Mapear su estrategia de innovación

Al describir el paisaje de las necesidades de los clientes insatisfechas y analizar dónde se han trabajado nuevas ofertas antes, puede grabar una ruta que producirá innovaciones exitosas de tiempo después del tiempo.

La idea en resumen

Demasiadas empresas afrontan un nuevo crecimiento sin un plan de juego. En cambio, reutilizan viejas estrategias de crecimiento que funcionaban en el pasado. O se tambalean para descubrir los mercados que poder dan la bienvenida a las tecnologías que se están incubando en sus laboratorios. En consecuencia, las obras que funcionaban tan bien anteriormente ya no son efectivas. Y los esfuerzos de éxito o pérdida para forzar un nuevo crecimiento a menudo generan costosas fallas en la innovación.

Sin embargo, tú lata innovar mejor, más rápido, más barato. ¿Cómo? Anthony, Eyring y Gibson sugieren estos pasos: Desarrollar y ejecutar un plan de juego de innovación. Elige tu campo de juego… mercados donde las mejores oportunidades se esconden y donde se puede jugar a sus fortalezas. Analice las principales innovaciones en esos mercados para identificar los criterios que debe cumplir su oportunidad para tener éxito. Desarrolle una estrategia para asegurarse de que su proyecto cumple esos criterios. Y financie el proyecto de forma conservadora al principio, para obligar a su equipo de innovación a aprender y adaptarse a medida que avanza. La innovación nunca será completamente predecible. Pero juega el juego de forma sistemática, y te adelantas de rivales todavía confiando en el juicio y el error para estimular un nuevo crecimiento. ¿Tu recompensa? Las innovaciones de mayor calidad se produjeron con mayor rapidez, con una inversión considerablemente menor.

La idea en la práctica

Para convertirse en un campeón de innovación, Anthony, Eyring y Gibson recomiendan estos pasos:

Elige tu campo de juego

Se enfrenta a una serie desconcertante de posibles mercados para la innovación. Para limitar su elección, apunta a mercados que se encuentran un poco fuera, pero no también lejos de su negocio principal. Encuentra clientes que utilizan productos existentes de formas inusuales o que utilizan productos para cosas para las que no han sido diseñados. Estos comportamientos señalan la necesidad de innovaciones. Ejemplo:

El proveedor de software Intuit notó que los propietarios de pequeñas empresas estaban utilizando su personal porque les gustaba su simplicidad, en comparación con ofertas más complicadas diseñadas para pequeñas empresas. Intuit optimizó el programa para estos clientes, lo marcó Quickbooks y rápidamente dominó la categoría de productos.

Identificar criterios de éxito

Analice las principales innovaciones en la historia de su mercado objetivo para identificar elementos comunes compartidos por ofertas exitosas. Ejemplo:

Una empresa de productos para el cuidado de la salud de los consumidores había identificado el diagnóstico en el hogar como una esfera clave de crecimiento. Mediante el análisis de la historia del diagnóstico en el hogar (kits de embarazo, monitores de glucosa en sangre), se identificaron ocho características compartidas por innovaciones exitosas. Estos incluían: diagnosticar la condición es actualmente difícil, inconveniente o costoso; los competidores tienen dificultades para duplicar el producto; y la empresa podría comunicar eficazmente los beneficios de la innovación a los consumidores objetivo.

Desarrolle su propio plan de juego de innovación

Evalúe su oportunidad de innovación en función de los criterios de éxito identificados. Ideas para asegurarse de que la oportunidad cumple con los criterios. Ejemplo:

Procter & Gamble quería traer una marca líder a China. Los criterios de éxito incluían un rendimiento de bajo costo pero «suficientemente bueno». Sin embargo, eliminar la funcionalidad para reducir costos molestaría a los consumidores más exigentes: no un criterio para el éxito. ¿El plan de P&G? Comience en ciudades chinas más pequeñas, donde los consumidores aceptarían productos limitados de primera generación porque no existían alternativas legítimas. Después de resolver las inevitables torceduras en la producción de un producto de bajo costo y mejorar la calidad, P&G llevaría la oferta a las ciudades más grandes.

Ejecutar y adaptar

Todas las innovaciones se desarrollan de maneras impredecibles. Para aumentar sus posibilidades de éxito, siga el principio de «Invertir un poco, aprender mucho». Ejemplo:

Teradyne, fabricante de equipos de prueba de semiconductores, vio la oportunidad de crear máquinas más pequeñas, más baratas y más fáciles de usar. El CEO exigió que el equipo de innovación lograra una rentabilidad temprana antes de invertir significativamente en el proyecto. Este requisito obligó al equipo a encontrar un punto de apoyo al que podrían atacar rápidamente: fabricantes que producían semiconductores de productos básicos de bajo costo que realizan cálculos básicos en electrodomésticos. A estos fabricantes, que antes no podían permitirse las ofertas de Teradyne, les encantó el nuevo producto. Se despegó, creando un negocio de crecimiento sustancial para Teradyne.

