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Mapa de Posicionamiento Competitivo

Una tabla simple muestra cuánto pagará un cliente por un beneficio percibido. Esto es más que una ayuda de marketing, es una herramienta poderosa para la estrategia competitiva.
Mapa de Posicionamiento Competitivo
Resumen.
Reimpresión: R0711G

Un mapa de posicionamiento precio-beneficio le ayuda a ver, a través de los ojos de sus clientes, cómo se compara su producto con todos sus competidores en un mercado. Puede dibujar un mapa de este tipo de forma rápida y objetiva, sin tener que recurrir a costosas encuestas de consumidores o a estimaciones subjetivas de la excelencia de su producto y de las deficiencias de todos los demás.

La creación de un mapa de posicionamiento implica tres pasos: En primer lugar, defina su mercado para incluir todo lo que sus clientes consideren competidores o sustitutos de su producto. En segundo lugar, haz un seguimiento del precio que pagan tus clientes (¿mayorista o minorista? ¿agrupado o desagregado?) e identifique lo que sus clientes consideran el principal beneficio de su oferta. Esto se hace mediante un análisis de regresión, que determina cuál de los atributos del producto (descrito objetivamente por los servicios de calificación, agencias gubernamentales, departamentos de I+D, etc.) explica la mayor parte de la varianza en su precio. En tercer lugar, dibuja el mapa trazando en un gráfico la posición de cada producto del mercado que has seleccionado según su precio y su nivel de beneficio principal, y dibuja una línea que recorra la mitad de los puntos.

Lo que obtienes es una imagen del panorama competitivo de tu mercado, donde todos los productos por encima de la línea cobran una prima de precio debido a algún beneficio secundario del valor de los clientes, y todos los que están por debajo de la línea se posicionan para ganar cuota de mercado a través de precios más bajos y beneficios secundarios reducidos.

Utilizando ejemplos tan variados como las motocicletas Harley-Davidson, los teléfonos móviles Motorola y el mercado de restaurantes de Nueva York, el profesor de Tuck D’Aveni demuestra algunas de las muchas formas en que se pueden utilizar los mapas: para localizar espacios desocupados o menos concurridos en mercados altamente competitivos, por ejemplo, o para identificar oportunidades creado a través de cambios en la relación entre la prestación primaria y los precios. Los mapas permiten incluso a las empresas anticiparse y contrarrestar las estrategias de sus rivales.

 


Ocho semanas. Eso es todo lo que separó el lanzamiento del revolucionario iPhone de Apple, el 29 de junio de 2007, del Razr de próxima generación de Motorola2 (pronunciado Razr Squared), el 24 de agosto. Antes de dar a conocer el sucesor del Razr, que Mundo PC en 2005 ocupó el puesto 12 en una lista de los 50 mejores dispositivos de los últimos 50 años, el equipo directivo de Motorola estaba más preocupado de lo habitual. Con las ventas de los otros teléfonos celulares del gigante estadounidense de las comunicaciones que se están apagando, el destino de la compañía recaía directamente en el Razr2. Además, altos ejecutivos como el presidente y CEO Edward J. Zander se preguntaron si el iPhone había cambiado la dinámica competitiva del mercado de formas que no habían previsto. Si el iPhone hubiera creado un nuevo nicho o se llevaría el Razr2 ¿De frente? ¿Cuánto más podrían cobrar por el Razr2 nuevas funciones? ¿Debería Motorola jugar con el Razr?2 tecnología de filtrado de ruido, que había patentado? Los ejecutivos no podían esperar los resultados de las sesiones de grupos focales o de las encuestas de muestra. Necesitaban una forma rápida pero fiable de captar los cambios que estaban surgiendo en el mercado para poder finalizar la estrategia rápidamente.

Al igual que Motorola, la mayoría de las empresas tienen que crear nuevas ventajas competitivas y destruir las ventajas de los demás más rápido de lo que solían hacerlo. A medida que la innovación impregna la cadena de valor, deben migrar rápidamente de una posición competitiva a otra, crear otras nuevas, depreciar las antiguas y hacer coincidir a sus rivales». El proceso es desordenado e inestable. Los altos ejecutivos necesitan desesperadamente nuevas herramientas que les ayuden a analizar sistemáticamente sus posiciones competitivas y las de otros jugadores en mercados hipercompetitivos.

Una forma de hacerlo es hacer un seguimiento de la relación entre los precios y el beneficio clave de un producto a lo largo del tiempo. Sin embargo, no es fácil conocer los beneficios ni los precios. La mayoría de los clientes no pueden identificar las características que determinan los precios que están dispuestos a pagar por productos o servicios, según una encuesta realizada en 2004 por Strativity, una firma global de investigación y consultoría. Peor aún, el 50% de los vendedores no sabe qué atributos justifican los precios de los productos y servicios que venden.

