas capacidades y el potencial de resistencia interna al cambio; y comunicarse con los internos y externos circunscripción los cambios que desea hacer en su unidad de negocio o métricas clave.


La idea en resumen

No puedes superar a tus rivales si compites de la misma manera que ellos. Para ser el rey de la selva, no un imitador, debes estimular un nuevo crecimiento sustancial de forma rápida, rentable y segura.

¿Cómo? Con movimientos engañosamente simples. Redefine tu unidad de negocio—lo que factura a los clientes— para reflejar lo que valoran los clientes. Entonces aumenta tu rendimiento en métricas clave. La cementera mexicana Cemex cambió su unidad de negocio de yardas cúbicas de cemento a la ventana de entrega: la cantidad correcta de concreto entregado cuando era necesario. Luego, reorientó sus sistemas de información, logística e infraestructura de entrega para mejorar la utilización de los camiones, una métrica clave para las empresas de reparto. Por ejemplo, desarrolló sistemas digitales que permiten realizar ajustes en tiempo real a los destinos de los camiones.

También mejorar el rendimiento de los clientes. UPS se encarga del envío y la reparación de los fabricantes de portátiles, lo que libera a estos clientes de contratar personal de mantenimiento costoso y devuelve las laptops a las manos de los propietarios rápidamente. El servicio mejora la productividad de los fabricantes de portátiles y reduce sus costes. Y deleita a los propietarios de PC.

Los movimientos que rompen el mercado atrapan a sus rivales desprevenidos, dejándolos luchando por ponerse al día. ¿La payoff? Crecimiento dramático y sostenido, incluso en empresas maduras o comercializadas. Por ejemplo, Cemex, una vez regional, generó 7.170 millones de dólares en ingresos en 2003 y ahora es el tercer negocio de concreto premezclado más grande del mundo.

La idea en la práctica

Redefinir su unidad de negocio, aumentar el rendimiento en las métricas clave y mejorar el rendimiento de los clientes son solo tres estrategias que rompen el mercado. Considera estos movimientos adicionales:

Trabaja más rápido. Necesitarás menos capital de trabajo y utilizarás los activos de forma más eficaz. Ejemplo:

American Home Mortgage Holdings es uno de los proveedores de servicios más rápidos de la industria de préstamos hipotecarios. Al integrar sus sistemas con grandes refinanciadores como Fannie Mae y Freddie Mac, puede hacer tratos y mover efectivo en un tiempo récord. Al originar y vender préstamos hipotecarios a través de su sitio web, ofrece a los clientes acceso las 24 horas del día a las tasas de interés y los términos de los productos, y les permite fijar las tasas de interés, obtener informes crediticios y revisar previamente sus propias calificaciones. ¿Resultado? Más acuerdos de refinanciación sellados más rápidamente.

Reduce tus activos. Mejorará el rendimiento en métricas clave relacionadas con la utilización de activos, como el valor añadido económico (EVA) y el rendimiento de los activos (ROA). Ejemplo:

Quanta Computer sirve a muchos clientes productores de portátiles como fabricante por contrato y socio de diseño. Por lo tanto, utiliza sus activos invertidos en la fabricación de forma más eficaz de lo que cualquier empresa podría hacer internamente. Las ventas de Quanta en 2002 superaron los 4 mil millones de dólares, una cifra asombrosa para una start-up relativamente reciente.

Mejora la productividad personal de los consumidores. Cuando haces que algo complejo sea más conveniente para los consumidores, ellos responden comprando más o pagándote más. Ejemplo:

El agente hipotecario LendingTree hace que el proceso sea menos oneroso para los consumidores. A través de la tecnología basada en la web, vincula a los consumidores con redes de proveedores hipotecarios, lo que les da más opciones y mejora la competitividad de las ofertas. Los prestamistas participantes, no los consumidores, pagan cargos por transacción a LendingTree. Durante 2001—2002, las ventas de la compañía se dispararon un 74%.

Mejora el flujo de caja de tus clientes. Los harás más rentables y eficientes, y harán más negocios contigo. Ejemplo:

El gigante del software SAS, al ajustar sus aplicaciones de soporte de decisiones en respuesta a las necesidades de los clientes de mejorar las operaciones, ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez. Además, con las bajas tasas de rotación de empleados, sus empleados desarrollan relaciones a largo plazo con los clientes y descubren la mejor manera de ayudarlos. ¿Resultados? Una tasa de retención de clientes del 98% y un crecimiento proyectado de más del 20% en 2005.

Reduce los activos de tus clientes. Serán más leales a tu empresa y aumentarán tu rentabilidad. Ejemplo:

La división de locomotoras de GE decidió cambiar su unidad de negocio y vender contratos de transporte, no locomotoras, a ferrocarriles. Esto permitió a los clientes ferroviarios sacar locomotoras de sus balances, lo que agilizó sus activos y deleitó a sus directores financieros.

