Mantener el compromiso de los empleados híbridos

Resumen.   

Hoy en día, la proximidad es más difícil de encontrar que nunca. Incluso los empleados que van a la oficina pueden encontrarla vacía o poblada por compañeros de trabajo que apenas conocen debido a los arreglos de hoteles o de los centros de trabajo. Como lo demuestran las encuestas sobre el compromiso de los empleados, el agotamiento y el desgaste en todos los sectores, las necesidades sociales y emocionales de los empleados ya no se satisfacen. Los directivos están en la mejor posición para abordar este problema debido a las relaciones personales que mantienen con cada miembro de su equipo. Pero los propios gerentes necesitan más apoyo. Los líderes de la empresa y los equipos de RRHH deben apoyar a los gerentes con la incorporación, la formación, las métricas y las preguntas frecuentes y los manuales de estrategias especializados listos para usar. En estos tiempos dinámicos, los líderes corporativos también tienen que conceder a los gerentes una mayor autonomía para superar parte de la burocracia burocrática y tomar las decisiones correctas para apoyar a sus empleados en tiempo real. Una vez que los gerentes tengan el apoyo que necesitan, pueden tomar las medidas que se describen en este artículo para fomentar la conexión emocional, los lazos de equipo y la diversión para compensar la pérdida de proximidad en la oficina.

Mantener el compromiso de los empleados híbridos

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Por Clara Shih

Hasta el día de hoy, algunos de mis amigos más cercanos son personas que conocí en varios trabajos a lo largo de mi carrera. Antes de la pandemia, todos los días esperaba ver a mis amigos en el trabajo, salir a almorzar, tomar un café, estar juntos en reuniones y tener conversaciones improvisadas en el pasillo. Estas amistades transformaron lo que el trabajo significaba para mí, no era solo el trabajo, era la vida.

En sociología, el «principio de proximidad» describe la tendencia de las personas a entablar relaciones interpersonales con quienes están cerca. A menudo nos hacemos amigos de personas con las que nos encontramos a menudo, nos energizamos y nos damos alegría y compartimos una sonrisa, un chiste interno o bebidas después del trabajo.

Resulta que estas amistades son muy importantes para el compromiso de los empleados. Un ahora famoso Encuesta de Gallup descubrió que los empleados que tienen un mejor amigo en el trabajo tienen siete veces más probabilidades de participar en su trabajo. Durante años anteriores a la pandemia, las empresas se beneficiaron del principio de proximidad. Muchos líderes invirtieron aún más en diseños de oficinas, micrococinas y eventos de equipo para fomentar aún más momentos compartidos y fueron recompensados con una fuerza laboral muy comprometida.

Entonces ocurrió la Covid. Hoy en día, la proximidad es más difícil de encontrar que nunca. Incluso los empleados que van a la oficina pueden encontrarla vacía o poblada por compañeros de trabajo que apenas conocen debido a los arreglos de hoteles o de los centros de trabajo. Como lo demuestran las encuestas sobre el compromiso de los empleados, el agotamiento y el desgaste en todos los sectores, las necesidades sociales y emocionales de los empleados ya no se satisfacen. La gente se siente aislada y fatigada trabajando desde casa, pero la mayoría (81%, según un Encuesta de la Harvard Business School) no quiero renunciar a la flexibilidad de no tener que venir todos los días.

En esta nueva realidad, ¿cómo pueden los líderes llenar la taza de sus empleados? ¿Cómo ofrecemos autonomía y flexibilidad al tiempo que fomentamos la unión? ¿Cómo podemos equilibrar la interacción social con la eficiencia, ya que a nadie le gustan las reuniones largas? Necesitamos algo para reemplazar el golpe diario de dopamina social que solíamos recibir al interactuar con compañeros de trabajo en la oficina, pero como hemos experimentado en los últimos dos años, más correos electrónicos y happy hours de Zoom no van a funcionar. Entonces, ¿qué lo hará?