Si los clientes no saben lo que pagan y los gerentes no saben por qué cobran, es casi imposible que las empresas identifiquen sus posiciones competitivas. Cada vez que he pedido a los altos ejecutivos que mapeen las posiciones de las marcas de su empresa y las de sus principales rivales, terminamos confundidos y consternados. Diferentes ejecutivos colocan las ofertas de su empresa en distintos puntos de un mapa precio-beneficio; pocos conocen el beneficio principal que ofrecen sus productos; y todos sobreestiman los beneficios de sus propias ofertas mientras subestiman las de sus rivales. La falta de comprensión de las posiciones competitivas es palpable en industrias como la electrónica de consumo, donde el número de características complica las comparaciones; en mercados como el hardware informático, donde las tecnologías y las estrategias cambian constantemente; y cuando los productos, como las pólizas de seguros, son intangible.

Cada vez que he pedido a los altos ejecutivos que mapeen las posiciones de las marcas de su empresa y las de sus principales rivales, terminamos confundidos y consternados.

Hace siete años, se me ocurrió una forma en que las empresas podían capturar posiciones competitivas gráficamente para servir de base para las discusiones estratégicas. Dibujado mediante análisis estadísticos sencillos, un mapa de posicionamiento precio-beneficio proporciona información sobre la relación entre precios y beneficios, y realiza un seguimiento de cómo cambian las posiciones competitivas a lo largo del tiempo. Los ejecutivos pueden utilizar la herramienta para compararse con sus rivales, analizar las estrategias de la competencia y pronosticar el futuro de un mercado, como veremos en las páginas siguientes. Al crear un mapa preciso del panorama competitivo, las empresas también pueden hacer que todos los miembros de la organización estén en la misma página. Durante mi trabajo de consultoría e investigación, he aplicado esta herramienta en más de 30 industrias, incluyendo automóviles, materiales avanzados, edulcorantes artificiales, teléfonos celulares, restaurantes, tiendas minoristas, turbinas, neumáticos, motocicletas y barcos. Déjame mostrarte cómo crear y leer un mapa de posicionamiento.

Dibujar mapas de posicionamiento

En su forma más sencilla, un mapa de posicionamiento precio-beneficio muestra la relación entre el beneficio principal que un producto proporciona a los clientes y los precios de todos los productos de un mercado determinado. La creación de un mapa de este tipo implica tres pasos.

Define el mercado.

Para dibujar un mapa significativo, debes especificar los límites del mercado en el que estás interesado. En primer lugar, identifique las necesidades del consumidor que desea comprender. Debe crear una amplia red de productos y servicios que satisfagan esas necesidades, de modo que no se quede sorprendido por los nuevos participantes, las nuevas tecnologías u ofertas inusuales que se ocupan de esas necesidades. En segundo lugar, elige el país o la región que deseas estudiar. Es mejor limitar el alcance geográfico del análisis si los clientes, la competencia o la forma en que se utilizan los productos difieren ampliamente entre fronteras. Finalmente, decide si quieres hacer un seguimiento de todo el mercado de un producto o solo de un segmento específico, si deseas explorar el mercado minorista o mayorista y si vas a hacer un seguimiento de productos o marcas. Puede crear mapas diferentes cambiando estos marcos de análisis.

Elige el precio y determina el beneficio principal.

Una vez que hayas definido el mercado, debes especificar el alcance de tu análisis de precios. Ha decidido implícitamente si estudia los precios minoristas o mayoristas cuando elige en qué mercado centrarse, pero también debe tener en cuenta otros parámetros de precios. Debe elegir si desea comparar los precios iniciales o los precios que incluyen los costes del ciclo de vida, los precios con costes de transacción o sin ellos y los precios de ofertas desagregadas o agrupadas. Estas opciones dependen del criterio que utilicen los clientes para tomar decisiones de compra en el mercado estudiado. Recuerda ser coherente con la definición de precios que utilizas al recopilar datos.

Identificar el beneficio principal, el beneficio que explica la mayor variación en los precios, puede ser complicado. Un producto ofrece varias ventajas: funciones básicas, características adicionales, durabilidad, facilidad de servicio, estética, facilidad de uso,. Además, las empresas suelen diferenciar los productos centrándose en un beneficio diferente al de la competencia. Sin embargo, el éxito de las estrategias depende del valor que los clientes, no las empresas, le dan a las características. Para determinar ese valor, primero debe elaborar una lista de los beneficios que ofrecen todos los diferentes productos o marcas del mercado y recopilar datos sobre cómo los clientes perciben esos beneficios.