Si a los líderes de las empresas se les concediera un único deseo, su solicitud más frecuente sería seguramente una forma fiable de crear nuevos negocios en crecimiento. El abrumador interés de los profesionales de negocios por este tema, que compartimos como académicos, nos llevó a emprender un estudio importante sobre los movimientos de crecimiento exitosos iniciados por empresas establecidas en varios sectores. Analizamos una amplia gama de enfoques estratégicos para el crecimiento, desde cambios incrementales de bajo riesgo hasta cambios disruptivo y de alto riesgo. En el transcurso de nuestro estudio de tres años, nos intrigó un enfoque que se situaba entre esos dos extremos. En un nivel alto, esta estrategia consiste en redefinir los impulsores de beneficios. A nivel práctico, implica hacer varios movimientos engañosamente simples: algunas empresas reconfiguraron sus unidad de negocio—por qué facturan a los clientes— para ajustarse mejor a las necesidades de los clientes. Algunas empresas se centraron en diferentes métricas clave que sus competidores y, al hacerlo, crearon un mejor diseño empresarial. Otras empresas ayudaron a los clientes a cambiar su propia unidad de negocio o sus métricas clave. Una vez que empezamos a ver el nuevo crecimiento a través de este lente, encontramos historias de éxito en industrias que habían sido canceladas como mercantilizadas irremediablemente o estratégicamente poco atractivas. En algunos casos, las empresas que estudiamos tuvieron tanto éxito en redefinir sus impulsores de beneficios que habían transformado sus industrias.

Construir un modelo mejor

Es difícil imaginar dos negocios más maduros que el concreto premezclado y el reaseguro. Ambas industrias existen desde hace más de 100 años y la competencia en ambas ha evolucionado: las empresas ofrecen productos estandarizados y cumplen con reglas bien establecidas. Sin embargo, en ambos sectores, identificamos empresas que disfrutaban de un crecimiento sostenido e impresionante porque habían redefinido sus impulsores de beneficios o habían cambiado su unidad de negocio y sus métricas clave.

Empecemos por el concreto. El problema del concreto premezclado es que es altamente perecedero; comienza a fraguarse cuando se carga un camión y el productor tiene un tiempo limitado para llevarlo a su destino. En México, al igual que en muchos otros países que se urbanizan rápidamente, el tráfico, el clima y la impredecible mano de obra de construcción hacen que sea increíblemente difícil planificar las entregas con precisión. Por lo tanto, un contratista de construcción podría tener concreto listo para la entrega cuando el sitio no está listo o, peor aún, los costosos equipos de trabajo están parados porque el concreto no ha llegado.

Lorenzo Zambrano, que se convirtió en CEO de la empresa mexicana Cemex en 1985, decidió que tenía que haber una mejor manera de dirigir este negocio. Cemex, como todas las compañías cementeras tradicionales, vendía concreto por yardas cúbicas. Pero los clientes de Zambrano no valoraban especialmente los metros cúbicos de hormigón. Con razón consideraban que el concreto era un producto básico. Lo que sí valoraron (y lo que Zambrano tuvo la sensatez de empezar a vender) fueron las entregas, es decir, la cantidad correcta de concreto entregado justo cuando se necesitaba. Para averiguar cómo lograr este objetivo, el personal de Cemex estudió cómo funcionaban FedEx, las empresas de entrega de pizzas y los escuadrones de ambulancias. Con el tiempo, desarrollaron sistemas digitales que permitieron a Cemex ajustar, en tiempo real, hacia dónde iban los camiones. Aprendieron a optimizar los patrones de entrega en toda una región; los clientes que necesitaban concreto de forma inesperada podían recibir servicios, a menudo mediante envíos que otros clientes habían pospuesto inesperadamente.

Cemex ahora puede entregar concreto en cuestión de horas, a veces incluso minutos. Puede aceptar órdenes de cambio ilimitadas. Puede ayudar a los clientes a anticiparse a los requisitos de demanda y flujo de caja. Cemex, que alguna vez fue una compañía regional que operaba en México, es ahora la tercera empresa de concreto premezclado más grande del mundo, con planes de obtener el segundo puesto. En 2003, generó 7.170 millones de dólares en ingresos de unos 30 países, principalmente debido a su agresiva adquisición y transformación de empresas en economías emergentes.

Ahora consideremos el mundo de los proveedores de reaseguros. Venden pólizas de respaldo a las compañías de seguros para que estas últimas puedan cubrir a los clientes que de otro modo hubieran tenido que rechazar. Muchos de los clientes de las compañías de reaseguros comparten un problema. Algunos tipos de seguro primario (por ejemplo, el seguro de vida) pueden permanecer activos durante décadas. E incluso después de dejar de vender un producto en particular, las compañías de seguros necesitan respaldar las pólizas existentes. Como resultado, a menudo se ven obligados a mantener sistemas informáticos heredados obsoletos, así como procedimientos de control y contabilidad. Esta responsabilidad de mantenimiento vincula el capital y dificulta la eficacia competitiva.

