Manejo de la tensión adecuada

¿Rentabilidad o crecimiento? A corto plazo o largo? ¿Synergia o rendimiento de la unidad independiente? Todas las empresas luchan por reconciliar estas tensiones. Pero en cualquier empresa determinada, uno es más importante que los demás, y ese es el que maneja.

Manejo de la tensión adecuada

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Resumen.

Reimpresión: R0612C

De todos los objetivos competitivos a los que se enfrenta cada empresa, destacan tres pares: rentabilidad frente a crecimiento, a corto plazo frente a largo plazo, y toda la organización frente a las unidades. En cada caso, el progreso en un frente suele producirse a expensas del progreso en el otro.

Los autores investigaron el desempeño de más de 1.000 empresas en todo el mundo durante las últimas dos décadas y descubrieron que la mayoría luchaba por tener éxito a través de las tres tensiones. De 1983 a 2003, por ejemplo, solo el 32% de estas empresas lograron con mayor frecuencia una rentabilidad positiva y un crecimiento de los ingresos al mismo tiempo.

El problema, descubrieron los autores, no es tanto que los gerentes no reconozcan las tensiones, sino que son demasiado familiares para cualquiera que haya dirigido un negocio. Más bien, es que los gerentes con frecuencia no se centran en la tensión que más importa a su empresa. Incluso cuando identifican la tensión correcta, suelen cometer el error de priorizar un objetivo de «lead» dentro de él, por ejemplo, la rentabilidad sobre el crecimiento. Como resultado, las empresas a menudo terminan avanzando primero en esta dirección, luego en aquella, y luego de nuevo, sin resolver nunca del todo la tensión.

Las empresas que mejor se desempeñaron adoptaron un enfoque muy diferente. En lugar de establecer un objetivo principal, analizaron la mejor manera de fortalecer lo que tienen en común las dos partes de cada tensión: para la rentabilidad y el crecimiento, el bono común es el beneficio del cliente; a corto y largo plazo, son ganancias sostenibles; y para el conjunto y sus partes, es particular recursos y capacidades organizacionales. Los autores describen cómo las empresas pueden seleccionar la tensión adecuada, en qué trampas pueden caer cuando se centran en un lado sobre el otro y cómo escapar de estas trampas logrando los vínculos entre los objetivos.


Todos los líderes y todas las empresas se enfrentan al problema de cómo progresar en objetivos aparentemente contradictorios al mismo tiempo. Y de todos los objetivos en competencia, destacan tres pares: rentabilidad frente a crecimiento, a corto plazo frente a largo plazo, y toda la organización frente a las partes. En cada caso, un mayor progreso en un frente suele producirse a expensas del progreso en otro: buscar más crecimiento daña la rentabilidad y trabajar hacia una mayor rentabilidad ralentiza el crecimiento. Los esfuerzos por construir para el mañana distraen a todos de producir resultados hoy, pero cuando los gerentes cambian el enfoque hacia los resultados actuales, comprometen la fortaleza futura de la empresa. Los intentos de crear beneficios para toda la empresa frenan las unidades de negocio individuales y, a continuación, los intentos de liberar el potencial individual de las unidades de negocio impiden capturar los beneficios de ser una sola empresa. Es como apretar un globo en un solo lugar para descubrir que se expande en otra parte.

Hace tres años, nos propusimos examinar estas tres tensiones sistemáticamente. Queríamos entender qué tan prevalentes eran, cuánto importaban para el rendimiento general de la empresa y qué deberían hacer los gerentes al respecto. Investigamos el desempeño durante 20 años de más de 1.000 empresas en todo el mundo, encargamos una encuesta a 200 altos ejecutivos y llevamos a cabo discusiones en profundidad con 20 presidentes y directores ejecutivos de grandes corporaciones, todos luchando contra diferentes tensiones de diferentes maneras.

Nuestra investigación muestra que la mayoría de las empresas luchan por tener éxito en la gestión de las tres tensiones. Entre 1983 y 2003, solo el 38% de las empresas que estudiamos alcanzaron una rentabilidad positiva y un crecimiento de los ingresos reales en el mismo año con más frecuencia de lo que no lograron hacerlo. En cuanto a la tensión a corto y largo plazo, los resultados fueron poco mejores: en un año típico, solo el 44% de las empresas aumentaron sus ganancias durante el año anterior, mientras que también se encuentran en el camino hacia el crecimiento de los beneficios económicos durante los próximos cinco años. Por último, descubrimos que menos del 45% de las empresas podían añadir valor a sus divisiones y unidades de negocio a través de sinergias y mejorar el rendimiento autónomo al mismo tiempo.

