Mantener el espíritu emprendedor en su empresa familiar

por Matt Allen La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nada nuevo. El viejo adagio «de manga a manga de camisa

Mantener el espíritu emprendedor en su empresa familiar

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

por Matt Allen

La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nada nuevo. El viejo adagio «de manga a manga de camisa en tres generaciones» parece existir de una forma u otra en muchas culturas e idiomas. La suposición común es que el declive se debe a una especie de brecha generacional, en la que las generaciones sucesivas se sienten menos motivadas y son menos capaces de liderar el negocio. Pero la disminución de la actividad empresarial de una empresa familiar a lo largo de las generaciones no es inevitable. En lugar de centrarse en cuestiones importantes (brechas) entre generaciones, las familias deberían centrarse en corregir los desajustes en las expectativas y las necesidades. El énfasis en aumentar la capacidad empresarial de la próxima generación, combinado con los esfuerzos por ofrecer oportunidades para que la próxima generación actúe de manera empresarial, aumentará la voluntad de la próxima generación de tomar medidas. Hay muchas diferencias entre cada generación consecutiva, pero el espíritu emprendedor no tiene por qué ser una de ellas.

•••

Durante el apogeo de la pandemia, realicé algunas investigaciones para entender cómo reaccionaban las familias empresariales ante las presiones provocadas por algunos de los cambios drásticos en las condiciones del mercado. Si bien el análisis completo de esa investigación no está completo, hay una estadística que me llamó la atención por ser particularmente interesante. En un esfuerzo por entender mejor cómo las familias empresariales utilizaban el espíritu empresarial como herramienta para abordar los cambios relacionados con la pandemia, pregunté a los líderes de empresas familiares qué porcentaje de sus ventas actuales provenía de las innovaciones que habían realizado desde que comenzó la pandemia. Los datos se recopilaron en el verano de 2020, menos de 6 meses después de que la Organización Mundial de la Salud declarara oficialmente la COVID-19 pandemia.

Dos cosas me sorprendieron de lo que encontré. La primera fue la enorme magnitud de la innovación general que se estaba produciendo como resultado de la pandemia. De las 124 empresas contactadas para el estudio, los líderes indicaron que, de media, el 29% de las ventas actuales eran el resultado de los cambios realizados desde que comenzó la pandemia. El hecho de que casi un tercio de las ventas actuales fueran «nuevas» es un testimonio de la capacidad de las empresas familiares para adaptarse rápidamente en una crisis. En segundo lugar, me llamaron la atención las diferencias en el nivel general de innovación entre las generaciones que lideran actualmente el negocio. Entre las empresas dirigidas por la primera generación, un 38% de las ventas actuales fueron el resultado de estas innovaciones recientes. Para empresas dirigidas por los 2 y generación, las ventas impulsadas por las nuevas innovaciones cayeron al 34%. Para empresas dirigidas por los 3rojo o generaciones posteriores, solo el 18% de las ventas actuales provenían de cambios realizados desde que comenzó la pandemia. Además, estas diferencias demostraron ser independientes del tamaño o la complejidad de las organizaciones involucradas. Si bien la capacidad de adaptar el 18% del negocio total en un período de tiempo tan corto sigue siendo significativa, me llamó la atención el hecho de que el nivel fuera inferior a la mitad del de los negocios dirigidos por primera generación.

La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nada nuevo. El viejo adagio «de manga a manga de camisa en tres generaciones» parece existir de una forma u otra en muchas culturas e idiomas. Una explicación común de esta disminución proviene de la idea de que los miembros de la próxima generación son mimados hasta el punto de que no entienden o no están dispuestos a enfrentarse a las dificultades asociadas con el trabajo duro, incluido el espíritu empresarial actividad. Investigaciones adicionales sostienen que, a medida que la empresa familiar crece y se extiende a lo largo de las generaciones, el deseo de proteger los beneficios que ofrece la empresa conduce a una cauteloso enfoque. Independientemente del razonamiento específico, la suposición común es que el declive generacional está impulsado por una especie de brecha generacional, en la que las generaciones sucesivas se sienten menos motivadas y son menos capaces de liderar el negocio.