Swiss Reinsurance Company (Swiss Re) reconoció la oportunidad de ayudar a las compañías de seguros a resolver este problema. La solución estaba en un producto llamado «reaseguro administrativo» o Admin Re. Con esta oferta, Swiss Re cambió su unidad de negocio. Ahora se encarga de la administración de las pólizas de seguro de vida y de salud que sus clientes ya no venden. Swiss Re administra las políticas mediante procesos comerciales patentados, a veces con la ayuda de socios administrativos.

Este nuevo servicio ha liberado capital y recursos humanos para los clientes de Swiss Re, al tiempo que les ha permitido eliminar los sistemas informáticos heredados. Estos beneficios aparecen en las métricas clave de las aseguradoras: las cifras que utilizan los analistas para juzgar el desempeño de las aseguradoras. Los beneficios se remontan, a su vez, a Swiss Re. En los siete años transcurridos desde que comenzó a ofrecer Admin Re, la compañía ha asumido 4,5 millones de pólizas, lo que convierte a este servicio en una de sus líneas de negocio de más rápido crecimiento.

El lenguaje del crecimiento

Antes de entrar en el cómo de reexaminar tu unidad de negocio y las métricas clave asociadas (o las de tus clientes), asegurémonos de que tenemos claro qué de los que estamos hablando. A medida que las industrias emergen y evolucionan, la mayoría de los jugadores eventualmente se deciden por una unidad común de oferta. Los abogados venden unidades de tiempo (horas facturables), los productores de bienes de consumo venden pastillas de jabón y cajas de cereales, las aerolíneas venden viajes de pasajeros,. Todas estas unidades de negocio son la base fundamental de las transacciones entre compradores y vendedores.

A cada una de ellas se asocia un conjunto de medidas (las denominamos métricas clave) que se pueden utilizar para evaluar qué tan bien está funcionando una empresa con respecto a sus impulsores de rentabilidad. Por lo tanto, las métricas clave para los bufetes de abogados incluyen el porcentaje del total de horas facturables efectivamente facturadas, los cargos por hora promedio por empleado y los costos administrativos por unidad de ingresos. Las métricas clave para los productores de bienes de consumo incluyen la rotación de activos e inventarios, ratios de capital de trabajo, márgenes medios y utilización de productos. Las métricas clave para las aerolíneas incluyen los costos por milla de pasajeros volada y el rendimiento de los asientos. Entiendes la idea.

A menudo es posible hacer crecer un negocio haciendo una de dos cosas para tu empresa (o para tus clientes):

Cambia tu unidad de negocio por lo que refleja más de cerca el valor creado para los clientes. Probablemente también quieras cambiar la forma en que mides la efectividad de tu desempeño.

Cambia drásticamente tu rendimiento según las métricas clave existentes de una manera que favorezca de forma única a tu empresa.

Volviendo a nuestros ejemplos, la estrategia de Cemex fue tan poderosa porque la empresa cambió su enfoque de la venta de un producto básico a la venta de algo que realmente importaba a los clientes. En resumen, la unidad de negocio pasó de las yardas cúbicas a la ventana de entrega. En cierto sentido, se trata de un cambio sencillo. Sin embargo, Cemex orientó su infraestructura de información, logística y entrega en torno al concepto de ventana de entrega, creando cambios de gran alcance en la empresa y, finalmente, en toda la industria. Swiss Re también añadió una nueva unidad de negocio a la cartera de productos tradicional de la industria de reaseguros, creando servicios para liberar capital y recursos de los clientes. (Para obtener una visión general de todos los enfoques de crecimiento que observamos en nuestra investigación, consulte la barra lateral «Estrategias de superación del mercado»).

Una alineación rentable

Cambiar tu unidad de negocio, o cambiar radicalmente tus métricas clave, puede ser un potente motor de crecimiento, especialmente para los que se muden desde el principio. Si puedes averiguar rápidamente cómo ayudar a mejorar el rendimiento principal de un cliente, como hicieron Cemex y Swiss Re, las limitaciones que te ataban en el pasado pueden desaparecer. Puedes empezar a fijar el precio de tus productos en función de su valor para tus clientes, no según los precios de productos básicos de bajo margen. Puedes ser más proactivo; tu negocio y tus incentivos estarán alineados con lo que les importa a tus clientes. En el mejor de los casos, puede crear un nuevo valor para los accionistas de su empresa porque está ampliando el conjunto de problemas que su empresa puede abordar.