Debe utilizar datos imparciales, en lugar de basarse en el instinto o en las opiniones de los altos directivos, para poder estimar correctamente el valor de los beneficios. Hoy en día existen más fuentes de datos fiables que nunca. Puede recurrir a las calificaciones de productos de organizaciones independientes, como Consumers Union, J.D. Power y Edmunds, así como de agencias gubernamentales, como la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos y la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras de los Estados Unidos. Guías para el consumidor, como Zagat y Michelin; sitios web, como TripAdvisor y Tire Rack; y publicaciones comerciales, como AutoWorld de Ward, también proporcionan información sobre productos y servicios. Los catálogos industriales publican especificaciones detalladas de los productos, especialmente para productos industriales y de alta tecnología. Los distribuidores suelen recopilar detalles sobre los beneficios de los productos. Por ejemplo, los concesionarios de vehículos recopilan información sobre la garantía para hacer un seguimiento de la fiabilidad de los automóviles. Es probable que su propio departamento de I+D haga un seguimiento de los datos científicos: los fabricantes de productos electrónicos de consumo, por ejemplo, recopilan información sobre la calidad de reproducción de los sistemas de audio y vídeo.

Una vez que haya recopilado datos sobre los beneficios y los precios de los productos, utilice el análisis de regresión para averiguar qué beneficio explica la mayor parte de la varianza en los precios de los productos. Usar el análisis de regresión es más fiable que preguntar a las personas cuánto están dispuestos a pagar por cada función porque los consumidores a menudo no pueden explicar cómo toman sus decisiones y, a menudo, no hacen lo que dicen.

El análisis de regresión examina la relación entre una variable dependiente (en este caso, el precio) y varias variables independientes (beneficios del producto) y crea un modelo matemático de esa relación denominado ecuación de regresión (en este caso, la ecuación precio-beneficio). Muchos paquetes de software (Excel, SAS Analytics y SPSS 15.0 para Windows, por ejemplo) permiten a los ejecutivos realizar análisis de regresión. Cuando el software encuentra la ecuación de regresión, también producirá un estadístico r cuadrado incremental para cada variable independiente. Esta estadística muestra en qué medida cada beneficio contribuye a las diferencias en los precios de las ofertas de la competencia, al tiempo que controla el impacto de todos los demás beneficios. El beneficio con la mayor r cuadrado incremental explica más de la variación de los precios que los otros beneficios, por lo que es el factor más importante del precio. Si varios beneficios se correlacionan entre sí, esto sugiere que influyen conjuntamente en las diferencias de precios. En tales casos, puedes combinarlos en un único beneficio creando un índice o una escala, una práctica habitual en la investigación de marketing.

Trace posiciones y dibuje la línea del precio esperado.

Cuando haya identificado el beneficio principal, estará listo para trazar un mapa de posicionamiento trazando la posición del producto (o marca) de cada empresa en el mercado según su precio y su nivel de beneficio principal. Estos mapas de posicionamiento pueden ser una simplificación excesiva, pero muestran las posiciones relativas de los competidores en una escala común.

Por último, debe dibujar la línea del precio esperado, es decir, la línea que mejor se ajuste a los puntos del mapa. La línea muestra cuánto esperan pagar los clientes en promedio para obtener diferentes niveles del beneficio principal. Además, la pendiente de la línea nos indica cuánto más es probable que un cliente pague por un nivel más alto del beneficio principal. Puede encontrar la línea que mejor se ajuste a los datos tomando la pendiente asociada a la parte de la ecuación precio-beneficio que vincula el beneficio principal con los precios. O puedes mirar el mapa y dibujar una línea que recorra aproximadamente la mitad de la nube de puntos; en otras palabras, la mitad de los puntos deben estar por encima de la línea y la mitad por debajo. Las investigaciones demuestran que, en casi todos los sectores, una línea recta que se eleva hacia la derecha se ajusta mejor a los datos. Las líneas curvas y las líneas inclinadas negativamente son posibilidades en teoría, pero describen fenómenos de corta duración. Los mercados tienden a converger en el mismo precio para cada beneficio, y la gente tiende a pagar más por un mayor nivel de beneficio, por lo que esas tendencias crean una línea recta con una pendiente positiva.

