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Maneras en que las mujeres

El estilo de liderazgo de control y control asociado con los hombres no es la única forma de tener éxito.
Maneras en que las mujeres

Las mujeres directivas que han roto el techo de cristal en organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes eficaces no provienen de un solo molde. Han demostrado que utilizar el estilo de mando y control de administrar a los demás, un estilo generalmente asociado a los hombres en organizaciones grandes y tradicionales, no es la única forma de tener éxito.

Las primeras mujeres ejecutivas, porque estaban abriendo nuevos caminos, se adhirieron a muchas de las «reglas de conducta» que marcaban el éxito para los hombres. Ahora, una segunda ola de mujeres se está abriendo paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino recurriendo a las habilidades y actitudes que desarrollaron a partir de su experiencia compartida como mujeres. Estas mujeres directivas de segunda generación están aprovechando lo que es exclusivo de su socialización como mujeres y crean un camino diferente hacia la cima. Buscan y encuentran oportunidades en organizaciones que cambian rápidamente y están creciendo para demostrar que pueden lograr resultados de una manera diferente. Tienen éxito debido, no a pesar de, ciertas características generalmente consideradas «femeninas» e inapropiadas en los líderes.

El éxito de las mujeres muestra que un estilo de liderazgo no tradicional se adapta bien a las condiciones de algunos entornos laborales y puede aumentar las posibilidades de supervivencia de una organización en un mundo incierto. Apoya la creencia de que hay fuerza en una diversidad de estilos de liderazgo.

En una encuesta reciente patrocinada por el Foro Internacional de Mujeres, encontré una serie de similitudes inesperadas entre hombres y mujeres líderes junto con algunas diferencias importantes. (Para obtener más información sobre el estudio y sus conclusiones, consulte «The IWF Survey of Men and Women Leaders»). Entre estas similitudes se encuentran las características relacionadas con el dinero y los hijos. Descubrí que los hombres y las mujeres encuestados ganaban la misma cantidad de dinero (y el ingreso familiar de las mujeres es el doble que el de los hombres). Este hallazgo es contrario a la mayoría de los estudios, que encuentran una diferencia salarial considerable entre hombres y mujeres, incluso a nivel ejecutivo. También descubrí que tantos hombres como mujeres experimentan conflictos entre el trabajo y la familia (aunque cuando hay niños en casa, las mujeres experimentan un poco más de conflicto que los hombres).

Los líderes hombres y mujeres ganan la misma cantidad de dinero. Pero describen su liderazgo de manera diferente.

Pero las similitudes terminan cuando hombres y mujeres describen su desempeño de liderazgo y cómo suelen influir en aquellos con quienes trabajan. Los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de describirse a sí mismos de manera que caracterizan lo que algunos expertos en gestión denominan liderazgo «transaccional».1 Es decir, ven el desempeño laboral como una serie de transacciones con subordinados: intercambiar recompensas por servicios prestados o castigar por desempeño inadecuado. También es más probable que los hombres utilicen el poder que proviene de su posición organizativa y de su autoridad formal.

Las encuestadas, por otro lado, se describieron a sí mismas de maneras que caracterizan el liderazgo «transformador»: lograr que los subordinados transformen su propio interés en el interés del grupo a través de la preocupación por un objetivo más amplio. Además, atribuyen su poder a características personales como el carisma, las habilidades interpersonales, el trabajo duro o los contactos personales en lugar de a la estatura organizacional.

Intrigada por estas diferencias, entrevisté a algunas de las mujeres encuestadas que se describieron a sí mismas como transformadoras. Estas discusiones me dieron una mejor idea de cómo estas mujeres se ven a sí mismas como líderes y una mayor comprensión de las importantes formas en que su estilo de liderazgo difiere del estilo tradicional de mando y control. Llamo a su estilo de liderazgo «liderazgo interactivo» porque estas mujeres trabajan activamente para que sus interacciones con los subordinados sean positivas para todos los involucrados. Más concretamente, las mujeres fomentan la participación, comparten poder e información, mejoran la autoestima de otras personas y hacen que otras personas se entusiasmen con su trabajo. Todas estas cosas reflejan su creencia de que permitir que los empleados contribuyan y se sientan poderosos e importantes es una situación en la que todos ganan, algo bueno para los empleados y para la organización.