Hace varios años, supervisé un proyecto de investigación dirigido por estudiantes que abordaba el supuesto de una brecha generacional empresarial en las familias empresarias. Como parte del estudio, se entrevistó a miembros de varias generaciones de varias familias propietarias de grandes empresas. La consistencia de los hallazgos en estos negocios tan diferentes fue sorprendentemente similar. Los líderes familiares de la generación mayor expresaron casi de manera universal su frustración por la falta de voluntad de las nuevas generaciones de «dar un paso adelante» y «tomar la iniciativa» para llevar el negocio al siguiente nivel a través de su propia actividad empresarial. Los miembros de la próxima generación fueron igualmente coherentes en sus respuestas. Se sentían frustrados, respectivamente, porque la generación sénior no era clara o coherente a la hora de compartir sus valores o estrategias previstas para el negocio de una manera que permitiera a los miembros de la próxima generación emprender cualquier acción empresarial alineada con los deseos de sus padres.

Es interesante lo que hicieron las entrevistas no revelar una verdadera brecha generacional en la que las metas y los deseos de la generación mayor eran completamente diferentes a los de la siguiente generación. En cambio, parece que la inacción fue el resultado de una desalineaciónentre las generaciones sénior y junior. Ambas generaciones deseaban lo mismo, acción empresarial, pero la incapacidad de conectarse generaba frustración en ambas partes. Las familias que deseen fomentar la actividad empresarial en la próxima generación tendrán que abordar este desajuste entre generaciones. He aquí cómo:

Comunicarse en exceso

Cuando se trata de crear un espíritu emprendedor, una fuente principal de desalineación es la falta de comprensión de las expectativas y las necesidades. Las familias tienden a adoptar patrones de comunicación cómodos, lo que a menudo crea una desalineación. Cuando enseño a audiencias ejecutivas que incluyen a miembros de la familia de dos generaciones, a menudo divido las generaciones y hago a cada uno las mismas preguntas sobre la comunicación. Siempre sorprende a ambos grupos la poca consistencia que hay. Por ejemplo, cuando se les pregunta qué tan bien se entiende el plan de sucesión en la familia, la generación mayor siente que se comunica y entiende bien, mientras que los miembros de la siguiente generación a menudo me dicen que ni siquiera sabían que había un plan. La solución a este problema es un esfuerzo intencional por sobrecomunicarse. Comparta la información y, a continuación, vuelva a compartirla. Investigación indica que una de las principales quejas de los líderes empresariales es la falta de claridad en su comunicación. Los líderes tienden a pensar que se comunican con más frecuencia que ellos y que esta comunicación es más clara de lo que realmente es. Nuestras entrevistas sugieren que el exceso de comunicación de la generación sénior debería centrarse en comunicar claramente su deseo de una actividad empresarial autodirigida de la próxima generación.

Y la próxima generación no es inmune a la necesidad de comunicarse en exceso. Nuestras entrevistas sugirieron que la próxima generación tiende a ser tímida a la hora de hacer preguntas y compartir sus necesidades con la generación mayor. Los miembros de la próxima generación deberían centrarse en exceso de comunicación tanto sus deseos de cumplir las expectativas empresariales de la generación sénior como su necesidad de entender mejor los valores y las estrategias de la generación sénior para poder hacerlo. Muchos de mis alumnos se me acercan después de clase para preguntarme cómo hacer preguntas a sus padres sobre el negocio o sus propias ideas empresariales. En general, se decepcionan cuando les digo que no hay una manera fácil. En general, también están eufóricos cuando finalmente hacen la pregunta a la familia y descubren que no fue tan terrible como habían previsto. Sin duda, los padres pueden ayudar en este proceso si están disponibles y abiertos cuando se hacen preguntas.

La comunicación por sí sola no es suficiente para promover plenamente el espíritu empresarial en la próxima generación. Como mencioné anteriormente, algunas personas señalarían la falta de motivación o impulso en la próxima generación como la causa de esta inacción. Mi investigación con mis alumnos indicaría lo contrario. Núcleoinvestigación en el comportamiento organizacional indica que el comportamiento, la acción, se basa en tres variables: 1) La habilidad de la persona que tome la medida prevista; 2) la motivación de la persona que tome la medida prevista; y 3) la oportunidad proporcionado a la persona para que tome la medida prevista. A veces denominada «teoría AMO de la motivación (Habilidad-Motivación-Oportunidad)», esta investigación indica que las familias deben mirar más allá de la motivación y centrarse en mejorar la capacidad y las oportunidades de la próxima generación. He aquí cómo:

Desarrollar capacidades

A pesar de la creencia popular de que el espíritu empresarial es una capacidad innata, las investigaciones indican que el espíritu empresarial es aprendido. A medida que las familias aumenten la capacidad de la próxima generación para actuar de manera empresarial, verán un comportamiento más emprendedor. El desarrollo de la capacidad puede llevarse a cabo de muchas maneras. Me centraré en dos aquí.