Los productos se encuentran a ambos lados de la línea no por accidente sino por las estrategias de las empresas. Las empresas posicionan un producto o marca por encima de la línea para maximizar los beneficios, lo que pueden hacer simplemente aumentando el precio a corto plazo. También pueden hacerlo tentando a los clientes a pagar un precio más alto por las prestaciones secundarias deseables. Las empresas pueden colocar sus ofertas por debajo de la línea para maximizar su cuota de mercado simplemente cobrando menos de lo esperado, o pueden reducir algunos beneficios secundarios para atraer clientes sensibles a los precios. A veces, los atributos secundarios de un producto pueden reducir su precio por debajo de lo que la gente normalmente pagaría por ese nivel de beneficio. Por ejemplo, si un edulcorante sin calorías deja un regusto, la gente pagará menos por el mismo nivel de beneficio de dieta que el edulcorante les da. Por lo tanto, las desviaciones del precio por encima o por debajo de la línea se deben al valor añadido o reducido asociado a los beneficios secundarios o a las estrategias de fijación de precios diseñadas para obtener leche o aumentar la cuota de mercado.

Permítanme ilustrar el proceso y los propósitos de dibujar un mapa de posicionamiento volviendo por un momento a los desafíos que enfrentó Motorola al lanzar el Razr2. A principios de junio de 2007, mi asistente de investigación y yo pasamos una semana recopilando datos de fuentes públicas sobre 40 teléfonos celulares «desbloqueados», que funcionan con los planes de llamadas de muchos proveedores de servicios celulares estadounidenses. También recopilamos todos los datos que pudimos encontrar en el iPhone. Hemos elaborado una lista de las características de los teléfonos, las valoraciones de los consumidores de esas funciones y los precios minoristas. Un análisis de regresión mostró que la funcionalidad avanzada representaba la mayor parte de la diferencia en los precios de los teléfonos celulares. Por funcionalidad avanzada me refiero a características de alta tecnología como la capacidad de reproducir música en formato MP3 y tomar fotografías de alta resolución, la presencia de un sofisticado software de correo electrónico y un teclado QWERTY. La funcionalidad avanzada representó el 68% de la variación de precios y, según mi análisis, los clientes pagaron en promedio 28 dólares más por cada función avanzada de un teléfono celular.

Otras dos ventajas contribuyeron a la diferencia de precios, aunque en menor grado: calidad de visualización (pantallas a color, de alta resolución y pantallas táctiles) y conectividad avanzada (tecnologías Bluetooth, 3G y Wi-Fi). Estos tres beneficios en conjunto representaron el 80,5% de la diferencia en los precios de los teléfonos. Contrariamente a la percepción popular de que la duración de la batería y la claridad del sonido al hacer y recibir llamadas son importantes para los consumidores, descubrí que la competencia los había reducido a factores de higiene (lo que indica el hecho de que sus valores de r cuadrado eran extremadamente bajos). Aunque Motorola ha patentado una tecnología que filtra el ruido de fondo de las conversaciones, los resultados sugieren que la compañía debería pensárselo dos veces antes de enfatizar que como uno de los Razr2 principales beneficios.

Cuando mapeé las posiciones competitivas que ocupaban varios productos en el mercado y dibujé la línea de precios esperados, encontré cinco grupos de teléfonos móviles (ver la exposición «Mapeo del mercado de la telefonía celular»). Motorola había distribuido sabiamente sus apuestas, posicionando productos en cuatro de los cinco grupos. Como todos los demás fabricantes de teléfonos celulares, no tenía ningún producto en el segmento ultrapremium que el iPhone parece ser pionero, pero había posicionado los productos a ambos lados de la línea de precios esperados. Por ejemplo, en el grupo de rango medio, el Razr V3c estaba casi exactamente en la línea, mientras que el Razr SLVR L7 y el Razr V360 estaban por debajo. Sony Ericsson, Samsung y LG también habían posicionado los dispositivos por debajo de la línea, lo que sugería que el segmento se estaba abarrotado y que los precios pronto entrarían en caída libre. El LG VX9800 se había posicionado por encima de la línea, debido a la potencia de precios añadida de su magnífica pantalla a color.

 

 

Claramente, el iPhone tendrá un gran impacto en el segmento superpremium; la Q de Motorola, por ejemplo, será superada. Si bien es probable que algunos clientes pospongan la compra de teléfonos celulares hasta que puedan pagar el iPhone, es poco probable que esto tenga un impacto en el resto del mercado, inicialmente. Sin embargo, Motorola se enfrentará a un duro desafío porque Apple está desplegando su estrategia de iPod en el mercado de la telefonía celular.

En el mercado de reproductores de música descargables, Apple comenzó en una posición de alto precio y altos beneficios, pero rápidamente bajó y bajó hacia la derecha al bajar el precio para obtener el mismo beneficio principal (ver la exposición «Cómo Apple marcó el ritmo con el iPod»). En el mismo sentido, la compañía recortó el precio del iPhone en un 33% a principios de septiembre, dos meses después de su lanzamiento. Si Apple sigue utilizando la misma estrategia, el iPhone pasará rápidamente de la posición ultrapremium a una posición de rango medio. El Razr2 se convertirá en un teléfono básico porque no ofrece las funciones avanzadas del iPhone.

