Mantener de vista la visión a largo plazo de su empresa

Siempre habrá distracciones a corto plazo. He aquí cómo mantener la concentración.
Mantener de vista la visión a largo plazo de su empresa

Resumen

La elaboración de una visión poderosa a menudo se considera la condición sine qua non de un gran liderazgo, pero es solo el primer paso. ¿Cómo pueden los líderes traducir esa visión en realidad, un proceso que puede llevar años, mientras el contexto que cambia rápidamente distrae con la necesidad de una adaptación diaria? Los autores, ambos asesores de grandes empresas que han sufrido transformaciones significativas, sugieren tres enfoques: 1) Estructurar los procesos de planificación estratégica en torno a la visión, en lugar de dejar que sea una idea tardía; 2) centrar la experimentación en cuestiones relevantes para la visión a largo plazo; y 3) Invertir en programas de formación para ayudar al personal a adoptar las habilidades y la mentalidad necesarias para ejecutar la visión.

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Uno de los elementos más visibles y esenciales de su trabajo como líder es crear una visión emocionante y unificada del futuro a largo plazo para su empresa o unidad. (Discutimos este imperativo con más detalle en el libro de Ron El manual del líder de Harvard Business Review y antes artículos.) Esto ya es bastante difícil, pero incluso una vez que se tiene una visión, muchos líderes no la cumplen durante los muchos años que puede requerir. Por ejemplo, un estudio de 2018 de McKinsey descubrió que solo el 16% de las empresas que se comprometieron con un proceso de transformación digital de varios años informaron de una mejora sostenible de su rendimiento.

Basados en muchos años de trabajo de consultoría sobre cambios a gran escala en docenas de empresas de muchos sectores, estamos convencidos de que lo que frena a la mayoría de los líderes es que no traducen la visión en un plan estructurado en el que se mantengan enfocados a lo largo del tiempo. Por supuesto, los líderes saben cómo establecer objetivos, crear KPI medibles, utilizar paneles y hacer que las personas rindan cuentas a corto plazo. Sin embargo, cuando los esfuerzos de cambio requieren años, el seguimiento a menudo se vuelve borroso y se desvanece ante las condiciones empresariales y económicas en rápida evolución que obligan a una adaptación constante para producir resultados cotidianos.

Tomemos una gran empresa de tecnología con la que trabajamos. Sus altos directivos plantearon una aspiración de cinco años para pasar del hardware al software y los servicios. Sin embargo, en los dos primeros años después de que se anunciara la visión, el equipo sénior dedicó la mayor parte de su tiempo a actividades relacionadas con la obtención de resultados de los productos de hardware para que el negocio actual no se viera afectado. Mientras tanto, la transformación del núcleo, aunque se menciona a menudo en las actualizaciones estratégicas y las revisiones de las partes interesadas, aún no se ha realizado del todo.

Por el contrario, en 2013, Adobe Systems, con unos ingresos de 4.000 millones de dólares, se embarcó en una importante transición de un modelo de venta de licencias a un modelo de suscripción basado en la nube. Los ingresos de la empresa se redujeron un 8% en el primer año y se mantuvieron estables el segundo año. Las voces de escépticos y detractores sonaron alto y claro. Sin embargo, impulsados por la determinación del CEO Shantanu Narayen, el equipo sénior se mantuvo fiel a su intención estratégica a más largo plazo. Los ingresos periódicos de Adobe alcanzaron los 6000 millones de dólares en 2016 y los 14 000 millones en la actualidad; el 80% de esos ingresos proceden ahora de suscripciones y fuentes asociadas.

¿Qué hicieron bien Narayen y el equipo de Adobe? ¿Cómo ejecuta una visión a lo largo del tiempo mientras se enfrenta a distracciones imprevistas y a la presión de producir resultados a corto plazo?

Hay tres enfoques que hemos visto a los líderes utilizar con éxito para hacer frente a estos desafíos y realizar una visión multianual, ya sea individualmente o en combinación:

  • Planifique en función de la visión. Impulsar un proceso de planificación anual estructurado que conecte la visión a largo plazo con la acción a corto plazo
  • Concentre su experimentación. Fomente los proyectos que se aproximen a la visión.
  • Entrene a su gente. Desarrollar una formación y una educación que hagan que la visión cobre vida con el tiempo

Echemos un vistazo a cada uno de ellos con más detenimiento.