Para un observador casual, el fútbol americano parece bastante simple: Corres, pasas, pateas, pausas un número excesivo de veces para comerciales de autos. Sin embargo, cualquier aficionado sabe que el fútbol es, en realidad, vertiginosamente complejo. El libro de jugadas de un equipo profesional parece tan grueso como la guía telefónica de Manhattan. En cualquier dado abajo, el entrenador selecciona una formación y un juego específico para correr desde esa formación. Todos los jugadores conocen sus asignaciones precisas para cada juego y cómo ajustarlas si es necesario.

Los buenos entrenadores conocen las claves para ganar consistentemente en circunstancias cambiantes. Necesitan grandes libros de jugadas que exploten los puntos fuertes de sus listas. Necesitan seleccionar jugadas sobre la base de las fortalezas y debilidades de sus oponentes y las circunstancias de cada juego. Deben estar preparados para ajustar sus planes de juego a mitad de la corriente. Los jugadores deben ser flexibles, también, listos para cambiar sobre la marcha en reacción a los movimientos de sus oponentes. Los equipos que pueden lograr estas cosas, semana tras semana de un agotador horario, emergen como campeones.

La mayoría de los gerentes concedería que crear negocios de crecimiento innovador es al menos tan complicado como el fútbol profesional. Sin embargo, demasiadas empresas se acercan a la innovación sin un plan de juego que las posiciona para el éxito. En cambio, toman las estrategias que funcionaron en el pasado y tratan de ejecutarlas mejor. O se esfuman en su búsqueda de mercados que podrían dar la bienvenida a las tecnologías que se están incubando en sus laboratorios. En última instancia, muchas empresas llegan a algunas realizaciones incómoda: sus viejas obras ya no son efectivas. Sus esfuerzos no sistemáticos por crear crecimiento conducen a resultados aleatorios y a menudo decepcionantes. Después de repetidas luchas, algunos gerentes levantan sus manos y declaran que dar previsibilidad a la innovación es imposible. De hecho, existe la sensación general de que una niebla envuelve el mundo de la innovación, ocultando oportunidades de alto potencial y haciendo del éxito un asunto de éxito o pérdida.

No tiene que ser así. Durante los últimos cinco años, hemos ayudado a docenas de empresas a aplicar los conocimientos del profesor de Harvard Business School Clayton Christensen en la innovación disruptiva. Nuestro trabajo sugiere que unos pocos principios simples pueden ayudar a las empresas a acelerar el frente difuso de la innovación. Al crear un libro de jugadas para el nuevo crecimiento, usarlo para identificar las mejores oportunidades, invertir un poco para aprender mucho y cambiar el discurso corporativo, las empresas pueden desarrollar un proceso que produzca innovaciones de alta calidad más rápidamente y con mucha menos inversión inicial.

Elige tu campo de juego

Antes de decidir cómo para jugar el juego de la innovación, las empresas tienen que decidir dónde para jugar. La buena noticia es que, a diferencia de los equipos deportivos profesionales que van donde dictan los horarios, las empresas pueden elegir jugar en muchos mercados diferentes. Pero esa es también la mala noticia. Demasiada elección puede ser abrumadora. Y el proceso de innovación puede ralentizarse si los gerentes buscan oportunidades que no tienen una oportunidad realista de ver la luz del día.

Una forma de reducir las opciones es aclarar lo que la empresa No lo haré hacer. Por ejemplo, una empresa de periódicos que estaba buscando en el mercado inalámbrico estableció límites estrictos: sin juegos, sin juegos de azar y sin anuncios personales. La compañía sabía que esos límites dejaban prometedoras oportunidades de crecimiento sobre la mesa, pero también impidió a los gerentes medios perder el tiempo en ideas que los gerentes sénior acabarían matando.

La mayoría de las empresas sienten intuitivamente que el mejor lugar para buscar crecimiento está fuera de su negocio principal, pero no demasiado lejos.

Paradójicamente, este tipo de limitaciones pueden ser liberadoras, ayudando a concentrar la energía creativa de los gerentes. Sin embargo, la búsqueda de un nuevo crecimiento puede ser desalentadora. La mayoría de las empresas sienten intuitivamente que el mejor lugar para buscar crecimiento está fuera de su negocio principal, pero no demasiado lejos. Pero, ¿dónde? Creemos que las estrategias basadas en innovaciones disruptivo tienen las mayores posibilidades de crear crecimiento. En términos generales, estas innovaciones ofrecen un rendimiento inferior a lo largo de dimensiones que las empresas actuales consideran críticas. A cambio, introducen beneficios como simplicidad, conveniencia, facilidad de uso y precios bajos. Para detectar mercados que tienen un alto potencial de un enfoque disruptivo, hacemos tres preguntas básicas. (Para ver más de cerca las tres preguntas, consulte la barra lateral «The Disruptive Playbook»).

¿Qué trabajos no pueden hacer nuestros clientes actuales?

Como ha señalado Christensen, cuando los clientes compran productos, en esencia los están contratando para realizar trabajos importantes. Las empresas pueden comenzar la búsqueda de oportunidades de crecimiento examinando por qué los clientes contratan sus productos actuales. Esa comprensión puede apuntar a trabajos relacionados que los clientes no pueden realizar.