Desde un punto de vista competitivo, un cambio en la unidad de negocio puede ser difícil de responder para los rivales porque a menudo resulta una sorpresa. Considere la industria de equipos de imágenes médicas. Supongamos que un fabricante de equipos de imagen se da cuenta de que a los clientes, como los hospitales, no les importan realmente las máquinas en sí; a los clientes les importa más la creación e interpretación de las imágenes que produce el equipo. Ahora considere la ventaja que el fabricante de equipos puede obtener si descubre cómo pasar de vender máquinas a vender servicios de imagen e interpretación. Si la empresa puede ejecutar este movimiento de manera eficaz, los clientes pagarán por lo que valoran: la imagen y lo que significa para ellos. El fabricante de equipos también puede mejorar las métricas clave de los clientes eliminando los costos asociados con la posesión y el mantenimiento de las máquinas. La empresa puede implementar precios basados en el valor, no en los precios de los productos básicos, y el cliente obtendrá un mejor rendimiento. Los competidores que siguen operando bajo el modelo anterior ni siquiera ver la amenaza: ¿cómo pueden hacerlo cuando es probable que su análisis competitivo incluya únicamente la venta de equipos? El nuevo negocio ni siquiera se registra con ellos.

Incluso si los competidores se dan cuenta de lo que estás haciendo, les lleva tiempo responder. Todo lo relacionado con una empresa establecida (su estructura de poder, sistema de incentivos, fuerza de ventas, etc.) se basa en la antigua unidad de negocio. Cambie la unidad y las capacidades de la empresa que la acompañan, y podrá crear una barrera de entrada que dure mucho tiempo, aunque no indefinidamente. En un estudio, descubrimos que incluso los productos bancarios fácilmente imitables no se copiaban durante 12 a 18 meses, a pesar de que su amenaza competitiva era claramente visible para todos los actores del sector.

Los productos bancarios fácilmente imitados no se copiaron durante 12 a 18 meses, aunque su amenaza era visible para todos los actores del sector.

Ocho movimientos para el crecimiento

Hemos identificado ocho movimientos que las empresas pueden tomar para redefinir sus impulsores de beneficios y lograr un crecimiento de bajo riesgo.

Cambia tu unidad de negocio.

Ya hemos visto cómo el replanteamiento de la unidad de negocio ayudó a Cemex a provocar una agitación en la industria global del hormigón premezclado. Un pensamiento similar está teniendo lugar en muchas otras industrias. En la mayoría de los casos, las empresas se alejan de vender un producto puro hacia la venta de una combinación de productos y servicios o incluso un servicio puro.

Madden Communications, de propiedad privada, una vez una imprenta convencional, solía ganar dinero imprimiendo materiales promocionales para empresas. En 1988, el entonces vendedor Jim Donahugh visitó un supermercado objetivo para ver los materiales de su empresa en exhibición. Las exhibiciones de Madden no se veían por ninguna parte, ni Donahugh pudo encontrarlas en varios otros supermercados que visitó posteriormente. Eventualmente, Donahugh y sus jefes descubrieron que esto no era nada inusual. Al operar con márgenes reducidos, los supermercados a menudo no se tomaban o no podían tomarse el tiempo para mostrar correctamente los materiales promocionales. Donahugh también descubrió que los clientes de Madden, principalmente empresas de productos empaquetados, a menudo compraban en exceso materiales promocionales como protección contra la falta de material promocional. Se desperdiciaba dinero en materiales impresos que se exhibían mal o no se mostraban en absoluto.

En la actualidad, los clientes de Madden ya no compran trabajos de impresión individuales. En cambio, contratan a la empresa para imprimir materiales promocionales y gestionar la distribución e instalación de dichos materiales in situ. Madden ahora se centra en unos pocos clientes grandes que están dispuestos a pagar más por el servicio mejorado. A las empresas de impresión convencionales les ha resultado difícil responder a la decisión de Madden, porque el nuevo negocio dependía de nuevas capacidades, incluida la capacidad de conectar con los clientes a un nivel superior. Los ingresos de Madden crecieron de 10 millones de dólares en 1990 a 133 millones de dólares en 2004, en una industria que muchos habían llegado a considerar irremediablemente madura.

Conserve su unidad de negocio, pero mejore radicalmente sus métricas clave, especialmente la productividad.

No siempre necesitas hacer algo tan radical como anular la forma en que tu industria hace negocios. A veces puedes crear un crecimiento espectacular haciendo lo que haces ahora mismo, pero de forma mucho más productiva. La digitalización ha ayudado a muchas empresas a lograrlo.

Lamons Gasket Company es un buen ejemplo. Una filial de 80 millones de dólares de MetalDyne, Lamons fabrica y distribuye soluciones de sellado estático para las industrias petroquímica, de refinación, nuclear, OEM y de pulpa y papel. Vende más de 100.000 productos estándar y de pedido especial, incluyendo juntas, empaques, tuercas, pernos y tornillos. Hasta hace poco, el simple hecho de averiguar qué querían comprar los clientes y hacerles llegar los artículos adecuados era un proceso terriblemente ineficiente en Lamons. Los clientes telefoneaban o enviaban un fax en un pedido, y un representante de servicio al cliente tendría que traducir la información al formato y los números de pieza de Lamons. El pedido promedio costaba menos de 500 dólares, pero tardaba entre 30 y 60 minutos en entrar en el sistema. Este nivel de ineficiencia fue devastador para las ganancias de Lamons y también costoso para los clientes, ya que dedicaron los mismos 30 a 60 minutos a hacer el pedido correcto.