Líderes interactivos

De mis conversaciones con las entrevistadas, surgieron varios patrones. Las mujeres líderes hicieron referencia frecuente a sus esfuerzos por fomentar la participación y compartir poder e información, dos cosas que a menudo se asocian con la gestión participativa. Pero su autodescripción iba más allá de las definiciones habituales de participación. Mucho de lo que describieron fueron intentos de mejorar el sentido de autoestima de otras personas y de dinamizar a sus seguidores. En general, estos líderes creen que las personas rinden mejor cuando se sienten bien consigo mismas y con su trabajo, y tratan de crear situaciones que contribuyan a esa sensación.

Fomente la participación. La inclusión es el núcleo del liderazgo interactivo. Al describir casi todos los aspectos de la gestión, las entrevistadas hicieron referencia a tratar de hacer que la gente se sintiera parte de la organización. Intentan inculcar esta identidad grupal de diversas maneras, como alentar a otros a tener voz y opinión en casi todos los aspectos del trabajo, desde establecer objetivos de rendimiento hasta determinar la estrategia. Para facilitar la inclusión, crean mecanismos que hacen que las personas participen y utilizan un estilo conversacional que envía señales que invitan a las personas a participar.

Un ejemplo del tipo de mecanismos que fomentan la participación es el «club puente» que creó un entrevistado, un ejecutivo del grupo encargado de fusiones y adquisiciones de una gran empresa financiera de la Costa Este. El club es una reunión informal de personas que tienen información que necesita pero sobre las que no tiene control directo. La palabra puente describe el esfuerzo por reunir a estos «miembros» de diferentes funciones. La palabra club captura el ambiente relajado.

A pesar de que la asistencia a las reuniones del club es voluntaria y está por encima de las demandas laborales habituales, la entrevistada dijo que aquellos cuya ayuda necesita hacen el momento de llegar. «Saben que sus contribuciones son valoradas y aprecian la oportunidad de intercambiar información más allá de los límites funcionales en un entorno informal y divertido». Ella encuentra que la participación en el club es más efectiva que los memorandos.

Independientemente de que las mujeres creen o no foros especiales para que las personas interactúen, intentan hacer que las personas se sientan incluidas como algo natural, a menudo tratando de atraerlas a la conversación o solicitando sus opiniones. Frieda Caplan, fundadora y CEO de Frieda’s Finest, una comercializadora y distribuidora de frutas y verduras inusuales con sede en California, describió un enfoque que utiliza que es típico de las otras mujeres entrevistadas: «Cuando me enfrento a una decisión difícil, siempre pregunto a mis empleados: ‘¿Qué harías si fueras yo?’ Este enfoque genera buenas ideas e introduce a mis empleados en la complejidad de las decisiones de gestión».

Por supuesto, decir que incluyes a otros no significa que los demás se sientan necesariamente incluidos. Las mujeres reconocen la posibilidad de que sus esfuerzos por atraer a la gente se vean como simbólicos, por lo que tratan de evitar esa percepción actuando sobre la base de los aportes que reciben. Piden sugerencias antes de llegar a sus propias conclusiones y ponen a prueba —y a veces cambian— decisiones particulares antes de ponerlas en práctica. Estas mujeres utilizan la participación para aclarar sus propios puntos de vista pensando las cosas en voz alta y para asegurarse de que no han pasado por alto una consideración importante.

El hecho de que muchos de los entrevistados describan su estilo participativo como «natural» sugiere que estos líderes no lo adoptan conscientemente por su valor empresarial. Sin embargo, se dan cuenta de que fomentar la participación tiene beneficios. Por un lado, facilitar que las personas expresen sus ideas ayuda a garantizar que las decisiones reflejen tanta información como sea posible. Para algunas de las mujeres, este punto es de sentido común. Susan S. Elliott, presidenta y fundadora de Systems Service Enterprises, una empresa de consultoría informática de St. Louis, expresó esta opinión: «No puedo idear un plan y luego pedir a quienes administran las cuentas que me den sus reacciones. Son ellos los que realmente conocen las cuentas. Tienen información que no tengo. Sin su opinión, estaría operando en una torre de marfil».