Considere cómo el proveedor de software Intuit desarrolló la información que llevó a su paquete QuickBooks de gran éxito. A principios de la década de 1990, Intuit observó que muchas personas que usaban Quicken, el software financiero personal de la compañía, eran propietarios de pequeñas empresas. Eso era curioso porque Intuit no había diseñado el software para administrar un negocio. La compañía se dio cuenta de que el trabajo que tenían que hacer estos clientes era simple: asegurarse de que no me quede sin efectivo. Los programas de software como Peachtree que fueron diseñados para el mercado de las pequeñas empresas generalmente estaban repletos de funciones complicadas como calendarios de depreciación, que los propietarios de pequeñas empresas consideraron innecesarias e intimidantes. Intuit se dio cuenta de que los usuarios disfrutaron de la simplicidad de Quicken y la interfaz de usuario fácil de navegar. Intuit adaptó ese programa para los propietarios de pequeñas empresas, lo marcó bajo el nombre de QuickBooks, y rápidamente se convirtió en el jugador dominante en la categoría. «Hemos descubierto una gran oportunidad», dijo el cofundador de Intuit Scott Cook. «La mayoría de las personas de pequeñas empresas no tienen la habilidad para utilizar software basado en deudas y créditos, pero tienen que llevar libros».

Como muestra el ejemplo de Intuit, es importante notar si sus clientes están utilizando productos existentes de maneras inusuales, estirándolos para hacer algo para lo que no fueron diseñados, o «kludging» varios juntos para una solución subóptima. Esos comportamientos compensadores indican que los clientes no tienen acceso al producto ideal. Ninguna de las soluciones contratadas por los propietarios de pequeñas empresas para el trabajo «no te quedes sin dinero» (lápiz y papel, Quicken, hojas de cálculo Excel) era una opción perfecta, lo que supuso una oportunidad para la innovación.

Observe si sus clientes están utilizando productos existentes de maneras inusuales, estirándolos para hacer algo para lo que no fueron diseñados, o «kludging» varios juntos para una solución subóptima.

¿Quiénes son los peores clientes de la industria?

Los peores clientes de una industria podrían parecer el último lugar en buscar un nuevo crecimiento. Pero pensar en formas de servir a clientes aparentemente indeseables puede apuntar a estrategias novedosas. El líder mundial de silicona Dow Corning, por ejemplo, encontró una estrategia de crecimiento exitosa al centrarse en el extremo inferior de su base de clientes. La compañía produce siliconas de la más alta calidad del mundo, utilizadas en aplicaciones que van desde champús hasta transbordadores espaciales. Los científicos de Dow Corning proporcionan servicios de alto valor añadido a sus clientes. Sin embargo, la empresa encontró que su modelo de negocio tradicional en realidad superó las necesidades de los clientes que buscaban siliconas básicas a precios razonables. Esos clientes aparentemente poco atractivos estaban recurriendo a competidores de bajo costo que proporcionaban productos menos avanzados y un servicio sin lujos.

Como actor más importante de la industria, Dow Corning podría aprovechar la economía de escala para jugar en este nivel del mercado, si pudiera reconstituir su modelo de negocio. En 2002, lanzó un canal de distribución llamado Xiameter, diseñado para competir en el extremo de los productos básicos del negocio de la silicona. Al adoptar un modelo de negocio que difiere drásticamente de su modelo principal, Dow Corning está prosperando en un espacio de mercado muy desafiante.

¿Dónde existen barreras que limitan el consumo?

A lo largo de la historia, algunas de las estrategias de crecimiento más poderosas han democratizado los mercados, soplando a grupos selectos abiertos de unos pocos, de los entrenados y de los ricos y, por lo tanto, expandiendo drásticamente el consumo. Las empresas deben buscar mercados limitados de varias maneras. A veces los mercados se ven limitados porque los productos son demasiado caros para el consumo masivo. A veces, la necesidad de conocimientos especializados limita un mercado a aquellos con formación especial. A veces, la necesidad de ir a un entorno centralizado, como tener que ir a un consultorio médico para un diagnóstico, hace que sea difícil para las personas que prefieren «hacerlo ellos mismos».

Buscando tales reservas de consumo embotellado llevó a Turner Broadcasting System, una subsidiaria multimillonaria de Time Warner, a una estrategia de crecimiento contra-intuitiva. Todos los éxitos de Turner habían sido canales por cable, como Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) y Cartoon Network. En cada caso, la empresa había tenido éxito obteniendo contenido básico a un precio razonable y luego moldeándolo y moldeándolo en una oferta diferenciada.

Para encontrar un nuevo crecimiento, Turner buscó mercados no televisivos que pudieran tener contenidos deseables que los consumidores no pudieran acceder fácilmente. La búsqueda llevó a los juegos. Las compañías de juegos tenían vastas tiendas de contenido que sacaron de los estantes hace años, al igual que las viejas películas que se reían en TCM. Un consumidor que buscaba uno de esos juegos tuvo que soportar replicaciones en línea inferiores o tratar de encontrar el juego original en eBay, y esa opción sólo funcionaría si el consumidor poseía la consola en la que operaba el juego.

La estrategia de Turner intentó expandir el consumo de juegos fuera de circulación. La compañía licenció miles de juegos, desde clásicos atemporales como Pong y Asteroides hasta éxitos más recientes como Tomb Raider y Splinter Cell, y en 2005 lanzó un servicio de suscripción basado en la web llamado GameTap. Aunque es demasiado pronto para medir los resultados, el enfoque de la compañía es consistente con otras innovaciones democratizadoras que han creado negocios de crecimiento sustancial.