 

 

Apple también creó una línea completa de productos para iPod, por lo que a sus rivales les resultaría difícil encontrar espacios sin oposición. Si hace lo mismo con el iPhone, Motorola pronto tendrá que lidiar con una línea de iPhones que coincidirá con la línea completa de Razrs de Motorola. Motorola haría bien, en ese caso, en empujar los del Razr2 de las funciones avanzadas que más valoran los consumidores, en lugar de añadir más funciones secundarias. Por ejemplo, tener una pantalla táctil háptica en el Razr2 es un beneficio novedoso. ¿Lo quieren los clientes? Quizás, pero ocupa el segundo lugar después de la funcionalidad avanzada por la que están más dispuestos a pagar.

Interpretación de mapas de posición

Los mapas de posicionamiento ayudan a las empresas a penetrar en la niebla que envuelto el panorama competitivo. Pueden identificar los beneficios que valoran los clientes, localizar espacios desocupados o menos competitivos, identificar oportunidades creadas por los cambios en la relación entre el beneficio principal y los precios y permitir a las empresas anticiparse a las estrategias de sus rivales. Cuando se interpretan en el contexto del conocimiento de la industria y del cliente, ayudan a explicar por qué los productos y las marcas de algunas empresas funcionan mejor que otras.

Valoración de los beneficios intangibles.

Muchas empresas, especialmente en los mercados industriales, buscan retener a sus clientes ofreciendo beneficios intangibles. Con ese fin, gastan mucho dinero en ofrecer servicios complementarios sin saber si los clientes quieren que les paguen lo suficiente. Esto a menudo resulta ser una pérdida de recursos corporativos. Las empresas pueden evitar el problema calculando las primas que ganan por prestaciones secundarias intangibles.

Me di cuenta de ello cuando mis colegas y yo realizamos un análisis del mercado estadounidense de motocicletas. Según un análisis de regresión, a principios de la década de 2000, las variaciones en la potencia del motor, medida por la cilindrada, explicaban gran parte de la diferencia en los precios de las motocicletas. Sin embargo, un mapa de posicionamiento mostró que, en 2002, la mayoría de los modelos de Harley-Davidson ganaron grandes primas en comparación con los productos de la competencia. Los clientes pagaban un 38% más, de media, por las Harleys que por las motos de Honda, Yamaha, Kawasaki y Suzuki, a pesar de que las cuatro grandes japonesas ofrecían entre un 8% y un 12% más de potencia del motor. Debido a que habíamos tenido en cuenta el impacto en los precios de todas las características y atributos físicos, llegamos a la conclusión de que la prima era probablemente el resultado de los beneficios secundarios intangibles que ofrecía la empresa, como la imagen creada por la pertenencia a Harley Owners Group (HOG) y la ropa de Harley-Davidson s Ropa de motor. Estos beneficios habían ayudado a Harley-Davidson a crear la impresión de que sus clientes eran rebeldes, que disfrutaban de un estilo de vida aventurero y que pertenecían a un club de machistas. Harleys había alcanzado el estatus de culto, especialmente entre la generación de baby boomers.

Sin embargo, el mapa de posicionamiento de 2004 reveló un panorama diferente. El precio de una Harley seguía siendo superior al de las motocicletas japonesas equivalentes, pero ya no tenía las primas más altas del mercado. Los nuevos rivales estadounidenses, como Victory y Big Dog, ganaron una prima del 41% sobre Harley-Davidson por el mismo nivel de capacidad del motor. El líder del mercado dejaba dinero sobre la mesa, posiblemente porque su imagen ya no atraía a los clientes. Hipótesis de que tanto los consumidores de la Generación X como de la Generación Y veían a la Harley como la moto de su padre y que muchas mujeres odiaban su imagen de chico malo. Victory y Big Dog habían capitalizado el deseo de una «New American Bike» en contraposición a la imagen de «Easy Rider» de Harley-Davidson, que el Harley Owners Group y Harley’s MotorClothes ayudaron a mantener. Los productos altamente personalizados de los recién llegados estaban superando a las Harleys porque andar en moto había pasado de ser un acto de rebelión a uno de autoexpresión.