La participación también aumenta el apoyo a las decisiones adoptadas en última instancia y reduce el riesgo de que las ideas se vieran socavadas por una oposición inesperada. Claire Rothman, directora general del Great Western Forum, un gran estadio deportivo y de entretenimiento en Los Ángeles, habló sobre el valor del desacuerdo abierto: «Cuando sé de antemano que alguien no está de acuerdo con una decisión, puedo trabajar en estrecha colaboración con esa persona para tratar de obtener su apoyo».

Involucrar a las personas también reduce el riesgo asociado a que solo una persona se encargue de un cliente, proyecto o inversión. Para Patricia M. Cloherty, vicepresidenta sénior y socia general de Alan Patricof Associates, una firma neoyorquina de capital riesgo, que incluye a personas en la toma de decisiones y la planificación, da longevidad a las inversiones. Si algo le sucede a una persona, otras estarán lo suficientemente familiarizadas con la situación como para «adoptar» la inversión. De esta manera, no hay huérfanos en el portafolio y siempre hay disponible una segunda opinión bien informada.

Como la mayoría de las que están familiarizadas con la gestión participativa, estas mujeres son conscientes de que ser inclusivas también tiene sus desventajas. Solicitar ideas e información a otros lleva tiempo, a menudo requiere ceder algo de control, abre la puerta a la crítica y expone conflictos personales y de territorio. Además, pedir ideas e información puede interpretarse como que no tiene respuestas.

Además, no se puede suponer que todos quieran participar. Algunas personas prefieren que les digan qué hacer. Cuando Mary Jane Rynd era socia de una firma contable Big Eight en Arizona (recientemente se fue para crear su propia empresa, Rynd, Carneal & Associates), se encontró con una persona así: «Contratamos a esta persona de una firma de contadores públicos de fuera del estado porque tenía experiencia y era inteligente, y porque siempre es divertido contratar a alguien lejos de otra firma. Pero era demasiado cínico para participar. Sospechaba de todo el mundo. Intenté todo para involucrarlo, incluyéndolo en las discusiones y dándole charlas de ánimo sobre cómo trabajamos todos juntos. Nada funcionó. Simplemente no quería participar».

Al igual que todas las que respondieron a la encuesta, estas mujeres se sienten cómodas usando una variedad de estilos de liderazgo. Así que cuando la participación no funciona, actúan unilateralmente. «Prefiero participar», dijo Elliott, «pero hay situaciones en las que el tiempo es corto y tengo que coger al toro por los cuernos».

Comparte poder e información. Solicitar aportaciones de otras personas sugiere un flujo de información de los empleados al «jefe». Pero parte de hacer que las personas se sientan incluidas es saber que la comunicación abierta fluye en dos direcciones. Estas mujeres dicen que comparten voluntariamente el poder y la información en lugar de guardarlos y hacen evidente su razonamiento detrás de las decisiones. Si bien muchos líderes ven la información como poder y poder como un bien limitado que hay que codiciar, los entrevistados parecen sentirse cómodos dejando que el poder y la información cambien de manos. Como dijo Adrienne Hall, vicepresidenta de Eisaman, Johns & Laws, una gran firma de publicidad de la Costa Oeste: «Sé que los territorios cambian, así que no me preocupa el césped».

Un ejemplo de poder e intercambio de información son las sesiones de estrategia abierta de Debi Coleman, vicepresidenta de sistemas de información y tecnología de la información de Apple Computer. En lugar de encerrar a un pequeño grupo de ejecutivos clave en su oficina para desarrollar una estrategia basada en su propia agenda, mantiene una serie de reuniones durante varios días y permite que un grupo más grande desarrolle y ayude a elegir alternativas.