Construya su libro de jugadas de crecimiento

Una vez que una empresa ha identificado el espacio de mercado al que desea dirigirse, es hora de mirar más específicamente cómo servir a ese mercado. Por ejemplo, considere MinuteClinic, un proveedor emergente de servicios de diagnóstico de la salud. Sus quioscos, ubicados en tiendas como Target y CVS, ofrecen un menú de servicios para diagnosticar cerca de 25 dolencias sencillas, incluyendo estreptococo de garganta y ojo rosado. El profesional de enfermería que trabaja en el quiosco puede diagnosticar de forma fiable las condiciones en menos de 15 minutos y escribir una receta que el cliente puede rellenar en la farmacia de la tienda.

MinuteClinic comparte las siguientes características con otras innovaciones disruptivo:

  • El cliente objetivo está buscando algo diferente porque las soluciones existentes son demasiado caras, demasiado complicadas o no hacen el trabajo. Los clientes de MinuteClinic no buscan médicos mejor capacitados, sino que buscan rapidez y comodidad.
  • La solución es lo suficientemente buena a lo largo de las dimensiones de rendimiento tradicionales y superior a lo largo de otras dimensiones que importan más a los clientes objetivo. MinuteClinic no puede tratar todo. Si un cliente entra y dice: «Me siento mareado» o «Algo está mal conmigo, pero no sé qué», MinuteClinic remite al paciente a un médico en un entorno tradicional. Pero MinuteClinic tiene un mejor rendimiento a lo largo de las dimensiones que preocupan a sus clientes: velocidad y comodidad.
  • El modelo de negocio tiene una baja sobrecarga y una alta utilización de activos, lo que permite a las empresas ofrecer precios bajos o servir a mercados pequeños. MinuteClinic, con su sobrecarga reducida y sus sistemas de software eficaces, puede proporcionar una solución de bajo costo que es extremadamente atractiva para las aseguradoras y patrocinadores corporativos.
  • La estrategia no es una estrategia que los titulares poderosos inicialmente quieran perseguir por sí mismos. Muchos médicos de atención primaria dan la bienvenida a la solución de MinuteClinic porque les libera para trabajar en los problemas más complicados que se adaptan mejor a su formación.

Si bien este patrón disruptivo básico se mantiene en todas las industrias, las empresas necesitan personalizar un enfoque que refleje la idiosincrasia de sus mercados particulares. Por lo tanto, deben elaborar listas de verificación que explique las circunstancias del mercado en las que el enfoque tiene las mejores posibilidades de éxito e identificar los criterios a los que deben ajustarse las estrategias exitosas.

Una forma de desarrollar tal lista de verificación es analizar de diez a 15 innovaciones importantes en la historia del segmento del mercado. Observen tanto los éxitos como los fracasos, en particular las estrategias «seguras» que fracasaron y las «poco prometedoras» que fueron éxitos fugitivos. Averiguar los elementos compartidos por las estrategias verdaderamente exitosas. Combine los resultados de este análisis histórico con los principios disruptivo básicos, y tendrá su lista de verificación personalizada, o libro de jugadas. Por ejemplo, una empresa de atención de la salud del consumidor identificó el diagnóstico en el hogar como un área clave de crecimiento. Le interesaba entender por qué algunos diagnósticos basados en el consumidor, como los kits de embarazo y los monitores de glucosa en sangre, despegaron mientras que otros, como las pruebas de drogas en el hogar, fracasaron. Al analizar la historia del diagnóstico domiciliario desde una perspectiva disruptivo, la empresa identificó las características compartidas por las innovaciones exitosas. A continuación, creó una lista de verificación de 20 puntos para evaluar nuevos productos que incluía elementos como los siguientes:

  • ¿Es importante el trabajo de diagnóstico para el consumidor?
  • ¿El diagnóstico es actualmente muy difícil, inconveniente o costoso?
  • ¿Los resultados son concluyentes sin más pruebas o triaging de los síntomas?
  • ¿El diagnóstico está vinculado al tratamiento o a la acción de seguimiento?
  • ¿Somos capaces de desarrollar la tecnología necesaria?
  • ¿Podemos comunicarnos eficazmente con el consumidor objetivo?
  • ¿Apoyarán activamente el diagnóstico las personas influyentes (como cuidadores profesionales y aseguradoras)?
  • ¿Nuestros competidores tendrán dificultades para duplicar este producto?

La lista de verificación permitió a la empresa mirar cualquier oportunidad desde múltiples perspectivas, incluyendo las de los consumidores, competidores, el canal y los reguladores. La diversidad de perspectivas permitió a la empresa evitar una trampa clásica: un enfoque miope en la innovación dentro de la zona de confort de una empresa. Por ejemplo, una empresa con una sólida cultura de ingeniería podría centrarse principalmente en si puede resolver un problema tecnológico difícil. Este tipo de preguntas enfocadas es importante, pero las empresas que no desarrollan también un sentido holístico de una oportunidad corren el riesgo de perder elementos importantes que pueden volver a morderlos.