El análisis de 2004 fue un indicador temprano de que Harley-Davidson estaba en problemas, a pesar de que los expertos de la industria insistieron en que seguiría siendo dominante debido a su historia y cuota de mercado. Al final resultó que, en 2006, Harley-Davidson reconoció la necesidad de crear una nueva imagen para sus productos, diciendo en su informe anual: «Nos hemos embarcado en una amplia gama de actividades de divulgación de marketing, nuevos eventos y nuevas estrategias para conectar con los segmentos de clientes emergentes. A través de estos esfuerzos, cada año damos la bienvenida a la familia a más afroamericanos, hispanos, mujeres y jóvenes jóvenes». Estas iniciativas incluían «fiestas de garaje» solo para mujeres; una línea de chaquetas para mujer en colores rosa, azul, rojo y otros colores brillantes; y motocicletas con asientos bajos para acomodar a clientes con construcciones más pequeñas. Harley-Davidson también está utilizando su nueva línea Buell para llegar a los ciclistas más jóvenes que quieren divertirse en lugar de retratar una imagen machista. Aun así, el precio de las acciones de Harley-Davidson fracasó entre 2005 y 2007, ¡subiendo solo recientemente debido a los rumores de que Honda está tratando de adquirirlas!

Anticipar los cambios en el valor de las prestaciones.

Las empresas pueden emplear la ecuación precio-beneficio para adelantarse a sus rivales en mercados en los que los consumidores siguen exigiendo beneficios diferentes. Una vez que han identificado qué beneficios atraen a los clientes, los ejecutivos pueden utilizar la ecuación para decidir qué características desarrollar, a qué costo y cuándo deben crear el siguiente diferenciador.

Tomemos el caso de una importante cadena hotelera estadounidense que en 2000 quería saber qué nuevos restaurantes debería abrir en sus hoteles de la ciudad de Nueva York, cuáles debería reformatear y cómo podría ganar más con todos ellos. El negocio de la comida es notoriamente voluble, así que decidí realizar un análisis histórico de tres años de los 1.700 restaurantes de la ciudad en los que Zagat , la guía de restaurantes, tenía datos. Los restaurantes servían todas las cocinas posibles, desde pizza hasta alta cocina francesa, y estaban ubicados en todos los barrios de la ciudad. Los restaurantes analizados iban desde Gray’s Papaya, que incluía un especial de dos perros y una bebida tropical de 2 dólares, hasta el marisco de Le Bernardin, que devolvió a un cliente 75 dólares, en promedio, para cenar y tomar una bebida en 1998.

El análisis reveló que desde principios de 1998 hasta finales de 2000, el principal impulsor de las variaciones en los precios de los alimentos no fueron las ubicaciones de los restaurantes ni el tipo de cocina, como cabría esperar. Era un factor compuesto que llamaba «experiencia del cliente»: la medida en que la decoración, el sabor de la comida y el servicio satisfacían a los clientes. Esto explica el 73% de la variación de los precios, mientras que la cocina apenas representa el 3,5% y la ubicación solo el 2,5%. Otras características, como las mesas al aire libre y el baile, fueron responsables de solo el 1% de las diferencias de precio.

La «experiencia del cliente», una combinación de decoración, sabor de la comida y servicio, representó el 73% de la variación de precios en los restaurantes de Nueva York; la cocina representó el 3,5%, y la ubicación solo el 2,5%.

El estudio longitudinal ayudó a identificar varias tendencias y estrategias. Inicialmente, la ubicación de un restaurante en un hotel sumaba entre 2 y 3,60 dólares al precio que se podía cobrar por cada comida, pero esa cantidad disminuyó significativamente entre 1998 y 2000. Esto sugería que a la cadena hotelera le iría mejor si situara restaurantes fuera de sus propiedades, con una entrada desde el vestíbulo. Los restaurantes con pistas de baile cobraron entre 4,50 y 7,25 dólares más por una comida y vieron aumentar su poder de precios a lo largo de los tres años. Ese fue un argumento convincente para añadir el baile al menú, algo que la cadena W Hotels, que convierte sus vestíbulos en clubes, ha logrado con éxito. La prima por el marisco y la comida rusa aumentó durante el período, mientras que disminuyó para las cocinas francesa y japonesa, lo que indica que la cadena hotelera podría ganar más si reposicionara sus bares de sushi como restaurantes de mariscos y estableciera restaurantes que sirvieran comida rusa.