Los entrevistados creen que compartir el poder y la información logra varias cosas. Crea lealtad al indicar a los compañeros de trabajo y subordinados que se les confía y que se respetan sus ideas. También es un ejemplo para otras personas y, por lo tanto, puede mejorar el flujo de comunicación general. Y aumenta las probabilidades de que los líderes escuchen los problemas antes de que exploten. Compartir poder e información también proporciona a los empleados y compañeros de trabajo los medios para llegar a conclusiones, resolver problemas y ver la justificación de las decisiones.

En un nivel más pragmático, muchos empleados esperan que sus jefes sean abiertos y francos. Ya no aceptan que se les dicte, sino que quieren ser tratados como individuos con mentes propias. Como dijo Elliott: «Trabajo con mucha gente brillante e inteligente, así que tengo que tratar con ellos a nivel intelectual. Son muy lógicos y quieren saber las razones de las cosas. Solo comprarán si tiene sentido».

En algunos casos, compartir información significa simplemente ser sincero sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. A principios de 1990, cuando Elliott contrató como empleados a muchas de las personas que había estado utilizando como contratistas independientes, sabía que la transición sería difícil para todos. El número de empleados casi se duplicó de la noche a la mañana y la naturaleza de las relaciones laborales cambió. «Les advertí a todos que estábamos pasando por momentos difíciles y les recordé que los estaríamos viviendo juntos. Admití que también sería difícil para mí y dejé claro que quería que se sintieran libres de hablar conmigo. Fui completamente sincero y los animé a ser honestos conmigo. Perdí a algunos empleados a los que no les gustaban las nuevas relaciones, pero estoy convencido de que ser abierto me ayudó a entender mejor a mis empleados y les dio un sentimiento de apoyo».

Al igual que fomentar la participación, compartir el poder y la información tiene sus riesgos. Permite la posibilidad de que la gente rechace, critique o cuestione de otro modo lo que la líder tiene que decir o, más ampliamente, su autoridad. Además, los empleados se sienten frustrados cuando los líderes escuchan sus ideas, pero en última instancia las rechazan. Debido a que la información es una fuente de poder, los líderes que la comparten pueden ser vistos como ingenuos o que necesitan que les guste. Los entrevistados han experimentado algunos de estos inconvenientes, pero encuentran los aspectos positivos abrumadores.

Mejorar la autoestima de los demás. Uno de los subproductos de compartir información y fomentar la participación es que los empleados se sienten importantes. Durante las entrevistas, las mujeres líderes discutieron otras formas de generar un sentimiento de autoestima en sus compañeros de trabajo y subordinados. Hablaron de dar crédito y elogios a los demás y de enviar pequeñas señales de reconocimiento. Lo más importante es que expresaron cómo se abstienen de afirmar su propia superioridad, lo que afirma la inferioridad de los demás. Todos los que entrevisté expresaron una clara aversión al comportamiento que los diferencia de los demás en la compañía: plazas de aparcamiento reservadas, restaurantes separados, rango de tiro.

Abundan los ejemplos de compartir y dar crédito a otros. Caplan, que ha sido objeto de decenas de informes de los medios aclamando su innovación de etiquetar verduras para que los consumidores sepan lo que son y cómo cocinarlas, originalmente recibió la idea de un agricultor. Ella dijo que cada vez que alguien plantea el tema, ella acredita al agricultor y le restaba importancia a su papel. Rothman está entre los muchos escritores de notas: cuando alguien hace algo fuera de lo común, ella les escribe una nota personal para decirles que se dio cuenta. Al igual que muchas de las mujeres que entrevisté, dijo que también hace un punto de reconocer el buen trabajo hablando de ello frente a los demás.

Reforzar a compañeros de trabajo y subordinados es especialmente importante en empresas y trabajos que tienden a ser duros para el ego de una persona. La banca de inversión es un ejemplo debido a las largas horas de trabajo, las altas presiones, la intensa competencia y la inevitabilidad de que algunos acuerdos fracasen. Una entrevistada en banca de inversión organiza cenas para su división, reparte regalos de mordaza como favores de fiestas, reparte M&Ms en reuniones y organiza fiestas «para celebrarnos a nosotros mismos». Estas cosas, dijo, equilibran la ansiedad que impregna el medio ambiente.