Con estas directrices en mano, las empresas pueden empezar a pasar de las obras genéricas a las oportunidades específicas de innovación.

Construya su plan de juego de innovación

Ahora es el momento de crear una breve lista de ideas de innovación para su mercado objetivo y de evaluar si esas ideas se adhieren al patrón general de éxito que ha descubierto y a su lista de verificación específica.

La disciplina de comparar ideas aparentemente de alto potencial con una lista rigurosa de preguntas debería evitar que sigas adelante con un plan similar a algo que funcionó en el pasado pero diferente de alguna manera crucial. Por ejemplo, Procter & Gamble ha aprovechado una y otra vez su enorme poder de distribución para introducirse en una categoría de producto. Por citar sólo un ejemplo, en 1999 el gigante de productos de consumo compró Iams, un proveedor especializado de alimentos para mascotas, por 2.300 millones de dólares. Al mejorar un producto ya bueno y llevarlo a decenas de miles de tiendas de comestibles, donde compitió contra proveedores fragmentados, P&G creó una marca de éxito. Sin embargo, cuando P&G intentó entrar en el mercado de galletas preenvasadas con sus galletas blandas Duncan Hines en la década de 1980, fue una historia diferente. El mercado no estaba fragmentado, y los fuertes competidores Keebler y Nabisco reaccionaron ferozmente ante la entrada de P&G. Aunque P&G afirmó que los rivales habían infringido sus patentes (y finalmente ganó una demanda), tuvo que salir del mercado. El clásico juego de consolidación y distribución de P&G funcionó cuando los competidores estaban fragmentados, pero fracasaron cuando dos poderosos titulares estaban entre ellos. Una lista de verificación que incluía preguntas sobre la influencia de los competidores potenciales podría haber alertado a los gerentes sobre el problema.

Crear oportunidades específicas.

Veamos en detalle cómo una empresa identificó, luego evaluó, una innovación potencial. Ethicon Endo-Surgery, una empresa multimillonaria, vende equipos para cirugías mínimamente invasivas. Al analizar el patrón de éxito de la industria, los gerentes de EES se dieron cuenta de que los nuevos dispositivos médicos más exitosos solían permitir a profesionales menos altamente capacitados (y menos costosos) tratar a los pacientes ellos mismos en lugar de remitirlos a especialistas.

Los gerentes de EES buscaron metódicamente un procedimiento quirúrgico existente caracterizado por una gran cantidad de costos aparentemente evitables. Aprendieron que más de una cuarta parte de las resecciones de colon (procedimientos dolorosos, invasivos y de alto costo) eliminan un crecimiento benigno. Esa cifra parecía alta, por lo que los gerentes de EES comenzaron a hablar con los principales gastroenterólogos, muchos de los cuales tenían una regla general: cualquier crecimiento de más de dos centímetros es referido a un cirujano porque el gastroenterólogo no puede eliminar eficazmente esos pólipos, que a menudo son cancerosos. Una vez que EES identificó esta circunstancia, que tenía un gran potencial para un enfoque novedoso, comenzó a buscar una tecnología específica para llevar al mercado. Algunas lluvias de ideas internas, seguidas de una encuesta intensiva de tecnologías externas y trabajo de desarrollo, llevaron a un proyecto para desarrollar un dispositivo que permitiera a los gastroenterólogos o clínicos eliminar pólipos grandes de forma no invasiva, durante una colonoscopia. Los médicos que han utilizado el dispositivo dicen que tiene el potencial de convertirse en el nuevo estándar de atención, permitiendo que más profesionales traten a los pacientes de manera menos invasiva y en entornos menos centralizados.

El proceso de evaluar una oportunidad en comparación con una lista de verificación a menudo lleva a una empresa a seguir adelante con el proyecto, pero ajustarlo de alguna manera crucial para ajustarse al patrón de innovaciones exitosas. Por ejemplo, un equipo de P&G estaba evaluando una estrategia para llevar una de sus marcas líderes a China. El equipo sabía que su solución tenía que ser de muy bajo costo y seguir funcionando adecuadamente a lo largo de las dimensiones que los consumidores se preocupaban. Pero para que el producto llegue a un punto de precio lo suficientemente bajo, P&G tendría que eliminar la funcionalidad que los consumidores exigentes de las ciudades más grandes del país consideran crítica. Esta evaluación llevó a P&G a comenzar en ciudades chinas más pequeñas, donde los consumidores para quienes las alternativas existentes eran demasiado caras adoptarían el limitado producto de primera generación de P&G. A medida que P&G desarrolla las inevitables torceduras en la fabricación de un producto de bajo costo y mejora su funcionalidad, planea introducir el producto en las ciudades más grandes.

Centrándose en patrones en lugar de números.

Muchos innovadores experimentados podrían preguntarse: «¿Pero qué pasa con los números?» Obviamente, cuando planea lanzar un producto o servicio, no puede ignorar los datos financieros. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que la mayoría de las empresas obligan a los equipos a desarrollar estimaciones financieras detalladas demasiado pronto, cuando su precisión será necesariamente baja. El uso de métricas como el valor actual neto (VAN) o el retorno de la inversión (ROI) como directrices aproximadas está bien. Utilizarlas como herramientas de orden de rango para tomar decisiones es contraproducente.