Luego, Lamons creó un sitio web de comercio electrónico y la capacidad de los clientes para encontrar, pedir y pagar productos mejoró radicalmente. Las mejoras de productividad de la empresa aumentaron considerablemente sus resultados. Los clientes estaban tan satisfechos con sus propias ganancias de productividad que aumentaron la cuota de mercado de Lamons. Las tasas de retención de clientes también han subido, lo que es especialmente importante para una empresa cuya estrategia depende de atender a un gran número de pequeños clientes recurrentes.

Mejora la velocidad de tu flujo de caja.

En algunos sectores, las empresas pueden crear potentes motores de crecimiento al descubrir cómo trabajar más rápido y mucho más rápido. Mejorar la velocidad del flujo de caja es similar a que un jugador de Monopoly pase «Go» con más frecuencia, cobrando así sus 200$ más a menudo. Cuanto mayor sea la velocidad de su flujo de caja, menos capital de trabajo necesitará y más eficazmente podrá utilizar sus activos. Si también puedes mejorar la velocidad del flujo de caja de los clientes, mucho mejor.

Mejorar la velocidad del flujo de caja es similar a que un jugador de Monopoly pase «Go» con más frecuencia, cobrando así sus 200$ más a menudo.

En los últimos años, se ha vuelto extremadamente popular para los propietarios de viviendas estadounidenses refinanciar sus hipotecas a medida que las tasas de interés han bajado y el valor de los bienes raíces ha aumentado. American Home Mortgage Holdings (AHMH) descubrió una manera de aprovechar este auge. Se centró intensamente en acelerar el proceso de refinanciación, creando sistemas que lo convirtieron en uno de los proveedores de servicios más rápidos de la industria. La compañía colabora estrechamente con grandes empresas de refinanciación, como Fannie Mae y Freddie Mac, propiedad del gobierno. Debido a que los sistemas de AHMH interactúan con los de otros proveedores, puede garantizar el cumplimiento crediticio, realizar acuerdos y mover efectivo rápidamente. Cuantas más transacciones cierre en menos tiempo, mayor será su velocidad de flujo de caja. AHMH trabaja rápidamente mediante el uso de sistemas automatizados y haciendo gran parte de sus negocios relacionados con los clientes de forma electrónica. Origina y vende préstamos hipotecarios a través de su sitio web, que ofrece a los clientes acceso las 24 horas a los términos de los productos y a las tasas de interés. Los clientes pueden fijar las tasas de interés, verificar el estado de las solicitudes pendientes, obtener informes crediticios, calcular la asequibilidad de la financiación y evaluar previamente sus propias calificaciones.

AHMH no reinventó el negocio de la financiación. Simplemente reconoció una oportunidad y se centró agresivamente en una forma de beneficiarse de ella. Como resultado, se prevé que la empresa crezca un 28% anual y que siga produciendo resultados operativos superiores a la media.

Mejore drásticamente la utilización de sus activos.

Para muchas empresas, la métrica clave más importante es el rendimiento de los activos. La idea es que se debe añadir valor económico (a menudo expresado en términos de EVA) o, como mínimo, proporcionar un rendimiento sobre los fondos vinculados al capital (a menudo expresado en términos de ROA). Si puede reducir los activos vinculados a sus operaciones, sus métricas clave en torno a la utilización de los activos mejorarán. Haz esto por ti mismo y harás felices a los accionistas. Haz esto por tus clientes y estarán contentos; te recompensarán y, en última instancia, tus accionistas obtendrán los beneficios.

Considere las dos formas en que Quanta Computer (una empresa china fundada en 1988 por el empresario Barry Lam) redujo la intensidad de sus activos tanto para sí misma como para sus clientes. En primer lugar, atiende a muchos clientes productores de portátiles (Apple, Dell, Gateway, Fujitsu Siemens) como fabricante por contrato y socio de diseño, lo que significa que distribuye sus activos invertidos en la fabricación de forma más eficaz que cualquier empresa podría hacer internamente. En segundo lugar, Quanta ayuda a sus clientes a reducir la intensidad de sus activos porque utilizan Quanta para fabricar algunos, preferiblemente todos, de los componentes que necesitan. De esta manera, Quanta ha jugado efectivamente un juego bidireccional de reducción de la intensidad de los activos. Sus ventas en 2002 superaron los 4.000 millones de dólares.

Mejora el rendimiento de tus clientes.

Como mostramos en el ejemplo de Swiss Re, otra potente aplicación del análisis de métricas clave es centrarse en sus clientes. Ayudar a tus clientes a mejorar su rendimiento genera una base de clientes más sólida, rentable y leal que están más dispuestos y pueden comprarte. En la medida en que su sistema sea crítico o esté integrado en la forma en que los clientes hacen negocios, también puede lograr cierta sostenibilidad competitiva.