Rynd compensa la negatividad inherente a la preparación de las declaraciones de impuestos: «En mi negocio tenemos algo llamado hoja de consulta, donde la persona que revisa la declaración anota todo lo que hay que corregir. La crítica está integrada en el sistema. Pero al final de cada reseña, siempre incluyo un comentario positivo: la técnica de tu papel de trabajo se veía bien, aprecio el hecho de que lo hayas hecho a tiempo, o algo así. Parece trivial, pero es una forma de recordarle a la gente que reconozco su buen hacer y no solo sus deficiencias».

Energiza a los demás. Las mujeres líderes hablaron de su entusiasmo por el trabajo y de cómo difunden su entusiasmo para hacer del trabajo un desafío estimulante y divertido. Las mujeres líderes hablaron de ello en esos términos y afirmaron que usaban su entusiasmo para entusiasmar a los demás. Como dijo Rothman, «rara vez hay una persona a la que no pueda motivar».

El entusiasmo fue un tema dominante a lo largo de las entrevistas. En consultoría informática: «Debido a que este negocio está a la vanguardia de la tecnología, soy un poco evangelístico al respecto y quiero que otras personas estén tan entusiasmadas como yo». En capital riesgo: «Hay que tener una cabeza de vapor». En la búsqueda de ejecutivos: «Hacer que la gente se emocione es una forma importante de influir en aquellos sobre los que no tienes control». O en la gestión de estadios deportivos: «Mi entusiasmo entusiasma a los demás. Les infundo energía y les hago ver que incluso los trabajos aburridos contribuyen a la diversión de trabajar en un negocio de celebridades».

El entusiasmo a veces se puede malinterpretar. En profesiones conservadoras como la banca de inversión, un estilo de liderazgo tan optimista puede interpretarse como animador y puede socavar la credibilidad. En muchos casos, las mujeres dijeron que ganaron y preservaron su credibilidad logrando resultados que se podían medir fácilmente. Una de las mujeres reconoció que sus colegas no entienden ni les gusta su estilo de liderazgo y lo han llamado porrista. «Pero», agregó, «en este negocio se obtiene credibilidad de lo que se produce, y a ellos les encantan las ganancias que yo genero». Si bien la energía y el entusiasmo pueden inspirar a algunos, no funcionan para todos. Incluso Rothman admitió: «No todo el mundo tiene una llama que se pueda encender».

Caminos de menor resistencia

Muchas de las mujeres que entrevisté dijeron que los comportamientos y creencias que subyacen a su estilo de liderazgo les vienen de forma natural. Lo atribuyo a dos cosas: su socialización y las trayectorias profesionales que han elegido. Aunque los patrones de socialización y las trayectorias profesionales están cambiando, la edad promedio de los hombres y mujeres que respondieron a la encuesta es de 51 años, lo suficientemente mayor como para haber tenido experiencias diferentes porque de género.

Hasta la década de 1960, hombres y mujeres recibían señales diferentes sobre lo que se esperaba de ellos. Para resumir un tema que muchos expertos han explorado en profundidad, se espera que las mujeres sean esposas, madres, voluntarias comunitarias, maestras y enfermeras. En todos estos roles, se supone que deben ser cooperativos, solidarios, comprensivos, amables y brindar servicio a los demás. Deben obtener satisfacción y un sentido de autoestima al ayudar a los demás, incluidos sus cónyuges. Si bien los hombres han tenido que parecer competitivos, fuertes, duros, decisivos y en control, a las mujeres se les ha permitido ser cooperativas, emocionales, solidarias y vulnerables. Esto puede explicar por qué las mujeres de hoy tienen más probabilidades que los hombres de ser líderes interactivos.