Primero, la educación. La educación formal centrada en el emprendimiento ha proliferado en los últimos años. Existen oportunidades, desde la escuela primaria hasta la escuela de posgrado, y desde programas de grado hasta educación comunitaria y certificados. Las familias de negocios deberían aprovechar estas oportunidades de educación formal para aumentar la capacidad de la próxima generación de actuar con espíritu empresarial.

En segundo lugar, la participación. Miembros de la próxima generaciónbeneficio significativamente a partir del aprendizaje práctico. Para lograrlo, los miembros de la familia deberían participar en el negocio desde muy pequeños. En particular, los padres deben buscar oportunidades para que la próxima generación participe en los esfuerzos empresariales que lleva a cabo la empresa. Incluso si no están preparados para participar activamente en la toma de decisiones o la ejecución, no debe subestimarse el poder de seguir a los líderes, asistir a las reuniones o visitar a los clientes. Conozco a una familia en el negocio de los restaurantes que llevó a toda la familia, desde muy joven, a comer en diferentes restaurantes (que no eran de propiedad de la familia) todos los fines de semana. Durante el viaje a casa, hablaron de lo que vivieron y de cómo fue en comparación con lo que sus restaurantes tenían para ofrecer. Para cuando estos jóvenes líderes se graduaron del instituto, eran expertos en reconocer las oportunidades de innovación mediante el análisis de la competencia.

Ofrecer oportunidades de liderazgo

Además de tener la capacidad de actuar de forma empresarial, la próxima generación también necesita que se le dé la oportunidad de hacerlo. Los miembros de la próxima generación necesitan un espacio seguro para buscar y probar nuevas ideas, para poner a prueba su pensamiento empresarial y experimentar con diferentes soluciones. Algunas familias proporcionan este espacio reservando recursos para la actividad empresarial de la próxima generación. Los miembros de la próxima generación pueden solicitar subvenciones, préstamos o inversiones de capital a la empresa familiar que les permitan realizar investigaciones o incluso lanzar una nueva empresa. Otras familias prefieren mantener las oportunidades dentro de la empresa y organizan «desafíos de diseño» en los que se invita a todos los miembros de la familia a desarrollar y presentar ideas para resolver los problemas «reales» a los que se enfrenta la empresa familiar. Algunas familias se sienten incómodas al permitir que la próxima generación participe en actividades empresariales y, en cambio, permiten que la próxima generación actúe de manera empresarial al planificar vacaciones o retiros familiares, mejorar el trabajo de una fundación familiar u organizar un proyecto de servicios familiares. La clave de cualquiera de estos esfuerzos es proporcionar la autonomía suficiente para que los miembros de la próxima generación sientan realmente que tienen un contexto o un espacio en el que realmente pueden actuar.

La disminución de la actividad empresarial de una empresa familiar a lo largo de las generaciones no es inevitable. En lugar de centrarse en cuestiones importantes (brechas) entre generaciones, las familias deberían centrarse en corregir los desajustes en las expectativas y las necesidades. Comunicarse en exceso en torno a las expectativas y las necesidades creará más alineación. El énfasis en aumentar la capacidad empresarial de la próxima generación, combinado con los esfuerzos por ofrecer oportunidades para que la próxima generación actúe de manera empresarial, aumentará la voluntad de la próxima generación de tomar medidas. Hay muchas diferencias entre cada generación consecutiva, pero el espíritu emprendedor no tiene por qué ser una de ellas.

•••

Matt Allen es miembro de la facultad de la División de Emprendimiento y miembro de la facultad del Instituto de Emprendimiento Familiar del Babson College. Matt creció en el seno de una empresa familiar y lleva más de veinte años asesorando, investigando y enseñando a empresas familiares.