Por ejemplo, la empresa de entrega de paquetes UPS ha comenzado a diversificarse de su negocio principal a una gama de servicios diseñados para ayudar a los clientes a mejorar sus métricas clave. Bajo la rúbrica «sincronización del comercio», UPS realiza una variedad de servicios que van mucho más allá de recoger y entregar paquetes. La primavera pasada, los técnicos certificados de UPS comenzaron a realizar trabajos de reparación en portátiles Toshiba. (La mayoría de ellos tienen entre ocho y diez años de experiencia en la reparación de portátiles, según han dicho los funcionarios de Toshiba). Como dijo Mark Simons, gerente general de la división de productos digitales de Toshiba, a una publicación comercial: «Mover una unidad y obtener piezas de repuesto consume la mayor parte del tiempo… El servicio real solo tarda aproximadamente una hora». Al hacerse cargo de los aspectos de envío y reparación del servicio de PC, UPS elimina los pasos del proceso, elimina la necesidad de que los fabricantes de PC contraten personal de mantenimiento, integra la actividad de reparación y envío y, lo que es más importante, reduce el tiempo que un PC roto no está en manos de su propietario.

El proceso no solo subcontratiza una tarea tediosa para los fabricantes de portátiles (lo que mejora su productividad, utilización de activos, etc.), sino que también aumenta la satisfacción del cliente final, creando así valor para las tres partes.

Mejora la productividad personal de tus clientes.

Qué es la productividad de los activos para un cliente comercial, la conveniencia y el ahorro de tiempo para un consumidor. Siempre que una empresa ve una forma de hacer que un proceso complejo sea más conveniente, puede hacer crecer el negocio. La mayoría de la gente puede recitar fácilmente las cosas que incluso las empresas bien intencionadas hacen que las vuelvan locas. Los bancos y las compañías de seguros te obligan a obtener información de terceros antes de que hagan negocios contigo; los mostradores de servicio te llevan a través del guante de correo de voz «presiona 1, presiona 2»; los establecimientos minoristas te someten a los mismos retrasos en el proceso de pago, ya sea que compres un camión lleno de cosas o solo un solo artículo; y así sucesivamente. Resuelve las irritaciones y los clientes responderán con gratitud aumentando tus volúmenes de ventas o pagándote más.

Justo cuando AHMH descubrió cómo acelerar la refinanciación, el corredor hipotecario LendingTree descubrió cómo hacer que el proceso fuera menos oneroso para los consumidores. En contraste con el modelo AHMH, en el que la propia empresa es agente hipotecario, LendingTree utiliza tecnología basada en la web para vincular redes de proveedores hipotecarios con el fin de dar a los consumidores más opciones y mejorar la competitividad de las ofertas. Envía solicitudes a su red de prestamistas, que devuelven las ofertas. Los consumidores también pueden usar el servicio para elegir entre una lista de hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos con garantía hipotecaria, para automóviles y personales. El modelo de LendingTree empodera a los prestatarios al hacer que los prestamistas se les apliquen, en lugar de hacer que los prestatarios soliciten a los prestamistas.

Los prestamistas participantes pagan tarifas de transacción a LendingTree. Los consumidores no pagan una tarifa de servicio. De 1998 a 2001, LendingTree procesó más de cinco millones de solicitudes de crédito y generó un volumen de transacciones de 10.000 millones de dólares. En 2003, fue adquirida por InterActive Corporation, una adquisición inspirada sin duda en el aumento de ventas del 74% de LendingTree entre 2001 y 2002.

Ayude a mejorar el flujo de caja de sus clientes.

Como hemos visto, si puedes ayudar a tus clientes a ser más rentables y eficientes, tiene sentido que hagan más negocios contigo. La empresa de software SAS Institute creció rápidamente porque pudo ayudar a los clientes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez y, en última instancia, mejorar su velocidad de flujo de caja. SAS ajustó muchas de sus aplicaciones de soporte de decisiones en respuesta a las necesidades de los clientes de mejorar las operaciones, y esa capacidad de respuesta lo ha convertido en un socio estratégico para muchos de sus clientes.

SAS tiene una de las tasas de rotación de empleados más bajas de su industria, por lo que los empleados de larga data conocen y saben cómo ayudar a sus clientes. La empresa cuenta con una tasa de retención de clientes del 98% y SAS ha disfrutado de un largo historial de sólidas ganancias. Tiene un balance libre de deudas y una tasa de crecimiento anual proyectada de más del 20%.

Reduzca la intensidad de los activos de sus clientes.

A menudo decimos a los empresarios: «Debe conocer los balances de sus clientes mejor que ellos». Si encuentra formas de reducir o mejorar la utilización de sus activos por parte de los clientes, puede beneficiarse de su mayor lealtad hacia su empresa. Por ejemplo, la división de locomotoras de GE decidió cambiar su unidad de negocio y vender contratos de transporte, no locomotoras, a ferrocarriles. Esto permitió a los ferrocarriles que firmaron contratos sacar sus locomotoras de sus balances, para deleite de sus directores financieros.