La creciente importancia de las interacciones uno a uno

La experiencia del empleado puede verse como la combinación de un «juego aéreo» (de interacciones de uno a muchos) y un «juego terrestre» (de interacciones uno a uno y de uno a pocos). Los equipos de liderazgo establecen la estrategia y ofrecen cobertura aérea con la marca, la cultura, los valores y las políticas corporativas, como la filosofía de las compensaciones, la licencia parental, las obligaciones de regreso al cargo y más. El juego en el suelo es lo que los empleados experimentan en el día a día con sus gerentes, compañeros e subordinados directos. Como describen Bob Sutton y Huggy Rao en uno de mis libros favoritos, Ampliar la excelencia, el juego en tierra implica que los mánagers salgan al campo, prediquen el ejemplo, se reúnan con la gente y se enfrenten a problemas reales sobre el terreno. Compare eso con tácticas de juegos aéreos, como los correos masivos de toda la empresa.

Si bien las empresas necesitan tener tanto un juego aéreo como un juego terrestre, es muy difícil, si no imposible, que un equipo de liderazgo corporativo facilite una conexión profunda de arriba hacia abajo. En la realidad laboral virtual e híbrida de hoy en día, el compromiso de los empleados y la conexión humana son un juego terrestre de persona a persona. Para ilustrar el punto, imagine una electrizante compañía presencial de manos y manos, o el último concierto en vivo al que fue. Ahora imagine ver el mismo concierto o manos generales en su ordenador. Incluso si tiene la suerte de no tener distracciones o lo suficientemente disciplinado como para no realizar múltiples tareas, la experiencia en línea no está cerca. En un entorno de trabajo remoto, el juego en el suelo se vuelve más importante que nunca para impulsar la experiencia, el compromiso y la lealtad de los empleados.

Los gerentes son la respuesta y necesitan apoyo

Los gerentes están en la mejor posición para iniciar y facilitar estas tácticas debido a las relaciones personales que mantienen con cada miembro de su equipo. Pero los propios gerentes necesitan más apoyo. UN Estudio Gallup demostró que los que ocupan puestos directivos se han visto más afectados por la salud mental que los contribuyentes individuales. Durante los últimos dos años, muchos gerentes recién ascendidos, en particular, se han visto abrumados por tener que gestionar repentinamente a los trabajadores remotos que enfrentan problemas de salud y cuidado infantil, la reubicación y una serie de otros desafíos personales.

Para tener éxito en el juego básico, los líderes de la empresa y los equipos de RRHH deben apoyar a los gerentes con incorporaciones, formación, métricas y guías y preguntas frecuentes especializadas listas para usar, como qué hacer cuando un empleado deja de interactuar durante las reuniones del equipo o tiene un familiar que se enferma. En estos tiempos dinámicos, los líderes corporativos también tienen que conceder a los gerentes una mayor autonomía para superar parte de la burocracia burocrática y tomar las decisiones correctas para apoyar a sus empleados en tiempo real. Con los mandatos y las políticas de la oficina de Covid en continua evolución, muchas situaciones no tienen precedentes y son urgentes, por lo que hay que confiar en los gerentes para que tomen las decisiones correctas en el momento, además de saber adónde ir si se necesita apoyo adicional.

Cómo pueden los gerentes mantener a los equipos comprometidos en un entorno híbrido

Una vez que los gerentes tengan el apoyo que necesitan, pueden tomar medidas para fomentar la conexión emocional, los lazos de equipo y la diversión para compensar la pérdida de proximidad en la oficina. Aquí hay algunas:

Tener un compromiso compartido y expectativas mutuas.

En las relaciones de mayor confianza y los equipos de mayor rendimiento, cada persona se compromete con lo que se puede esperar de ellas para que la otra pueda apoyar, amplificar y ayudar a que rindan cuentas. En una configuración remota, esto se extiende más allá de métricas como los OKR para incluir explícitamente dónde, cuándo y cómo prefieren trabajar las personas.

A principios de este año, todos los equipos de Salesforce Service Cloud crearon un acuerdo de trabajo para documentar las necesidades y preferencias de cada miembro del equipo. A menudo, una persona puede pertenecer a varios equipos: un equipo de compañeros (su mánager más los subordinados directos de su mánager), su equipo de subordinados directos (si es un mánager) y quizás un equipo de scrum. Debería crearse un acuerdo de trabajo para cada uno, que puede diferir; por ejemplo, un equipo de scrum tiene que reunirse más a menudo que un equipo de gerentes que cada uno ejecute proyectos separados.

Haga el check-in con frecuencia.