El problema no es tanto que los gerentes no reconozcan estas tensiones, sino que son demasiado familiares para cualquiera que haya dirigido un negocio. Más bien es que los gerentes no suelen centrarse en la tensión que más importa a su empresa. Aunque las empresas tienen que gestionar las tres tensiones todo el tiempo hasta cierto punto, en cualquier momento solo una de ellas es fundamental para lograr un mejor rendimiento. La mayoría de las veces, los ejecutivos eligen la tensión equivocada como su prioridad. Esto no es sorprendente porque las tensiones a menudo se disfrazan unas de otras. Por ejemplo, el aparente problema de una empresa al conciliar el corto plazo con el largo plazo puede reflejar un problema de crecimiento frente a rentabilidad.

Manejo de la tensión adecuada

Las tres tensiones a las que se enfrenta toda empresa

Incluso si los gerentes identifican la tensión correcta, suelen cometer el error de designar un objetivo de «prospecto» dentro de él, por ejemplo, centrarse en la rentabilidad sobre el crecimiento o viceversa. Como resultado, la empresa a menudo termina avanzando primero en esta dirección, luego en esa dirección, luego de nuevo, sin resolver nunca del todo la tensión. Descubrimos que las empresas con mejor desempeño adoptaron un enfoque muy diferente. En lugar de establecer un objetivo principal del que se derivan todas las decisiones, analizaron la mejor manera de fortalecer el factor que une los dos lados de cada tensión. Para la tensión de rentabilidad/crecimiento, ese bono común es beneficio para el cliente. Para la tensión a corto y largo plazo, se trata de ganancias sostenibles. Para el conjunto y las partes, el bono común es algo que llamamos activos diagonales, recursos y capacidades organizacionales particulares que ayudan a la empresa a actuar como una sola empresa y muchas empresas diferentes al mismo tiempo.

En el siguiente artículo, describiremos cómo las empresas pueden seleccionar la tensión de plomo adecuada y demostraremos los resultados que al hacerlo se pueden desbloquear. Describiremos las trampas en las que las empresas pueden caer cuando se centran en un lado de la tensión sobre el otro y mostraremos cómo pueden escapar de estas trampas gestionando con la vista puesta en el vínculo común entre los dos objetivos dentro de cada tensión. En primer lugar, echemos un vistazo a cómo las empresas pueden determinar qué tan bien están gestionando actualmente las tres tensiones.

Calcular tu promedio de bateo

Tomamos prestado el concepto de béisbol «promedio de bateo» para medir la frecuencia con la que una empresa puede tener éxito en dos objetivos competidores al mismo tiempo en un año determinado. Por ejemplo, entre 1983 y 2003, General Motors logró un crecimiento real positivo de los ingresos y un margen de beneficio económico positivo durante el mismo año solo seis veces. En los otros 14 años, la empresa no creció en términos reales, no fue rentable o fracasó en ambos frentes. El promedio de bateo de GM en cuanto a la tensión de rentabilidad/crecimiento fue de 0,300; en esencia, seis hits en 20 bates al bate. En el béisbol, por supuesto, un promedio de bateo de .300 es bastante bueno, pero en los negocios, el listón está mucho más alto. (La exposición «Promedio de bateo: una medida del éxito en la superación de las tensiones» describe los cálculos necesarios para estimar el promedio de cada una de las tres tensiones).

Es de esperar que los promedios de bateo reflejen lo que está sucediendo en el entorno de la industria, y eso es cierto hasta cierto punto. Ciertas industrias, por su propia naturaleza, presentan a los gerentes decisiones crudas entre los objetivos de rendimiento, mientras que otras no. Por ejemplo, las empresas de industrias intensivas en capital se ven obligadas a aceptar pérdidas a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo en mayor medida que las empresas de sectores de bajo capital. El margen de crecimiento para crecer y ser rentable al mismo tiempo es más limitado en industrias como la automoción, el petróleo o el acero.

Pero los promedios de bateo de las empresas individuales varían más dentro una industria que atravesado industrias. Es posible tener un promedio de bateo alto en una industria muy desafiante. Por el contrario, las empresas pueden quedarse atascadas con promedios bajos incluso en las industrias más prometedoras. Tomemos como ejemplo la industria automotriz: el rendimiento de GM fue aproximadamente medio para el sector en términos de la tensión de rentabilidad/crecimiento: un promedio de bateo de 0,300, o 30%, para GM en comparación con un promedio del 34% de la industria. El fabricante alemán BMW, por el contrario, logró una rentabilidad económica positiva y un crecimiento de los ingresos reales en diez años de los 20, un promedio de bateo del 50%. En el otro extremo de la escala, la empresa automotriz japonesa Daihatsu logró ambas cosas al mismo tiempo en solo cinco años: un promedio de bateo del 25%.