Hombres y mujeres también han tenido diferentes oportunidades profesionales. No se esperaba que las mujeres tuvieran carreras, o al menos no las mismas carreras que los hombres, por lo que buscaban trabajos diferentes o simplemente se les negaban las oportunidades que tenían los hombres. Por lo general, las carreras profesionales de las mujeres no han incluido series largas de puestos organizativos con autoridad formal y control de recursos. Muchas mujeres tuvieron sus primeras experiencias laborales fuera del hogar como voluntarias. Si bien algunos de los desafíos a los que se enfrentaron como gerentes de organizaciones de voluntariado son los mismos que los de cualquier empresa, en muchos sentidos, liderar voluntarios es diferente debido a la ausencia de recompensas concretas como salarios y ascensos.

A medida que las mujeres entraban en el mundo empresarial, tendían a encontrarse en puestos coherentes con los roles que desempeñaban en el hogar: en puestos de personal en lugar de en puestos de línea, apoyando el trabajo de otros y en funciones como comunicaciones o recursos humanos, donde tenían presupuestos relativamente pequeños y pocos personas que informan directamente a ellos.

El hecho de que la mayoría de las mujeres no tengan autoridad formal sobre los demás ni control sobre los recursos significa que por defecto han tenido que encontrar otras formas de realizar su trabajo. Resulta que los comportamientos que eran naturales y/o socialmente aceptables para ellos han tenido mucho éxito en al menos algunos entornos gerenciales.

Las mujeres líderes no codician la autoridad formal. Han aprendido a liderar sin él.

Lo que les resultó fácil a las mujeres resultó ser una táctica de supervivencia. Aunque los líderes suelen comenzar sus carreras haciendo lo que resulta natural y lo que se ajusta a las limitaciones del trabajo, también desarrollan sus habilidades y estilos con el tiempo. El uso del liderazgo interactivo por parte de las mujeres tiene sus raíces en la socialización, y las entrevistadas creen firmemente que beneficia a sus organizaciones. A lo largo de sus carreras, han ganado la convicción de que su estilo es efectivo. De hecho, para algunos, fue su propio éxito lo que les llevó a formular sus filosofías sobre lo que motiva a las personas, cómo tomar buenas decisiones y qué se necesita para maximizar el rendimiento empresarial.

Ahora tienen autoridad y control formales sobre vastos recursos, pero aun así consideran que compartir el poder y la información es un activo más que un pasivo. Creen que aunque los salarios y los ascensos son herramientas necesarias de gestión, lo que la gente realmente quiere es sentir que están contribuyendo a un propósito superior y que tienen la oportunidad como individuos de aprender y crecer. Las mujeres creen que los empleados y sus compañeros se desempeñan mejor cuando se sienten parte de una organización y pueden compartir su éxito. Permitirles involucrarse y trabajar en su potencial es una forma de maximizar sus contribuciones y utilizar los recursos humanos de la manera más eficiente.

Otro tipo de diversidad

La encuesta de la IWF muestra que un estilo de liderazgo no tradicional puede ser eficaz en las organizaciones que lo aceptan. Esta lección es especialmente difícil para aquellos que piensan en el mundo corporativo como un juego de supervivencia de los más aptos, donde el más apto siempre es el más fuerte, el más duro, el más decisivo y el más poderoso. Tal lugar de trabajo parece favorecer a los líderes que controlan a las personas controlando los recursos y controlando a las personas, obtienen el control de más recursos. Pedir información y compartir el poder de toma de decisiones puede considerarse una desventaja grave, pero lo que es una desventaja en un conjunto de circunstancias es una ventaja en otro. El «mejor» estilo de liderazgo depende del contexto organizacional.

Solo una de las entrevistadas pertenece a una empresa tradicional de gran escala. Por lo general, las organizaciones de mujeres son de tamaño mediano y tienden a haber experimentado un rápido crecimiento y un cambio rápido. Exigen rendimiento y/o tienen una alta proporción de trabajadores profesionales. Estas organizaciones parecen crear oportunidades para las mujeres y son hospitalarias para quienes utilizan un estilo de gestión no tradicional.