Los fragmentos de las noticias de la vida y el lenguaje corporal que estamos acostumbrados a aprender de la proximidad física ya no están o han disminuido drásticamente, por lo que los gerentes deben ser más deliberados sobre la creación de espacio para que los miembros del equipo puedan compartir, tal vez dedicar parte de las reuniones de personal a comprobar las actualizaciones de la vida o tener un Slack prompt a todos a compartir una foto de su verano. Uno de los temas de Slack con mayor participación (y más divertido) del equipo directivo de Service Cloud el año pasado fue que todos compartían una foto de Halloween.

Debido a que hay mucho significado que se puede perder o malinterpretar fácilmente en el texto o el correo electrónico, también creo firmemente en levantar el teléfono. Me prometo llamar o enviar un mensaje de texto a cada persona de mi equipo de Direct (o viceversa) al menos una vez cada pocos días, aunque sea solo para saludarles y hacerles saber que estoy pensando en ellas. Reúna al equipo para decidir qué tipos de actualizaciones, solicitudes y uso compartido deben realizarse por correo electrónico o Slack en lugar de hacerlo en tiempo real, por teléfono o por vídeo.

Reúnase en persona con regularidad.

Tenga siempre planificada la próxima reunión en persona para que el equipo tenga algo que esperar. Ahórrese los debates polémicos y el trabajo pesado de colaboración para esas reuniones. Dedique más tiempo a planificar fuera de las instalaciones, que tienen un ROI más alto que nunca, ya que ahora necesitan generar suficiente capital social en equipo para que dure entre reuniones en persona. He descubierto que los gerentes primerizos a menudo necesitan entrenamiento y apoyo adicionales para planificar y ejecutar su primera fuera del sitio. Los líderes deberían invertir tiempo en compartir las mejores prácticas, así como en hacer aportaciones, comentarios y aliento.

Muestre aprecio con frecuencia en formas grandes y pequeñas.

Sin las sonrisas, los asentimientos y otras señales no verbales que solíamos dar a nuestros compañeros de trabajo en la oficina a diario, ahora tenemos que ser más deliberados a la hora de elogiar. Esta fue una lección que aprendí al empezar un nuevo trabajo durante la pandemia a finales de 2020. Debido a las estrictas políticas de Covid en ese momento, no conocí a ninguno de mis compañeros de trabajo en persona durante más de seis meses. En un momento dado, uno de los vicepresidentes con mayor rendimiento de mi organización me preguntó durante un encuentro individual si pensaba que estaba haciendo un buen trabajo. Estaba (y está) haciendo un trabajo increíble, y se lo dije, pero la pregunta me sorprendió. Me di cuenta entonces de lo poco que debe haber sentido que me conocía y de lo que pienso, especialmente en contraste con si hubiéramos estado juntos en la oficina día tras día. Gracias a esta experiencia, trato de ser mucho más deliberado ahora en cuanto a dar reconocimientos con frecuencia, celebrar las pequeñas victorias y animar a todos los gerentes de mi organización a que hagan lo mismo.

Encuentre una manera de estar juntos estando separados.

El contexto compartido une a las personas y Covid nos ha obligado a adoptar un enfoque fresco y creativo para la formación de equipos. Una de las noches más agradables que tuve durante la pandemia fue una cena italiana virtual con mi equipo y nuestros socios multifuncionales. Aunque los 12 vivimos en siete lugares diferentes, todos disfrutamos de la misma botella de vino (enviada a cada persona con antelación) y menú (de un restaurante italiano local en la ciudad de cada persona). Fue casi tan bueno como estar juntos en persona y algo que podemos hacer con mucha más frecuencia que volar a todos al mismo lugar. Otro momento memorable fue celebrar las fiestas juntos en diciembre pasado con una hermosa actuación musical virtual de uno de los miembros de nuestro equipo.

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No solo se requieren nuevos métodos para abordar las necesidades sociales y emocionales de los empleados, sino que quienes los llevan a cabo están pasando de las estructuras corporativas tradicionales (juego aéreo) a los gerentes de línea que llevan a cabo importantes jugadas de tierra. Proporcionar a los empleados espacio, flexibilidad y seguridad psicológica no es suficiente; las empresas tienen que ir más allá de estos límites para ofrecer las experiencias actuales de los trabajadores remotos e híbridos que aborden su necesidad humana de una conexión auténtica, unión de equipo y diversión que solían venir con la proximidad en persona en la oficina.