¿Por qué importa tu promedio de bateo? El buen desempeño en diferentes objetivos al mismo tiempo es necesario para servir a los intereses contrapuestos de las distintas partes interesadas. Por ejemplo, una empresa que está creciendo descubrirá que es capaz de proporcionar puestos de trabajo satisfactorios; y una empresa que es rentable podrá pagar salarios y beneficios más altos; solo una empresa que está creciendo y rentable podrá servir a ambos intereses simultáneamente. Pero son accionistas realmente está mejor cuando las empresas concilian esos objetivos al mismo tiempo? ¿No tiene sentido crecer, luego consolidarse y trabajar en la rentabilidad, y luego pasar a la siguiente fase de crecimiento? ¿Aceptar pérdidas ahora no forma parte de generar beneficios más adelante?

Resulta que existe una estrecha relación positiva entre el promedio de bateo y el rendimiento total de los accionistas (TSR). Descubrimos que para cada tensión por la que podríamos medir el rendimiento en todas nuestras más de 1.000 empresas, el promedio de bateo es un mejor indicador de TSR que cualquier otra medida de uso común en la actualidad, como las ganancias, las ganancias por acción, el EBITDA, los beneficios económicos, el múltiplo de precio-beneficio o el rendimiento del capital. Por ejemplo, las diferencias que vimos en el promedio de bateo para la tensión de rentabilidad/crecimiento en la industria automotriz se alinean con las diferencias en TSR. BMW, con el promedio de bateo más alto, obtuvo el TSR más alto con un 14%; Daihatsu, con el promedio de bateo más bajo, ganó un 4%; y GM se situó en el medio con un 8%.

A medida que subes los cuartiles en promedio de bateo, el TSR aumenta en consecuencia. En general, un aumento del 10% en el promedio de bateo (alcanzar ambos objetivos un año más cada diez años) equivale a unos dos puntos porcentuales más en el TSR anual. Se trata de una gran cantidad perdida en un número reducido: una inversión de 1.000 dólares realizada en 1983 en la empresa media del S&P 500 valía alrededor de 5.600 dólares 20 años después; con una rentabilidad dos puntos porcentuales superior cada año, esa inversión habría tenido un valor superior a los 8.000 dólares.

Este resultado va en contra del pensamiento convencional sobre el desempeño de la empresa. El valor de mercado a largo plazo de una empresa fluctúa en función de los cambios en las expectativas de beneficios del mercado. Pero el promedio de bateo es una medida retrospectiva y no tiene en cuenta la cantidad de beneficios esperados. El hecho de que el promedio de bateo se correlacione con el TSR, a pesar de estas diferencias, sugiere que un historial de evitar compromisos entre objetivos de rendimiento es mucho más importante de lo que se podría imaginar al principio. Si las empresas pueden alcanzar promedios de bateo superiores al 50%, cumpliendo ambos objetivos al mismo tiempo la mayoría de las veces—es probable que terminen en el cuartil superior de su industria por TSR.

Entonces, ¿por qué tantas empresas obtienen promedios de bateo tan bajos de manera consistente? La primera explicación es que muchos líderes se preocupan por la tensión equivocada.

Escoger la tensión adecuada

El problema aquí es que las tres tensiones no son independientes entre sí. Un promedio de bateo bajo en uno puede causar un promedio de bateo bajo en otro. El fracaso de una empresa a la hora de crear sinergias en toda la organización podría dar lugar a la duplicación de los costos de back-office, lo que reduciría la rentabilidad y actuaría como un lastre para los nuevos proyectos de crecimiento. Por lo tanto, un promedio de bateo bajo en toda la tensión de las partes puede conducir directamente a un promedio de bateo bajo en la tensión de rentabilidad/crecimiento. Del mismo modo, una cultura de autonomía de las unidades de negocio puede actuar como una barrera para abrir las interacciones con el centro corporativo, lo que dificulta que el equipo directivo vea cómo se generan los resultados y si los beneficios a corto plazo se obtienen a expensas de la inversión necesaria para el rendimiento a largo plazo.

Además, las empresas suelen gestionar las tensiones de forma cerrada. Cuando la prioridad son las ganancias actuales, los gestores tienden a impulsar una mayor rentabilidad en lugar de un crecimiento más rápido de los ingresos porque confían en que pueden aumentar la rentabilidad más rápidamente y con menos inversión de la que pueden influir en el crecimiento de los ingresos. Las empresas que dan prioridad al crecimiento de los ingresos suelen buscarlo liberando las partes individuales de la empresa para estimular nuevas ideas, más experimentación y una mayor adaptación a los mercados locales.

Debido a que las tres tensiones interactúan de esta manera, es difícil desenredar la causa del efecto y el problema del síntoma. Pero a pesar de las estrechas relaciones entre ellos, cada tensión plantea diferentes interrogantes y lleva a los gerentes a enfocarse de manera diferente. La tensión entre rentabilidad y crecimiento centra al líder en el modelo de negocio: qué hace por los clientes y cómo configura sus costos para respaldar esto. En otras palabras, suscita cuestiones de estrategia. La tensión entre el corto y el largo plazo exige que los líderes examinen las modelo de gestión: cómo gestiona la empresa el rendimiento y la inversión. Hace que los gerentes piensen en los objetivos, los procesos y las rutinas de la empresa. La tensión entre el conjunto y las partes hace que los líderes consideren la modelo organizativo: su estructura, cultura y gente.