He aquí por qué: las empresas que clasifican proyectos utilizando métricas financieras detalladas no terminarán seleccionando aquellos dirigidos a mercados aparentemente pequeños y difíciles de medir que a menudo son las bases para estrategias de crecimiento poderosas. En cambio, es probable que sigan adelante con proyectos en grandes mercados medibles, los que suelen ser hostiles a las innovaciones disruptivo. Como resultado, los nuevos productos a menudo no ofrecen nuevos beneficios significativos y diferenciados, o la empresa sufre una respuesta devastadora por parte de los titulares.

En lugar de preocuparse por las figuras precisas, juega el juego de «número de ceros». Determine si los ingresos creados por una oportunidad tendrán ocho ceros al final ($100 millones) o cinco ($100,000). Centrarse en las suposiciones detrás de esas estimaciones, lo que debe ser cierto para que esas estimaciones sean plausibles, es significativo. Discutir si una oportunidad producirá ingresos de $23 millones o $28 millones no tiene sentido en esta etapa inicial.

En lugar de preocuparse por las figuras precisas, juega el juego de «número de ceros». Determine si los ingresos creados por una oportunidad tendrán ocho ceros al final ($100 millones) o cinco ($100,000).

Las métricas detalladas tienen sentido para las extensiones de productos en mercados conocidos. Las estrategias de innovación que son marcadamente diferentes necesitan un proceso de evaluación apropiadamente diferente. El enfoque inicial de una empresa debe estar en lo bien que la innovación encaja con el patrón de éxito. Si el equipo de P&G mencionado anteriormente se hubiera centrado demasiado pronto en métricas detalladas, probablemente habría decidido comenzar en las ciudades más grandes de China. Después de todo, parece que ese enfoque arroja las cifras más altas de ventas del primer año y de VAN. Al prestar atención a su libro de jugadas, sin embargo, el equipo vio que comenzar en las grandes ciudades en realidad llevaría al fracaso.

Ejecutar y adaptar

Si todo fuera exactamente como los entrenadores diagramados, el fútbol sería un juego bastante aburrido (los fanáticos del rugby podrían argumentar que ya es bastante aburrido). El resultado de cualquier juego sería perfectamente predecible. En realidad, sin embargo, los juegos a menudo se desarrollan de maneras completamente imprevistas. Las empresas deben asegurarse de que, a medida que comienzan a ejecutar sus planes de juego de nuevo crecimiento, ellas también fomentan la adaptación y la flexibilidad. Pueden hacer esto siguiendo un simple mantra: Invertir un poco, aprender mucho.

Las grandes empresas a menudo piensan que sus bolsillos más profundos les dan una ventaja sobre las nuevas empresas. Pero a veces el financiamiento extra es una maldición. Los equipos de proyectos con demasiado dinero pueden seguir yendo en la dirección equivocada durante demasiado tiempo. Sin embargo, quienes tienen escasos recursos deben luchar para encontrar enfoques novedosos que de otro modo no podrían descubrir.

Un poderoso ejemplo de este principio son los esfuerzos de Teradyne a finales de la década de 1990 para crear un producto disruptivo en equipos de ensayo de semiconductores. El CEO de Teradyne en ese momento, Alex d’Arbeloff, reconoció que las tecnologías emergentes permitirían a la compañía crear máquinas que fueran dramáticamente más pequeñas, más baratas y más fáciles de usar que los productos que actualmente vende a líderes del mercado como Intel. Las nuevas máquinas no serían tan funcionales, pero podrían ser lo suficientemente buenas para algunos segmentos del mercado. Se sentía como un caso clásico de innovación disruptiva.

D’Arbeloff le dio al equipo, llamado Aurora, expectativas modestas de ingresos —$1 millón en el primer año y $11 millones en el segundo año— pero exigió que alcanzara rentabilidad antes de invertir sumas significativas de dinero. Al limitar los recursos financieros (y, por lo tanto, de ingeniería) del equipo, lo obligó a encontrar un punto de apoyo al que podría atacar rápidamente. El equipo simplemente no tuvo el lujo de pasar años en desarrollo para hacer que el producto sea lo suficientemente bueno para los clientes principales de Teradyne. Aunque los miembros del equipo de vez en cuando murmuraban cosas no tan agradables bajo su aliento sobre D’Arbeloff, la escasez los obligó a experimentar con enfoques novedosos. En última instancia, el equipo encontró una forma sorprendente de entrar en el mercado al dirigirse a los fabricantes que producían semiconductores de productos básicos de bajo costo que realizan cálculos básicos en electrodomésticos como tostadoras. Históricamente, estos clientes no podían permitirse el costoso y complicado equipo de prueba de Teradyne, pero les encantaba el producto Aurora más simple y barato. El producto despegó y creó un negocio de crecimiento sustancial para Teradyne.

Algunos gerentes pueden estar asintiendo con la cabeza en este punto, pensando: «Lo tenemos. Hemos introducido el enfoque del capital de riesgo en nuestra organización». Nuestra experiencia sugiere que muchas empresas que piensan que están siguiendo un enfoque de «invertir un poco, aprender mucho» están cayendo en una de las tres trampas clásicas: no están dispuestas a matar proyectos que tienen fallas fatales; comprometen demasiado capital demasiado pronto, permitiendo que un equipo de proyecto siga el error o no logran adaptar sus estrategias incluso frente a la información que sugiere que su enfoque actual es erróneo.