Dar buen uso a estas ideas

Como dijimos al principio, redefinir tu empresa cambiando tu unidad de negocio o tus métricas clave puede ser una de las vías de crecimiento de menor riesgo. ¿Por qué? Porque ya tienes mucha información necesaria, no necesitas inventar mercados completamente nuevos y tienes interacciones con los clientes que pueden proporcionarte los datos que necesitas. La barra lateral «Preguntas de prospección» proporciona preguntas detalladas en las que pensar para cada uno de los ocho movimientos descritos anteriormente. Pero antes de profundizar en ese nivel de especificidad, tendrá que considerar cuidadosamente cuál es su unidad de negocio, en qué podría convertirse, qué métricas clave ofrecen el mayor apalancamiento,. Para ayudar en ese proceso, sugerimos un enfoque que hemos utilizado con los clientes. (Si tienes unos cuantos MBA subutilizados por ahí, ellos pueden hacer parte del trabajo analítico).

Identifica tu unidad de negocio y las métricas clave asociadas.

Debería ser fácil determinar cuál es tu unidad de negocio actual. ¿Por qué cobras? Cuando envías facturas a los clientes, ¿qué facturas? Intente explicarlo de la manera más sencilla posible: «Ganamos dinero facturando a nuestros clientes o clientes ________».

A continuación, sé crítico. ¿Lo que vendes refleja realmente el valor que creas para los clientes? Si vendes un producto, ¿podrías redefinirlo para reflejar los beneficios o servicios que ofrece ese producto? Si vendes una unidad de tiempo, ¿podrías vender el resultado que el cliente desea? Una buena pauta general es intentar alinear tu unidad de negocio con algún resultado de rendimiento que sea relevante para tu cliente.

Llegar a las métricas clave actuales suele ser muy sencillo. Si aún no los describe en su informe anual, los analistas que cubren su sector podrán decirle qué son. A menudo resulta útil crear una tabla con los parámetros básicos de rendimiento financiero de tu negocio y, si tienes los datos, los de los principales competidores de tu sector.

Identifica los obstáculos al cambio.

¿Qué le impide cambiar a una nueva unidad de negocio o lograr un mayor rendimiento en las métricas clave asociadas a una unidad de negocio existente? En esta parte del proceso, querrás quitar las anteojeras que existen cuando has estado compitiendo de la misma manera durante mucho tiempo. Varios dispositivos pueden ayudarte a obtener una nueva perspectiva. Tres han demostrado ser especialmente útiles en nuestro trabajo.

La primera es una técnica muy conocida del movimiento de calidad, popularizada en Japón como el ejercicio de los Cinco por qué. Para cada métrica, pregúntese: «¿Por qué no podemos mejorar?» para obtener cinco niveles de respuestas. Si puedes llegar a una causa raíz, a menudo puedes concebir formas de superarla. Si una causa fundamental afecta a varias métricas clave, puede mejorar drásticamente su eficacia abordándola. Para ilustrar cómo funciona esto, simulemos cómo Cemex podría haber derivado las capacidades básicas que necesitaba utilizando los cinco porqués. Supongamos que la empresa ha comparado sus métricas clave con las de las principales firmas estadounidenses y no está satisfecha con la utilización de camiones, una métrica clave para las empresas de reparto.

• ¿Por qué nuestros índices de utilización de camiones son tan bajos en comparación con los de las firmas cementeras premezcladas de Estados Unidos? Porque tenemos plazos de entrega mucho más amplios.

• ¿Por qué tenemos plazos de entrega más amplios? Porque los camiones a menudo se quedan atascados en el tráfico y los clientes a menudo no están preparados para el vertido.

• ¿Por qué no podemos enviar un segundo camión cuando el primer camión está atascado en el tráfico o enviar el primer camión a otro destino cuando el cliente no está listo? Porque no tenemos forma de decirles a los dos camioneros que cambien de destino. Además, el segundo camión podría quedar atascado en el mismo tráfico.

• ¿Por qué no podemos establecer comunicaciones móviles entre plantas y camiones para que más de una planta pueda despachar camiones para evitar atascos? Esto todavía no manejaría los casos en los que el cliente no está listo para servir.

• ¿Por qué no podemos tener un centro de comunicaciones al que las plantas, los camiones y los clientes puedan llamar si se retrasan? Este centro podría coordinar todas las entregas, redirigiendo los camiones a sitios que están listos para un vertido. Hmmm—vamos a pensar en eso.

La segunda técnica es nuestra variación de los cinco porqués, que llamamos ejercicio de Cinco Res. La idea es analizar todas las métricas clave que representan los costos y los activos y sondearlas sin piedad. Las cinco RE son:

Quitar. ¿Por qué incurrir en un coste? ¿Por qué no eliminarlo por completo de su base de costes? Toshiba, mencionado anteriormente en este artículo, ha transferido costosos costos de reparación a UPS. Todo el mundo gana.