Curiosamente, la línea de precios esperados se hizo más pronunciada durante los tres años del estudio, lo que indica una demanda más intensa del beneficio primario. Por lo tanto, no era sorprendente que los restaurantes de alta gama disfrutaran de una prima creciente por la experiencia del cliente que ofrecían mientras el poder de precios de los restaurantes de gama baja se estaba erosionando. Parecía plausible que a medida que los ingresos aumentaban en la ciudad durante el período, más personas frecuentaban restaurantes de lujo. La disminución de la demanda en el extremo inferior significó que estos restaurantes tenían que ofrecer mejores ofertas para mantener la cuota de mercado o para crecer: por ejemplo, el precio promedio de una comida en los restaurantes con las calificaciones más bajas de nuestra muestra cayó de 7,20 dólares a 5,80 dólares. La inclinación de la línea fue una buena noticia para los restaurantes de las propiedades de alta gama de la cadena hotelera, pero creó un dilema para las propiedades de nivel medio. La cadena decidió que, en lugar de reducir los precios en los restaurantes de esos hoteles, mejoraría la experiencia del cliente o cambiaría la cocina de los restaurantes. En sus hoteles económicos, la cadena bajó el precio de la comida para igualar o socavar a sus rivales locales porque esos restaurantes necesitaban tráfico para ganar dinero.

Encontrar caminos de menor resistencia.

Para ampliar el uso de mapas de precio-beneficio, las empresas pueden incluir más datos en la combinación. Un mapa que incluya las ventas unitarias y el crecimiento de las ventas, por ejemplo, puede ayudar a las empresas a identificar áreas con baja intensidad competitiva. En la década de 1990, cuando trabajé con un importante fabricante de automóviles de EE. UU., creamos mapas de posicionamiento para detectar nuevas oportunidades en el mercado estadounidense de automóviles medianos (vea la exposición, «Encontrar oportunidades en el abarrotado mercado de automóviles medianos»). Un análisis de regresión mostró que el factor más importante del precio en ese segmento era una medida que combinaba varias características del automóvil, como la potencia del motor, el tamaño del chasis, la capacidad de los pasajeros, la capacidad del depósito de gasolina, la capacidad del maletero y la capacidad de choque. A este beneficio primario lo llamamos «plataforma» por falta de una palabra mejor.

 

 

Cuando creamos un mapa de posicionamiento precio-beneficio para 1993, encontramos algunos subsegmentos con pocos grandes vendedores o productos cuyas ventas estaban creciendo notablemente, lo que indica una baja intensidad competitiva. En nichos como el caro low-end (donde residen las versiones de gama baja de marcas de lujo como Mercedes y Volvo), las empresas estaban retirando modelos del mercado. Esto sugería que un fabricante con la combinación de precios y plataforma adecuada y algunos beneficios secundarios deseables podría encontrar clientes sin explotar ofreciendo productos en esos espacios. Los aficionados a los automóviles recordarán que a mediados de la década de 1990, muchos expertos criticaron a BMW por intentar entrar en el costoso subsegmento de gama baja del mercado estadounidense al reposicionar la Serie 3. El mapa indicaba que había una oportunidad, y la historia nos dice que BMW la capitalizó.

Muchos expertos criticaron a BMW por reposicionar la Serie 3. El mapa indicaba que había una oportunidad en el costoso extremo bajo, y la historia nos dice que BMW la capitalizó.

Avance rápido hasta 1999 y verá que quedaban pocos segmentos abiertos (es decir, segmentos con menos de un par de grandes vendedores o modelos de rápido crecimiento). La mayoría de las empresas habían pasado de posiciones altamente competitivas en 1993 a posiciones menos competitivas. Por ejemplo, hubo un éxodo de las posiciones básicas y medias de negociación. Los tres grandes vendedores del subsegmento básico de 1993 (el Buick Century, el Honda Accord y el Nissan Altima) pasaron a ocupar nuevas posiciones en 1999. El Honda Accord pasó a una posición de gama baja de ganga, el Century cambió a una posición de gama media de ganga y el Altima creó una posición ultra baja en el nicho básico. Al mismo tiempo, el mapa de 1999 indica algunas oportunidades. El costoso rango medio (el espacio en blanco entre los costosos segmentos de gama baja y los costosos segmentos de gama alta) seguía siendo territorio virgen, mientras que el 9-3 del Saab exploraba el espacio en blanco debajo del extremo premium de la línea de precios esperados.

Cuando las prioridades de los clientes cambian radicalmente, los beneficios que desean también cambian. Un análisis cuidadoso de la relación precio-beneficio puede proporcionar una alerta temprana de tal cambio. Por ejemplo, la pendiente de la línea de precios esperados en el mercado de automóviles medianos disminuyó a lo largo de la década de 1990, lo que implicaba que los clientes estaban cada vez menos dispuestos a pagar por una plataforma más grande. En cambio, nuestros análisis de regresión mostraron que los clientes empezaban a pagar más por la seguridad. En 1993, los clientes no estaban dispuestos a pagar mucho por las nuevas características de seguridad, pero en 1999 estaban pagando 1.800 dólares adicionales por cada incremento de las bolsas de aire y el rendimiento de las pruebas de choque, y 1.500 dólares adicionales por los sistemas de frenado antibloqueo. El ritmo de cambio en la pendiente de la línea de precios esperados sugirió que la base de la competencia entre los automóviles medianos cambiaría en la década de 2000. Efectivamente, en 2001, las características de seguridad superaron a la plataforma como el principal beneficio que los clientes buscaban en los automóviles medianos. Debido a la advertencia anticipada proporcionada por este análisis, el fabricante de automóviles con el que trabajé pudo anticipar el turno, en lugar de ponerse al día.