Esto significa que los gerentes deben analizar detenidamente los problemas de sus empresas para hacer un diagnóstico. Una buena manera de empezar es preguntar: «¿Cuál es nuestro promedio de bateo para cada tensión en relación con nuestros compañeros?» Si, como suele ocurrir, el promedio de bateo de la empresa es bajo o cae durante más de una tensión, el siguiente paso es desentrañar si la causa está relacionada con el modelo de negocio, gestión o organización de la empresa. Para ilustrarlo, veamos el caso de Coca-Cola.

La mayoría de las evaluaciones actuales de Coca-Cola se centran en la tensión entre el desempeño actual y el de mañana. La dirección de la empresa ha incumplido progresivamente los objetivos más bajos para el crecimiento anual de los beneficios. Su preocupación, por lo tanto, ha sido restaurar el crecimiento de los beneficios a corto plazo. Pero si observas más de cerca el rendimiento de Coca-Cola, descubrirás que la compañía también ha generado más crecimiento de sus ganancias por la rentabilidad que por el crecimiento de los ingresos, mientras que el crecimiento de los beneficios de Archrival PepsiCo se genera en mayor medida por ambos. Cuanto más las ganancias de una empresa provengan de la mejora de la rentabilidad o del crecimiento de los ingresos, pero no de ambos, más probable es que haya un problema estratégico fundamental detrás de las cifras de ganancias a corto plazo.

Coca-Cola tuvo un promedio de bateo de rentabilidad/crecimiento del 91% entre 1985 y 1995, alcanzando ambos objetivos en todo menos un año (1987). Entre 1996 y 2004, el promedio de bateo de la compañía cayó a solo el 11%. Aunque el crecimiento de los beneficios fue saludable en 1996 y 1997, se debió al aumento de los márgenes, no al crecimiento de los ingresos. El verdadero problema de Coca-Cola, por lo tanto, puede ser que su modelo de negocio principal para los refrescos carbonatados esté roto. El precio relativo de los productos de esta categoría en comparación con otras categorías puede ser un indicador: «Starbucks puede cobrar 2 dólares por una taza de café, y [Coca-Cola] apenas puede vender un paquete de 12 de Coca-Cola por esa cantidad», señala un comentarista. El lento crecimiento del mercado en la categoría de bebidas carbonatadas es quizás otro indicador, ya que podría ser una creciente preocupación por la obesidad. Coca-Cola sigue dependiendo de los refrescos para el 80% de sus ingresos, en comparación con alrededor del 20% de PepsiCo, y no se percibe que se haya adaptado tanto o tan bien a los cambios en las actitudes y preocupaciones de los consumidores. El síntoma del problema de Coca-Cola podría ser su lucha por conciliar el desempeño actual con el desempeño de mañana, un desafío del modelo de gestión. Pero el verdadero problema para la empresa, que se puso de manifiesto en la caída del promedio de bateo de rentabilidad/crecimiento varios años antes de que el promedio a corto y largo plazo se tambaleara, bien podría ser su modelo de negocio.

Hacer un diagnóstico preciso de la causa raíz del bajo rendimiento es un problema real para los líderes empresariales. Pero no es insuperable. Jim Kilts de Gillette y Lewis Campbell de Textron nos dan dos ejemplos de cómo cambiar el enfoque de una empresa de la tensión equivocada a la correcta puede ofrecer enormes mejoras en el rendimiento.

Centrándonos en la tensión de rentabilidad/crecimiento de Gillette.

En febrero de 2001, Jim Kilts asumió el cargo de presidente y CEO de Gillette. El valor de mercado de la empresa fue de 34 mil millones de dólares. Cuatro años y medio después, en octubre de 2005, Procter & Gamble compró la empresa por 57.000 millones de dólares. ¿Qué hay detrás del aumento del número? Kilts cambió el enfoque de la empresa de preocuparse por la tensión entre corto y largo plazo a preocuparse por la tensión entre rentabilidad y crecimiento.

Históricamente, el promedio de bateo a corto y largo plazo de Gillette había sido alto, con un promedio del 77% desde mediados de la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990. Pero entonces la empresa empezó a luchar. En 2000, sus ganancias anuales estaban cayendo y su trayectoria de beneficios económicos plurianuales se volvió negativa. En consonancia con el enfoque de gestionar la tensión a corto y largo plazo, los ejecutivos estaban tirando de las palancas dentro del modelo de gestión de la empresa: estableciendo objetivos desafiantes de ganancias por acción, gestionando el momento de la inversión para garantizar el perfil de ganancias correcto, vinculando las disciplinas de costes a los resultados de las ganancias, etc. en.