Para evitar estos errores, las empresas deben ser rigurosas a la hora de organizar sus inversiones. Las primeras inversiones deberían centrarse en resolver las incógnitas críticas. Identificar dónde debe centrarse el equipo es sencillo. Simplemente haga las siguientes preguntas: ¿Cuál es la consecuencia de equivocarse en una suposición? ¿Es catastrófico o potencialmente inofensivo? ¿Cuánta certeza tengo de que tengo razón? ¿Suficiente para apostar mi trabajo? ¿Cuánto tiempo tomaría y cuánto costaría llegar a ser más informado?

Respondiendo estas preguntas e identificando supuestos críticos, los equipos pueden dirigir sus inversiones a los experimentos apropiados. Después de ejecutar los experimentos, las empresas tienen una de las cuatro opciones:

  • Doble abajo: La información apunta claramente a una estrategia ganadora sin incertidumbres obvias de muerte de acuerdo, así que avancen rápidamente.
  • Continuar explorando: Todos los signos parecen positivos, pero todavía hay suposiciones no probadas, así que sigue experimentando.
  • Ajusta el plan de juego: La investigación sugiere que la estrategia actual no es viable, pero podría ser otro enfoque, así que cambie el enfoque y comience a experimentar de nuevo.
  • Estantería: No hay un camino claro hacia adelante, así que pasemos a otros proyectos hasta que algo más cambie.

La clave es tomar decisiones rápidamente. Hemos visto a empresas que buscan desarrollar sus capacidades de innovación intentar impulsar docenas de ideas simultáneamente. Comenzar con muchas ideas es importante, pero el éxito requiere la fortaleza para cerrar las poco prometedoras y redirigir aquellas que se dirigen en la dirección equivocada. Si las empresas esperan demasiado tiempo para tomar estas decisiones, terminan desviando recursos hacia esfuerzos infructuosos o continuando ejecutando una estrategia fatalmente defectuosa. Considere las palabras de un editor de un periódico que se enfrentó a esta dificultad mientras su empresa intentaba innovar en Internet: «Dado el ritmo de nuestra expansión, no creo que cometimos errores lo suficientemente rápido, y no aprendimos de ellos con la suficiente frecuencia. El problema no era solo encender [los experimentos], a veces los apagaba».

Cambiar su rol

No será de extrañar que el personal directivo superior tenga un papel importante que desempeñar en la creación de una capacidad sólida en torno al crecimiento y la innovación. La creación de un fondo separado de recursos para las iniciativas de crecimiento y la protección ferozmente de ese fondo es un paso obvio. Sin embargo, los directivos superiores tienen que hacer algo más que proporcionar recursos. Necesitan proteger proyectos de innovación como si fueran virus amenazados por anticuerpos corporativos. Y necesitan trabajar con innovadores para resolver problemas estratégicos.

Bloqueando los anticuerpos.

Considere una compañía química que estaba trabajando con una amplia gama de proveedores para llevar rápidamente productos personalizados al mercado. La estrategia fue muy diferente de la que utilizó la empresa en su negocio principal, donde trabajó con unos pocos proveedores y siguió un proceso muy riguroso y largo para asegurar que los proveedores cumplieran con altos estándares de calidad. Ese proceso funcionó muy bien cuando la empresa estaba agregando otro proveedor principal. Sin embargo, paralizó el nuevo enfoque, que se centró en mezclar y combinar, personalización rápida. Para cuando un proveedor recibió la autorización, se había cerrado una ventana de oportunidad.

Con esta realización, la alta dirección dio al equipo «proceso FastPass» tarjetas modeladas en el programa de Disney que permite a la gente cortar al frente de las líneas en paseos populares. Mientras el equipo tuviera pruebas convincentes de que el uso de un proveedor no causaría problemas a la empresa, podría eludir el proceso de aprobación estándar. Afortunadamente, la mayoría de los proveedores en cuestión trabajaron con otros actores de la industria y tan fácilmente pasaron esa prueba de fuego.

El gigante de teléfonos móviles Motorola aplicó un principio similar mientras desarrollaba su teléfono Razr ultrafino. Por lo general, cuando Motorola planeaba desarrollar un nuevo teléfono, representantes de cada una de las principales regiones geográficas de la compañía (Europa, Asia, etc.) ponderaron el concepto. Las regiones solicitarían el tipo de características y funciones que deseaban en el diseño. Cada región pronosticaría entonces cuántas unidades del modelo pensó que vendería. Los planes regionales agregados ayudarán a Motorola a decidir si invertir en el teléfono.

Siempre fue un baile complicado. Si un equipo de desarrollo ignoraba las características que una región específica consideraba crítica, esa región proyectaría ventas bajas, lo que haría más difícil para el equipo de desarrollo obtener la aprobación del proyecto. Los equipos sabían, entonces, que tenían que apaciguar cada una de las regiones. Aunque este sistema garantizaba que los productos reflejaran algunos comentarios críticos de las regiones, podría obligar a los diseñadores a desarrollar productos de compromiso que fueran aceptables para todos pero agradables para nadie.