Proceso de planificación basada en la visión

La mayoría de las empresas participan en un proceso de planificación anual para definir los objetivos y presupuestos corporativos y, a continuación, los convierten en objetivos para la unidad de negocio, el departamento,. El punto de partida de este ejercicio suele ser financiero y se basa en preguntas como qué números necesitamos para satisfacer a los inversores? y cuánta mejora es posible con respecto al rendimiento del año pasado? Pero este enfoque obliga pensamiento a corto plazo. Si bien la visión a más largo plazo puede citarse durante el proceso, no es el motor de la estrategia, la asignación de recursos o la acción individual.

En su lugar, comience el proceso de planificación con la visión a largo plazo. Eso es lo que hizo Jack Welch como CEO de GE cuando insistió en que sus líderes comenzaran su proceso de planificación con sesiones de «ensueño». Su equipo identificaría las posibilidades a más largo plazo de lo que podrían convertirse sus empresas y, después, moldearía sus planes anuales teniendo en cuenta esas oportunidades.

Del mismo modo, durante más de 20 años, el CEO de Salesforce, Marc Benioff ha utilizado un método de planificación que comienza con su visión general de la empresa y su enfoque de software como servicio. Él llama a su método el V2 MAMÁ — visión, valores, métodos, obstáculos y medidas. A principios de cada año, Benioff elabora un borrador de una página para toda la empresa en el que, como sugieren las siglas, primero articula la visión general de la empresa y luego explica sus opiniones sobre los pasos clave que hay que dar para avanzar hacia ella. (La visión se mantiene prácticamente estable de año en año mientras cambian las prioridades y los métodos de implementación). A continuación, entrega el documento a cada uno de sus reportes directos y les pide que trabajen con sus equipos para crear un documento V2MOM para sus propios grupos. A continuación, el equipo de liderazgo pasa por todas las V2Moms para lograr una alineación total en toda la empresa y el compromiso con su intención estratégica para los próximos 12 meses. De este modo, se garantiza que todas las unidades de la empresa comprendan y acepten el equilibrio entre los objetivos a corto plazo y la visión a largo plazo de su trabajo diario.

Experimentación centrada

Por supuesto, no todo el mundo es fundador o CEO que puede impulsar la realización de la visión desde arriba. Los líderes de otros niveles también pueden conducir deliberadamente hacia un objetivo a gran escala con el tiempo, especialmente si perfeccionan la experimentación que ya está ocurriendo en la empresa específicamente para iterar hacia esa visión.

La mayoría de las veces, las visiones no se convierten en realidad en línea recta; y no siempre sabemos lo que se necesita para llegar allí. Ahí es donde entra en juego la experimentación: dar forma a pequeñas pruebas para descubrir qué funcionará y qué no en el camino hacia la visión, al tiempo que se crea apoyo para ella en el camino. Pero sin un enfoque centrado, esta experimentación puede no conducir al objetivo final que intenta alcanzar.

Tomemos la historia de Gary Scholten, un ejecutivo que lideró un esfuerzo exitoso para transformar Principal Financial Group, una empresa de gestión de inversiones globales, en una empresa centrada en lo digital en el transcurso de 11 años, a pesar de todas las distracciones y los cambios que se derivaron de los mandatos de tres directores ejecutivos diferentes.

Scholten comenzó a abogar por un enfoque centrado en lo digital en 2011, cuando era director de información corporativa de la empresa. A pesar de que la empresa hizo impresionantes avances iniciales hacia esa visión, cada unidad de negocio respondió de manera diferente, por lo que esos logros fueron desiguales. Por ejemplo, la empresa internacional adoptó los dispositivos móviles más rápidamente que su homóloga estadounidense porque muchos de sus clientes tenían mejor acceso a los teléfonos móviles que a los ordenadores.