Sin embargo, estas medidas ayudaron poco a resolver los problemas subyacentes de la empresa. Desde mediados de la década de 1990 hasta la llegada de Kilts, Gillette había permitido que proliferaran las líneas de productos. En 2001, administraba más de 25.000 unidades de mantenimiento de existencias, muchas de ellas con un volumen de ventas muy bajo y una rentabilidad escasa. Gillette había recurrido al uso extensivo de promociones de precios y cupones para tratar de mantener la participación y las ganancias al alzas. Cuando los tiempos se pusieron más difíciles, la empresa recurrió a la carga de operaciones (empujando cientos de millones de dólares en acciones a los minoristas en un momento dado) en un esfuerzo por alcanzar sus objetivos de ganancias. De 1996 a 2001, Gillette no logró generar un crecimiento real de los ingresos ni un beneficio económico positivo en ningún año. Su promedio de bateo de rentabilidad/crecimiento fue del 0%.

En 2001, Kilts y su equipo dejaron de confiar en el modelo de gestión de Gillette para mantener las ganancias hacia la mejora de su modelo de negocio para lograr una alta rentabilidad y un crecimiento más rápido al mismo tiempo. Los objetivos del BPA se desecharon; los kilts dejaron de dar orientaciones sobre los beneficios; el gasto en promoción comercial se redujo como proporción del gasto total y en términos absolutos; se prohibió la carga comercial bajo amenaza de despido inmediato; y la ampliación de las líneas de productos se convirtió en un pecado capital.

La filosofía de Kilts para mejorar el modelo de negocio de la empresa era la siguiente: «La forma de tener un crecimiento con un rendimiento superior es aumentar la productividad y el valor de la marca al mismo tiempo. La forma en que operamos es impulsar la excelencia funcional para impulsar el crecimiento de la productividad y pagar por la innovación para impulsar el valor de la marca». Según Kilts, el alto valor de marca para Gillette significaba «tener un pequeño número de beneficios relevantes y diferenciados que, en combinación, ningún otro competidor puede igualar».

Gillette comenzó su campaña de excelencia funcional comparando los costos de cada función con los de sus pares relevantes. El equipo de Kilts descubrió, por ejemplo, que la función financiera de la empresa costaba entre un 30% y un 40% más que otras funciones comparables y que su departamento de recursos humanos costaba entre un 15 y un 20% más. El equipo también se enteró de que Gillette era el pagador más rápido y el cobrador de deudas más lento, una de las principales razones por las que la empresa tenía una relación de capital trabajo/ventas del 36% a finales de la década de 1990. (P&G tuvo una proporción equivalente del 1% y Colgate-Palmolive, 2,5%). A continuación, las faldas escocesas establecen un estándar para la mejora continua de la productividad. Los gastos generales cayeron un 4% durante el primer año. Los costos de aprovisionamiento antes de impuestos se redujeron en unos 200 millones de dólares. Además, se lograron ahorros adicionales al cerrar siete plantas de fabricación, reducir el inventario y reducir el capital de trabajo en cuatro años.

Gillette retuvo parte de esos ahorros en forma de mayor rentabilidad y reinvirtió otros. «Por regla general, reinvirtimos entre 50 y 60 centavos de cada dólar de productividad en el aumento del valor de la marca», dice Peter Klein, ex vicepresidente sénior de planificación estratégica y asociado de Kilts desde hace mucho tiempo. Las prioridades incluían llevar rápidamente nuevos productos al mercado y gastar más que los competidores en marketing de marcas de consumo para las marcas principales. Por ejemplo, la compañía sacó al mercado su maquinilla de afeitar M3Power antes de lo previsto; se convirtió en la maquinilla de afeitar más vendida en los Estados Unidos en sus primeros tres meses. Gillette había tenido la tecnología para poner una batería en una maquinilla de afeitar durante una década. Bajo el antiguo modelo de gestión, tenía más sentido «guardarlo para más tarde» por temor a alterar la línea de ganancias y canibalizar las marcas actuales. Cuando Kilts vio por primera vez la demostración del producto, inmediatamente pidió que se lanzara lo más rápido posible. Las faldas escocesas también aceleraron el lanzamiento de otros productos importantes: una actualización de la marca de afeitado para mujer Venus Divine, un cepillo de dientes que funciona con pilas y la herramienta de hilo dental Hummingbird.