El grado de crecimiento o cambio en una organización es un factor importante para crear oportunidades para las mujeres. Cuando el cambio es desenfrenado, todo está en juego y las crisis son frecuentes. Por lo general, las crisis no son deseables, pero crean oportunidades para que las personas se demuestren a sí mismas. Muchas de las entrevistadas dijeron que tuvieron su primer descanso porque sus organizaciones estaban en agitación.

Los entornos que cambian rápidamente también son un caos con la tradición. Subir de rango y formar parte de una red establecida ya no es importante. Lo importante es cómo te comportas. Además, los gerentes de estos entornos están abiertos a nuevas soluciones, nuevas estructuras y nuevas formas de liderar.

El hecho de que muchas de las mujeres encuestadas estén en organizaciones que tienen estándares de desempeño claros sugiere que han ganado credibilidad y legitimidad al lograr resultados. En banca de inversión, capital riesgo, contabilidad y colocación de ejecutivos, por ejemplo, el desempeño individual es fácil de medir.

Una alta proporción de jóvenes trabajadoras profesionales, cada vez más típicas de las organizaciones, también es un factor que influye en el éxito de algunas mujeres. Los profesionales jóvenes y formados imponen requisitos especiales a sus organizaciones. Exigen participar y contribuir. En algunos casos, tienen conocimientos o talentos que sus jefes no tienen. Si tienen un buen desempeño, tienen muchas opciones de empleo. Es fácil imaginar que estos profesionales responderán a líderes que son inclusivos y abiertos, que mejoran la autoestima de los demás y crean un ambiente de trabajo divertido. Es probable que los líderes interactivos ganen la cooperación necesaria para alcanzar sus objetivos.

El liderazgo interactivo ha demostrado ser eficaz, tal vez incluso ventajoso, en organizaciones en las que las mujeres entrevistadas han tenido éxito. A medida que la fuerza laboral exige cada vez más participación y el entorno económico requiere cada vez más cambios rápidos, el liderazgo interactivo puede surgir como el estilo de gestión preferido por muchas organizaciones. Sin embargo, para que el liderazgo interactivo se arraigue más ampliamente, las organizaciones deben estar dispuestas a cuestionar la idea de que el estilo tradicional de liderazgo de mando y control que ha tenido éxito en décadas anteriores es la única forma de obtener resultados. Esto puede ser difícil en algunas organizaciones, especialmente en aquellas con una larga historia de liderazgo de mando y control orientado a los hombres. Cambiar estas organizaciones no será fácil. El hecho de que las mujeres tengan más probabilidades que los hombres de ser líderes interactivos aumenta el riesgo de que estas empresas perciban el liderazgo interactivo como «femenino» y se resistan automáticamente a él.

Vincular el liderazgo interactivo directamente con ser mujer es un error. Sabemos que las mujeres son capaces de abrirse paso a través de las corporaciones adhiriéndose al modelo corporativo tradicional y que pueden ejercer el poder de manera similar a los hombres. De hecho, algunas mujeres pueden preferir ese estilo. También sabemos por los hallazgos de la encuesta que algunos hombres usan el estilo de liderazgo transformador.

Las organizaciones grandes y establecidas deben ampliar su definición de liderazgo efectivo. Si lo hicieran, podrían suceder varias cosas, entre ellas la desaparición del techo de cristal y la creación de un camino más amplio para que todo tipo de ejecutivos —hombres y mujeres— alcancen puestos de liderazgo. Ampliar el camino liberará a los líderes potenciales para liderar de maneras que aprovechen sus fortalezas individuales. Entonces, el nuevo estilo de liderazgo interactivo reconocido puede valorarse y recompensarse tan bien como lo ha sido el estilo de mando y control durante décadas. Al valorar la diversidad de estilos de liderazgo, las organizaciones encontrarán la fuerza y la flexibilidad necesarias para sobrevivir en un entorno económico altamente competitivo y cada vez más diverso.

1. El liderazgo transaccional y transformacional fue conceptualizado por primera vez por James McGregor Burns en Liderazgo (Nueva York: Harper & Row, 1978) y más tarde de Bernard Bass en Liderazgo y desempeño más allá de las (Nueva York: Free Press, 1985).


Escrito por
Judy B. Rosener




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