Preferir a los rivales.

Las empresas pueden utilizar mapas de precio-beneficio para predecir la intención estratégica de sus rivales y encontrar formas de adelantarse a ellos. Un método para hacerlo es dibujar mapas basados en proyecciones de las tendencias del mercado. Eso es lo que es una división de un U.S. Fortuna 500 compañías lo hicieron. La unidad de 1.000 millones de dólares, que llamaré Primo (la empresa solicitó el anonimato), fabrica materiales avanzados para fabricantes de componentes de alta tecnología en la industria electrónica. Cuando sus altos directivos y yo nos dimos cuenta del impacto de cada función, descubrimos que el principal beneficio para el cliente del producto era el rendimiento. En esa etapa, Primo vendió un producto de alto precio que ofrecía mejores resultados que las ofertas de sus tres principales rivales, una empresa estadounidense a la que llamaré Neutryno, y dos competidores japoneses a los que llamaré Tokyo Tech y Samur-Ion. En 1997, Primo tenía la mayor cuota de mercado, como lo indica el tamaño de su círculo en la exposición «Capturar una estrategia en evolución». Pero sus rivales estaban mejorando la calidad y reduciendo los precios. Proyectamos y mapeamos sus posibles trayectorias, basándonos en el ritmo histórico de mejora de las empresas.

 

 

Cuando los altos ejecutivos de Primo vieron el mapa, se sorprendieron. Según el escenario, los competidores de Primo en este mercado altamente sensible a los precios dominarían el mercado en 1999 porque podrían ofrecer más por menos. Los ejecutivos de Primo decidieron tomar la iniciativa. Aumentaron la inversión en I+D para introducir mejoras en los productos y cambios en los procesos que reducirían los costes de fabricación. Primo se movió por primera vez en el extremo superior, empujando la línea de precios esperados a un nivel más alto del beneficio primario, incluso cuando bajó los precios. También dividió su producto de gama alta en tres, de modo que los clientes interesados en un rendimiento de nivel medio dejaran de comprar productos de gama baja, mientras que los clientes de gama alta podrían quedarse con su producto premium por más tiempo. Cada vez más personas comenzaron a usar los productos y a usarlos en aplicaciones adicionales. Primo ganó cuota de mercado, lo que compensó con creces la pérdida de márgenes. La estrategia perjudicó tanto a Neutryno que abandonó el mercado.

Habiendo superado a sus competidores, Primo decidió flanquearlos. En 2000, Primo bajó uno de sus productos en la nueva línea de precios esperados a una posición de bajo coste en el segmento básico. El mismo año también introdujo un producto de alta gama para una nueva generación de dispositivos electrónicos. Entre 2001 y 2004, la empresa redujo el precio de este producto a medida que Primo adquirió experiencia y economías de escala, lo que lo trasladó de un nicho de gama alta al mercado masivo. Primo también vendió su antiguo producto con descuento para mantener a sus competidores japoneses atrapados en el extremo inferior del mercado. Esto redujo profundamente los márgenes de beneficio de sus rivales, lo que les dejó sin dinero para invertir en el desarrollo de nuevos productos. Si no hubiera sido por los bolsillos profundos de sus padres, las empresas japonesas habrían abandonado el mercado. Primo no solo escapó al círculo vicioso de la disminución de la cuota de mercado y los márgenes de beneficio, sino que también cambió las tornas a sus rivales al dar forma al panorama competitivo emergente. Al pronosticar los movimientos de precios y beneficios, Primo se adelantó a los cambios en la línea de precios esperados y a sus rivales.• • •

Un mapa de precio-beneficio emite advertencias tempranas, sugiere respuestas a amenazas de la competencia y abre la mente de los ejecutivos a muchas posibilidades. Como todos los marcos estratégicos, no es una bala mágica. Cada mapa sugiere varias hipótesis sobre los motivos de los cambios en las posiciones competitivas, y los ejecutivos deben utilizar sus conocimientos de la industria para interpretarlos y llegar a las estrategias adecuadas. Sin embargo, en última instancia, los mapas de precio-beneficio permiten a los ejecutivos tomar decisiones basadas en hechos y evitar el atractivo fatal de las ilusiones.


Escrito por
Richard A. D’Aveni


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