De 2002 a 2005, Gillette anotó un promedio de bateo del 75% en la tensión de rentabilidad/crecimiento. Solo perdió el crecimiento de los ingresos una vez, en el primer año completo de Kilts, 2002, cuando la interrupción de la carga comercial afectó a las ventas. Desde 2003, el rendimiento agregado de Gillette también ha sido impresionante: el crecimiento de los ingresos ha alcanzado niveles de dos dígitos y los márgenes de beneficio económico son casi el doble del promedio a largo plazo de la empresa. En consecuencia, el TSR anual, que entre 1997 y 2001 había estado diez puntos porcentuales por debajo de sus pares, superó a los competidores en cinco puntos porcentuales entre 2002 y 2005.

Centrándonos en la tensión total y de las piezas en Textron.

Cuando Lewis Campbell se convirtió en CEO de Textron en 1998, podría haber sido perdonado por traer consigo la suposición de que la tensión principal que necesitaba gestionar era entre el corto y el largo plazo. Los altos directivos del conglomerado de 10.000 millones de dólares tenían a su disposición las palancas habituales para gestionar esa tensión: objetivos de crecimiento anual de los beneficios junto con un proceso tradicional de planificación estratégica para priorizar las inversiones a largo plazo. Sin embargo, la empresa estaba luchando por mantener el crecimiento de los beneficios mientras encontraba espacio para la inversión para construir posiciones más sólidas en sus mercados más rentables. Cuando el precio de las acciones de la compañía cayó a la mitad entre 1999 y 2003, Campbell y su equipo emprendieron una importante transformación para trasladar la empresa a lo que resultó ser un enfoque mucho más productivo: superar la tensión entre el valor de cada unidad de negocio individual y el de la empresa en su conjunto.

Según Campbell, «el problema que enfrentan todas las empresas es que el centro corporativo quiere que todas las unidades de negocio sean iguales, pero cada unidad de negocio quiere ser diferente. Quiero mantener cada unidad de negocio centrada en los clientes y estar a la vanguardia en los procesos comunes: nómina, atención médica, desarrollo del talento, IT, cuentas por cobrar, cuentas por pagar. Esto se puede hacer centralizando o «comunizando», adoptando el mismo idioma, libro de texto, herramientas, etc., sin crear realmente una función central». Campbell creía que todas las empresas tienen procesos y actividades «centrales» y «contextuales». Los procesos contextuales son comunes en todas las empresas, como sacar los cheques de pago a tiempo. Los procesos principales son específicos de la ecuación del valor añadido para el cliente en cada negocio e impulsan el valor de ese negocio. «Busco que el grupo añada valor a los procesos contextuales centralizándolos o unificándolos y centrando las unidades de negocio en convertirse en máquinas de satisfacción del cliente».

Textron centralizó una serie de funciones contextuales, como el procesamiento de nóminas y las prestaciones a los empleados, eliminando toda la responsabilidad de ellas a las unidades de negocio. Esto ha permitido a la empresa reducir los costos de manera significativa, por ejemplo, reduciendo el número de centros de datos de 88 centros operados internamente a dos, que ahora son operados por un tercero, y reduciendo el número de planes de seguro médico de 154 a solo uno.

En otras áreas, como la fabricación, Textron adopta el otro enfoque. En lugar de crear una función central, aumenta el rendimiento mediante la aplicación de procesos de gestión empresarial conocidos como six sigma, lean manufacturing y gestión integrada de la cadena de suministro. El objetivo aquí es crear lo que Textron llama una «empresa en red»: una cartera de empresas que no comparten clientes, costos ni competidores, sino que comparten procesos de gestión empresarial. Campbell comenta: «Ahora nos encontramos en una etapa en la que podemos sacar a especialistas de muchos de nuestros procesos de gestión empresarial de cualquier negocio y llevarlos a otro negocio y que puedan ser efectivos de inmediato».

Campbell refuerza el nuevo enfoque alineando la remuneración con la tensión total y las partes. «Ahora dividimos las bonificaciones en una calificación de desempeño personal y una calificación de desempeño de la empresa, que se multiplican. Así que si a Textron le va muy bien, y si un gerente ha hecho algo en nombre de otras empresas que les han ayudado y posiblemente perjudicado a su negocio, ese gerente puede obtener una gran bonificación aunque no haya sido un gran año para su negocio». Campbell también está utilizando el nuevo modelo organizativo para dar forma a la estrategia de fusiones y adquisiciones. Textron guía sus adquisiciones concentrándose en su capacidad de mejorar continuamente la fabricación. «La capacidad de «commonizar» algunos procesos, centralizar otros y enfocar a las empresas en sus procesos principales le proporciona la base para obtener beneficios tangibles al realizar adquisiciones. Así que en lugar de ser lanosos sobre las «sinergias», podemos ser específicos sobre cómo nosotros, Textron, agregaremos valor a la empresa que estamos adquiriendo. Si tienes empresas que tienen las mismas características operativas en términos de clientes a los que prestar servicios, productos que se fabrican, empleados a los que pagar y cuentas por cobrar que gestionar, tienes el potencial de gestionar la tensión entre la totalidad y las partes».