Varios años más tarde, ahora como jefe de estrategia corporativa y director de informática, Scholten formó un comité de estrategia digital para supervisar estos esfuerzos (el grupo incluía al director de marketing corporativo, CMO CIO de la unidad de negocio y sus líderes empresariales sénior). Juntos identificaron docenas de experimentos digitales que ya se están realizando en varios niveles de la empresa. Al evaluar cada uno, identificaron seis en los que la empresa debería duplicar e invertir de forma proactiva, ya que tenían la clara sensación de que conducirían a un crecimiento más rápido o a una mayor eficiencia o escalabilidad que la competencia. Entre ellas, herramientas de inscripción para la jubilación para ayudar a los empleados a ahorrar con un coste mayor, consejos robóticos integrados en los acontecimientos de la vida y herramientas de investigación de inversiones basadas en la IA. A finales de 2020, cuando Scholten se retiró, estas inversiones (y otras que se añadieron posteriormente en un proceso similar) tenían una tasa interna de rendimiento superior al 20%, con dos tercios de los beneficios provenientes del crecimiento de primera línea, y la empresa, de hecho, había trasladado gran parte de su negocio a las plataformas digitales.

Formación y educación

El tercer enfoque es invertir en un proceso educativo que dé a los miembros de la organización una comprensión profunda de lo que significa realmente la visión y cómo podría transformar su trabajo.

Un ejemplo de este enfoque lo ilustra el trabajo de la Dra. Mieko Nishimizu, exvicepresidenta del Banco Mundial para la región de Asia Meridional. Cuando Nishimizu asumió el cargo a finales de la década de 1990, el Banco Mundial abordó el desarrollo económico y la reducción de la pobreza en gran medida mediante un enfoque descendente de análisis técnico experto, ajuste de políticas y préstamos. Sin embargo, su visión era que las comunidades y sociedades locales se apropiaran de sus propios destinos económicos y que instituciones como el Banco Mundial funcionaran más como socios, catalizadores y proveedores de recursos que les ayudaran a lograrlo.

Esta visión requería un cambio profundo en lo que hacía el Banco y en la forma en que su personal trabajaba con las personas locales. Durante años, el personal del Banco Mundial se lanzaba en paracaídas a los países desde Washington y les decía a los gobiernos lo que tenían que hacer. Ahora tendrían que aprender a escuchar no solo a los funcionarios, sino también a los que experimentaron la pobreza y luego trabajar con ellos, codo con codo, para desarrollar soluciones.

Para ayudarlos a hacer el cambio, Nishimizu creó lo que se denominó el «programa de inmersión en aldeas» en el que los miembros de su equipo vivirían la vida de los pobres, en sus aldeas, durante dos semanas. Su objetivo no era solo que los miembros de su personal entendieran el nuevo papel de la organización intelectualmente, sino ayudarles a desarrollar una comprensión emocional que eventualmente llevaría a cambios en el comportamiento. Finalmente, Nishimizu hizo que este programa fuera obligatorio para determinadas categorías de personal de su región y, a lo largo de varios años, participaron más de 200 miembros del personal.

Mientras este programa evolucionaba, Nishimizu siguió cumpliendo los requisitos anuales para proyectos y préstamos ya establecidos, pero gradualmente, con las sensibilidades alteradas de su personal, cambió la naturaleza de los proyectos de la región y la imagen del Banco Mundial.

Por supuesto, ninguno de estos enfoques es fácil y todos requieren ajustes en el camino. Benioff todavía trabaja con su equipo para hacer frente a las compensaciones entre la visión a largo plazo y los resultados a corto plazo. Scholten pudo fomentar con éxito los experimentos digitales, pero no se fusionaron en la visión completa hasta que se dio cuenta de que la empresa tendría que duplicar algunas inversiones en toda la empresa. Del mismo modo, Nishimizu avanzó en cambiar el enfoque del Banco Mundial con respecto a la reducción de la pobreza no solo al ofrecer a los líderes sénior la oportunidad de experimentar la vida de la aldea, sino también aprovechando gradualmente el nuevo entendimiento para remodelar la naturaleza de los proyectos del Banco.

Convertir una visión en una nueva realidad no ocurre de la noche a la mañana. Pero si tiene persistencia y se mantiene fiel a su visión, puede que sea la contribución más importante que haga como líder.

por Ron Ashkenas y Peter D. Moore

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