Con el Razr, la dirección de Motorola percibió una oportunidad para hacer frente a las tendencias de la industria. Mientras que los competidores estaban corriendo para incorporar más características y funcionalidad en los teléfonos, Motorola decidió limitar las características y centrarse en la forma, creando el teléfono más pequeño y delgado del mercado. Afortunadamente, la gerencia reconoció que tenía que amortiguar al equipo de Razr si quería introducir esta innovación exitosa. La alta dirección eximió al Razr del proceso de desarrollo estándar de la empresa, dando al equipo libertad para crear un producto novedoso que deleitara a los clientes y cogiera a los competidores con la guardia baja. El Razr superó las proyecciones de vida útil totales de la compañía para el producto en sus primeros tres meses, convirtiéndose en una historia de éxito masiva para Motorola.

Cambiando la conversación.

Además de proteger a los equipos de proyectos, los directivos superiores también deben cambiar el discurso con ellos. A medida que cada vez más empresas han adoptado procesos escalonados para gestionar la innovación, ha surgido una mentalidad de «nosotros contra ellos». Equipos presentes a los altos directivos, que luego actúan como guardianes, ya sea abriendo la puerta para dejar pasar los proyectos o cerrándola hasta que el equipo vuelva con mejores números o más pruebas. Cuando la estrategia correcta es desconocida e inadvertida, como ocurre con muchas veces con nuevas iniciativas de crecimiento, los altos directivos necesitan ser solucionadores de problemas, no dictadores.

Karl Rann de P&G encarna esta noción. Rann, vicepresidente de investigación y desarrollo de la división de atención domiciliaria de la compañía, supervisa marcas como Mr. Clean, Dawn, Swiffer y Febreze. Cuando un equipo está trabajando en una extensión de línea incremental, Rann recibe resultados en hitos predeterminados. Pero cuando P&G está desarrollando productos extremadamente novedosos, como el Mr. Clean Magic Eraser o Flick (una versión de Swiffer que limpia alfombras), Rann actúa de manera diferente. En lugar de revisar los resultados de las decisiones acordadas, él y el presidente de la unidad de negocio van a los laboratorios para revisar los primeros prototipos y participar en sesiones de lluvia de ideas durante todo el día. Este compromiso más profundo permite a los altos directivos obtener una mejor idea de los nuevos productos y compartir su sabiduría colectiva con el equipo. «Esto no es como un Skunk Works donde eliminamos a los gerentes intermedios», dijo Rann. «Más bien, estamos allí con ellos para ayudar y también para aprender sobre el negocio antes de tener que invertir en él».

En general, los directivos superiores que supervisan nuevas estrategias de crecimiento deben colaborar con frecuencia con los directivos que las elaboran y aplican. Las reuniones trimestrales retrasan el progreso o dirigen a los equipos para que tomen decisiones críticas sin la orientación del personal directivo superior.

Ahora, por supuesto, la alta dirección no puede estar profundamente involucrada en todos los proyectos. Si un proyecto se encuentra en un mercado conocido, es apropiado que la alta dirección actúe como un guardián tradicional. Tampoco los directivos superiores deben abdicar de su papel como encargados de adoptar decisiones que determinan cuándo un equipo ha aprendido lo suficiente como para seguir avanzando. Pero si ni la dirección ni el equipo conocen la respuesta, los altos directivos deberían salir de la mentalidad de nosotros contra ellos y usar sus habilidades de pensamiento estratégico para ayudar al equipo a resolver problemas. (Consulte la barra lateral «Cambiar la mentalidad de la innovación» para otros cambios importantes.)• • •

Las empresas pueden perforar la niebla de la innovación. Un proceso de innovación impredecible lleno de compensaciones entre velocidad, calidad e inversión puede ser mejor, más rápido y más barato. Al asignar recursos de manera más eficiente y acelerar las innovaciones de mayor potencial, las empresas pueden disfrutar de una racha ganadora de éxitos en innovación que desequilibrarán a los competidores.

Pero la oportunidad que ahora existe de construir una ventaja competitiva a través de la innovación no durará para siempre. Esto se debe a que los enfoques de resolución de problemas evolucionan de una manera predecible. Cuando las personas se enfrentan por primera vez a un nuevo tipo de desafío, deben resolverlo usando un enfoque de prueba y error no estructurado. Con el tiempo, a medida que aprenden más sobre ese desafío en particular, surgen reglas claras que guían los esfuerzos de solución de problemas. Creemos que la innovación está ahora en algún lugar entre el ensayo y el error aleatorio y reglas perfectamente predecibles, pintura por número. Pensamos en este período de transición como la era del reconocimiento de patrones, durante la cual las empresas pueden crear una ventaja competitiva al convertirse en clase mundial en la definición y ejecución contra patrones. A medida que los patrones que hemos identificado se vuelvan más obvios, y a medida que otros emergen, una vez más será difícil basar una ventaja competitiva sostenible en las competencias de innovación. Pero por el momento, las empresas con visión de futuro pueden salir en nuevas direcciones aprendiendo a ver patrones donde otros ven el caos.

A version of this article appeared in the
May 2006 issue of
Harvard Business Review.


Scott D. Anthony Matt Eyring Lib Gibson
Via HBR.org

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