Los inversores han sido bien recompensados con el nuevo enfoque de Textron: sus TSR anuales del 54% entre marzo de 2003 y marzo de 2006 son más del doble del índice World Diversified (25%) tras quedarse por debajo de este mismo índice en 12 puntos porcentuales anuales en los cuatro años anteriores.

Los peligros de elegir objetivos de plomo

Cuando los líderes han identificado la tensión que es más importante para lograr un mejor desempeño, la pregunta es cómo gestionarla. Un proverbio nos dice que si perseguimos a dos conejos, ambos escaparán. Mucha intuición sobre la gestión refuerza la creencia de que es casi imposible tener éxito en ambos objetivos en competencia dentro de una tensión al mismo tiempo. Nuestra encuesta confirmó que la mayoría de las empresas eligen un objetivo principal dentro de cada tensión: de los ejecutivos encuestados, el 60% dijo que su empresa opta por priorizar el crecimiento sobre la rentabilidad o al revés, en lugar de poner el mismo énfasis en ambos; para el corto plazo/largo plazo, el 70% prioriza un objetivo o el otros; y para la tensión total o las partes, la cifra es del 72%.

El problema es que lograr los objetivos de esta manera puede atraer fácilmente a las empresas a trampas en las que la mejora de un objetivo en última instancia se produce a expensas de otro.

La trampa de la vinculación de los costos a las ganancias.

Si el objetivo de tu prospecto es mejorar la rentabilidad, estableces tu presupuesto de costes teniendo en cuenta las ganancias y vinculas las decisiones de precios a los requisitos de margen. Sin embargo, los costes de ingeniería para alcanzar las ganancias objetivo pronto desdibujan la distinción entre los costes que son importantes para el crecimiento y los que no lo son. En particular, le anima a gestionar los costes más de cerca en los malos momentos que en los buenos. Luego, en los buenos tiempos, se toleran los aumentos de costos porque están más que cubiertos por los aumentos de ingresos y porque el crecimiento general de los beneficios cumple con el objetivo. Pero esto permite que los costos que no son necesarios para el crecimiento aumenten sin control y queden bloqueados. Estos costos eventualmente se convierten en un ancla del crecimiento. Los fondos disponibles para el crecimiento son inferiores a lo que podrían ser y los volúmenes de ventas en los que empiezan a justificarse las nuevas inversiones son superiores a lo que podrían ser. Cuando llegan los malos tiempos, como inevitablemente suceden, el imperativo es reducir los costos en todos los ámbitos, incluidos los costes necesarios para el crecimiento.

La trampa del enfoque en el cliente.

Cuando su objetivo principal es aumentar el crecimiento, un primer puerto de escala suele ser centrarse más en los clientes. Para ello, aumenta la diferencia entre los productos y servicios de su empresa y los de la competencia; adapta los productos y servicios para reflejar las diferencias entre los clientes; encuentra enfoques de marketing y ventas nuevos y diferentes para aumentar el atractivo y el alcance de sus ofertas; dividir el empresa en pequeñas empresas autónomas más cercanas a sus clientes; y entrar en nuevos segmentos de clientes de rápido crecimiento. El crecimiento de los ingresos responde. Pero estas acciones crean efectos secundarios que dificultan el aumento de la rentabilidad al mismo tiempo: provocan una proliferación de líneas y una mayor complejidad y menor volumen por línea; te tientan a utilizar técnicas de descuento, promoción de precios y ventas «push»; causan duplicación y superposición entre unidades; y te atraen a ocupar posiciones débiles en mercados aparentemente atractivos.

La trampa del crecimiento anual de los ingresos.

Cuando el rendimiento a corto plazo es la prioridad, se establece deliberadamente un objetivo elástico para el crecimiento anual de las ganancias. Usted vincula los incentivos de la empresa, perfecciona las disciplinas presupuestarias, trabaja para crear una cultura de «excelencia en la ejecución» e instituir el estándar de amortización rápida de las nuevas inversiones. En conjunto, esto crea un potente motor para alcanzar su objetivo de crecimiento anual de las ganancias. Pero este sistema no dicta cómo deben alcanzarse los números y cómo no deben alcanzarse. Después de que se ha arrancado la fruta, aumenta la presión para retrasar inversiones importantes a largo plazo, reducir la calidad del servicio al cliente, impulsar las existencias a los clientes y aumentar los precios para mejorar las ganancias a corto plazo. Hacer esto genera las cifras deseadas a corto plazo, pero socava la capacidad de la empresa para aumentar sus ganancias en el futuro. En nuestra encuesta, descubrimos que el 77% de los ejecutivos dijeron que a menudo o a veces estarían preparados para retrasar un proyecto para alcanzar un objetivo de ganancias a corto plazo, incluso si el proyecto sería rentable a largo plazo.

