Se celebra una reunión muy importante, y no estás invitado. En esta reunión, un líder senior anuncia que puesto que no se alcanzaron los objetivos, 150 gerentes serán despedidos, y el propósito de esta reunión es crear una lista que identifique exactamente quiénes serán esas personas. La pregunta clave para ti es, «¿Cómo mantienes tu nombre fuera de esa lista?»
En la década de 1960, Melvin J. Lerner describió un fenómeno psicológico llamado la «hipótesis del mundo justo»: la gente quiere creer que las cosas malas le suceden a la gente mala. Después de las reducciones, por ejemplo, es común que los sobrevivientes crean que sólo los actores pobres fueron despedidos.
¿Pero es así?
Para empezar a responder a esa pregunta, recogimos una cantidad sustancial de datos de una empresa con sede en Estados Unidos Fortuna 100 empresas después de haber pasado por una Reducción de personal de la organización para ver si podíamos identificar factores que podrían predecir qué personas tenían más probabilidades de ser soltadas.
Un factor que no era muy predictivo, resultó, fue una historia de buenas críticas de rendimiento. Sólo el 23% de los que fueron despedidos habían recibido una revisión negativa el año anterior. La implicación es que el otro 77% que se pidió que se fuera no tenía idea de que esto se estaba acercando.
Pero cuando examinamos las evaluaciones de 360 grados de los dos años anteriores de todos aquellos que habían sido dejados ir y encuestados a sus gerentes para preguntar por qué, encontramos una gama muy consistente de problemas, todos los cuales eran evidentes de antemano. Específicamente, pudimos identificar seis factores que deberían haber levantado banderas rojas. Todos los que habían sido despedidos compartían al menos dos de lo siguiente:
- No fueron vistos como estratégicos. Muchos de los 150 desafortunados no habían estado trabajando en funciones que les proporcionaban oportunidades para crear nuevas estrategias, por lo que los colegas los evaluaron muy mal en cuanto a su capacidad estratégica en las evaluaciones 360. Como grupo, los que fueron rebajados, en promedio, sólo en el percentil 32 en su capacidad estratégica, es decir, peor que dos tercios de sus colegas. Este es un factor que podrían haber rectificado antes de que fuera demasiado tarde, ya que todos habían recibido comentarios sobre su capacidad estratégica en los dos últimos años. ¿Qué los detuvo? El panorama que surge es de líderes que trabajaron arduamente, pero que estaban demasiado enfocados en cuestiones operacionales, técnicas o funcionales inmediatas. Muchas de ellas eran personas con valiosos conocimientos técnicos o funcionales. Pero el triste hecho es que cuando los tiempos son difíciles, lo que la mayoría de las organizaciones necesitan son líderes que puedan crear una estrategia ganadora que garantice una ventaja competitiva.
- No lograron obtener resultados consistentemente. Aquí, también, 360 comentarios predijeron problemas: Aquellos que fueron terminados fueron evaluados, en promedio, en el percentil 37 en la entrega de resultados. Estas fueron las personas que durante los dos últimos años habían faltado a plazos, se habían comprometido a proyectos que no habían entregado, o habían puesto el listón demasiado bajo para otros. Mientras se percibían que estaban trabajando muy duro, miraban a todos los demás en sus evaluaciones 360 como si se estuvieran quedando sin energía y perdiendo efectividad con el tiempo. Algunos tenían reputación de no trabajar duro; los más viejos de este grupo parecían a sus colegas haber comenzado sus jubilaciones antes de tiempo.
- Se ha puesto en tela de juicio su ética o integridad. Este no era un problema común, pero siempre que existiera la gente era soltada. Estos errores éticos abarcaron una amplia gama, desde el incumplimiento de las políticas de la empresa, hasta comentarios inapropiados o relaciones con compañeros de trabajo, hasta irregularidades financieras como el traslado de fondos excedentes de un ejercicio presupuestario a otro mediante la generación de facturas ficticias. Estos eran indicios, en su mayor parte, no de pura deshonestidad sino de mal juicio.
- Tenían (muy) malas habilidades interpersonales. Muchas personas con habilidades interpersonales débiles han sido promovidas sobre la base de su capacidad técnica y luego no han podido mejorar sus habilidades sociales lo suficiente para tener éxito en sus nuevas funciones. Como grupo, los despedidos promediaron sólo en el percentil 37 en las 360 evaluaciones de sus habilidades de construcción de relaciones y personas. Muchos eran considerados líderes débiles que no podían influir en otros y fomentar el cambio necesario. Algunos eran difíciles de tratar — o incluso hostiles, volátiles, enojados, combativos e incapaces de manejar su comportamiento impulsivo. Algunos fueron descritos como la creación de un ambiente de trabajo psíquicamente tóxico. ¿Por qué la compañía había esperado una Reducción de personal para deshacerse de estos candidatos obvios? Tenga en cuenta que muchas de estas personas también fueron descritas como brillantes.
- Eran resistentes al cambio, tanto personal como organizativamente. En nuestra base de datos global de 360 comentarios de 35.000 líderes, hemos encontrado una fuerte correlación entre la voluntad de los gerentes de pedir y responder a los comentarios y su eficacia general de liderazgo. Además, hemos descubierto que la voluntad de pedir asesoramiento y responder a los comentarios disminuye con el tiempo (es decir, los trabajadores de más edad en nuestra base de datos tienden a obtener una puntuación más baja que los más jóvenes). En general, los peores líderes asumen que son promovidos por su brillantez y todo lo que necesitan hacer es seguir haciendo lo que hicieron en el pasado. Pero los mejores líderes siguen buscando retroalimentación y encontrar maneras de mejorar. Así que no nos sorprendió que muchos de los gerentes que fueron dejados ir en esta empresa fueran descritos como resistentes al cambio e inflexibles a nuevos enfoques en sus 360 revisiones.
- Habían perdido patrocinadores o apoyo. Más de la mitad de los gerentes que se redujeron indicaron que recientemente habían perdido el apoyo de su patrocinador. Así que en esa fatídica reunión donde nadie habló por ellos. La lección aquí es clara. No solo necesitas preguntar «¿Quién será tu fuerte defensor?» pero es importante tener más de uno.
Ese último factor es claramente político, y su generalización sugiere que todos deberían ser un poco paranoicos cuando los despidos están en riesgo. Pero en términos generales, nuestra investigación con esta empresa ofrece algunas pruebas sólidas para la hipótesis del mundo justo, ya que ninguno de los desafortunados 150 fueron despedidos sólo por esa razón. Todo el mundo fue dejado ir por al menos una razón justificable, y generalmente más de una.
Lo que estos resultados también sugieren es que las revisiones positivas, e incluso las promociones, pueden traer una falsa sensación de seguridad. Las disparidades entre las revisiones positivas de rendimiento y los comentarios negativos sobre los 360s refuerzan nuestros descubrimientos de larga data de que son sus fortalezas las que lo promueven, pero también sugieren que en tiempos inciertos debe echar un segundo vistazo a sus defectos, lo que puede dejar vulnerable a ser despedido.
Si su organización se enfrentara a un recorte hoy, ¿estaría usted preparado y seguro de que su nombre no aparecería en «la lista»? Damos la bienvenida a sus pensamientos.
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Jack Zenger and Joseph Folkman
Via HBR.org