Reemplazar. Si no puedes eliminar un coste, ¿puedes reducirlo sustituyendo por un producto o servicio menos costoso? Por ejemplo, a veces las empresas han utilizado sistemas de reconocimiento de voz en lugar de costosos operadores humanos, y los fabricantes de refrescos y caramelos han usado jarabe de maíz en lugar de sacarosa.

Reducir. Si no puedes reemplazar el costo, ¿puedes reducirlo? Lamons Gasket redujo la intensidad de mano de obra de su sistema de pedidos al cambiar a un sistema interactivo en línea. Alternativamente, ¿puedes reducir el precio que estás pagando?

Rediseño. Si no puedes reducir la cantidad que necesitas gastar en un recurso escaso, ¿puedes rediseñar tu negocio para utilizarlo de forma más eficiente? Hay muchas maneras en que las empresas pueden ahorrar recursos técnicos o de servicio. Por ejemplo, los bufetes de abogados pueden complementar los servicios de sus abogados costosos con servicios de paralegales menos costosos; los hospitales pueden reemplazar a algunos médicos por enfermeras practicantes; las compañías de software pueden alentar a los clientes a utilizar sitios web de autoayuda o servicios telefónicos en lugar de depender de un servicio de ayuda costoso técnicos.

Redistribuir. Si no puedes rediseñar, ¿puedes redistribuir los costes entre más unidades? Quanta, por ejemplo, ha creado una ventaja formidable al repartir sus costos de producción y diseño entre muchos fabricantes de portátiles.

Una vez que haya atacado los principales ratios de costes de esta manera, haga las mismas preguntas sobre los activos. ¿Puede eliminar, reemplazar, reducir, rediseñar o redistribuir activos? La gente tiende a resistirse a este tipo de preguntas, por lo que nuestra regla es que tiene que haber razones sólidas y altamente fundamentadas para decir que no a cualquiera de estas preguntas. Perseverar: puede que te entusiasme la creatividad que provoca la persistencia.

Una tercera forma de obtener perspectiva es hacer un análisis comparativo, pero no necesariamente contra tus competidores directos. Resulta útil comparar con empresas que han transformado con éxito una métrica concreta mediante mejores prácticas comerciales. Por lo tanto, hemos visto a Cemex comparar su función de entrega con respecto a FedEx. Grupos como el Conference Board y el Consejo Ejecutivo Corporativo pueden ayudarte a identificar a los mejores en su clase para las métricas que deseas explorar.

Revisa los segmentos de clientes clave a los que atiendes.

El siguiente desafío es aplicar las técnicas descritas anteriormente a tus clientes. Las preguntas que debe tener en cuenta son si podría beneficiarse desarrollando una unidad de negocio diferente para un determinado conjunto de clientes, si esos clientes podrían beneficiarse si ellos desarrolló una unidad de negocio diferente o si puedes ayudarles con sus métricas clave.

Evaluar la necesidad de nuevas capacidades y el potencial de resistencia interna.

Por lo general, un cambio significativo en el diseño de su negocio también implica cambios importantes en sus capacidades. Cemex, por ejemplo, tuvo que añadir nuevas habilidades en telecomunicaciones, programación y administración de sistemas. Al pasar por esta evaluación, seguramente se encontrará con resistencia por parte de los altos directivos; no es probable que acepten un cambio que obligue a la empresa a desarrollar habilidades totalmente diferentes. Así que vale la pena pensar en cómo lidiar con la política de cambiar un negocio antes de que te encuentres estancado por la oposición interna.

Decida un plan de marketing y comunicaciones.

¿Cómo puede transmitir el valor de su nuevo enfoque a sus clientes y a sus grupos internos? ¿Y quién tiene que formar parte del proceso de comunicación? Asegúrese de considerar qué audiencias son importantes, en qué secuencia y con qué tipos de comunicación. La idea no es pasar horas interminables agonizando, sino asegurarse de que cuando se hace una mudanza, sea decisiva y se transmita claramente a las circunscripciones críticas. Recuerde, también, que los analistas que están acostumbrados a mirar a su empresa de una manera tal vez deban formarse sobre un conjunto de métricas más apropiado para usar.• • •

El enfoque que hemos descrito puede ser un camino sencillo hacia un crecimiento sustancial, rápido, rentable y de bajo riesgo. Lo bueno de esto es que tu gente ya conoce el negocio, los clientes y los productos. De hecho, después de emplear esta metodología con los clientes, a menudo les oímos decir: «Bueno, eso debería haber sido obvio». Por supuesto, excepto que algunas empresas ven lo obvio primero y se mueven agresivamente para aprovecharlo, y otras simplemente no lo hacen. Utilice esta estrategia para provocar cambios creativos en su unidad de negocio o en sus métricas, y usted también encontrará semillas de crecimiento rápido y de bajo riesgo.


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