La trampa del valor presente.

Desea construir para obtener beneficios a largo plazo. Establece el objetivo de maximizar el valor presente neto, es decir, seguir cualquier camino de inversión y ganancias para obtener el mayor flujo de caja para la empresa. Pero cuando le pides a tus gestores que te den planes que maximicen el valor presente neto, todos vuelven con el mismo perfil de inversión familiar: uno que requiere mucha inversión inicial y promete mucho retorno más adelante: la «curva J» o el «palo de hockey». Aunque los planes son sinceros y a veces están justificados, ningún CEO quiere tener todas las opciones de inversión de la compañía para generar beneficios solo en un futuro lejano, y tú no eres la excepción. Corre el riesgo de invertir detrás de una promesa cada vez menor de ganancias futuras. Tu dificultad se ve agravada por el hecho de que la mayoría de tus managers seguirán adelante antes de que sus pronósticos a largo plazo vuelvan a casa. Al tratar de establecer estándares altos para el rendimiento a largo plazo, ha dejado a la gente libre de los resultados de hoy.

La trampa de la centralización.

Ves el beneficio de actuar más como una empresa. Decides que la tarea más importante es aumentar las sinergias en toda la organización. Destaca los beneficios colectivos por encima de la autonomía de las unidades de negocio. Combina unidades. Centraliza las principales responsabilidades funcionales en unidades compartidas para eliminar la duplicación y crear ventajas de alcance (por ejemplo, en la contratación de talento); reorientas los derechos de decisión de las unidades de negocio y ajustas sus recompensas para tener en cuenta su pertenencia a una empresa más amplia; y añades intermedias niveles de supervisión y coordinación para gestionar los beneficios compartidos y colectivos. Pero los gerentes de las unidades de negocio empiezan a argumentar que su propio desempeño depende demasiado del de las unidades centrales para que sus negocios rindan cuentas. Su motivación para rendir mejor se debilita. La distancia entre dónde se toman las decisiones y dónde se sienten las consecuencias se vuelve demasiado grande. Los esfuerzos por aumentar la coordinación crean más capas en la organización. Las responsabilidades se desdibujan. Se pierden las ventajas de adaptar cada unidad de negocio a su mercado.

La trampa de la autonomía.

Su prioridad es mejorar el rendimiento individual de sus unidades de negocio. Ustedes alcanzan algunas palancas familiares: dividen la empresa en tantas unidades independientes como sea viable. Transfiere a estas unidades las funciones que tendría una entidad autónoma y les confiere derechos de decisión sustanciales. Establece incentivos que reflejan el tipo de recompensas que recibirían si fueran empresas independientes. Elimina las interferencias burocráticas reduciendo las capas entre las unidades y la matriz corporativa y reduciendo el tamaño de la oficina central. Estas herramientas ponen de relieve las diferencias entre las unidades de negocio. Mejoran la capacidad de adaptar los enfoques de toda la empresa de acuerdo con esas diferencias. Además, crean un contexto eficaz para motivar la mejora del rendimiento. Pero cuanto más libere las partes para actuar de forma independiente en pos de su propio rendimiento, más los gerentes de su unidad de negocio citan la «responsabilidad» como defensa contra la «interferencia» que requiere la gestión de sinergias. Son rápidos en equiparar la rendición de cuentas (ser responsables de los productos) con la autoridad (tener derechos de decisión sobre los insumos) y equiparan la autoridad con la posesión (administran ellos mismos sus insumos).

El factor común detrás de las malas cifras es que los gerentes tienden a utilizar herramientas de gestión eficaces para centrarse solo en un lado de la tensión.

Estas seis trampas son los efectos secundarios no deseados de las prácticas de gestión sensatas. Son tan frecuentes como las prácticas que las originan, y su prevalencia explica por qué los promedios de bateo son tan bajos para la mayoría de las empresas a través de las tres tensiones. El factor común detrás de las malas cifras es que los gerentes tienden a utilizar herramientas de gestión eficaces para centrarse solo en un lado de la tensión y, como hemos visto, crear un mejor rendimiento para un objetivo crea un daño colateral a la capacidad de una empresa para desempeñarse en otros objetivos. Entonces, ¿qué deberían hacer las empresas en su lugar? En lugar de utilizar estas herramientas para gestionar uno u otro objetivo en tensión, la respuesta es centrarse en el vínculo común que puede unir los objetivos en competencia.

Fortalecimiento del vínculo común

Si se ignora el vínculo común que subyace a una tensión, un buen desempeño en un objetivo conducirá inevitablemente a un rendimiento deficiente en el otro. Pero si se nutre, ambos objetivos dentro de una tensión pueden alcanzarse al mismo tiempo.

Beneficio para el cliente: El vínculo común entre rentabilidad y crecimiento.

El beneficio para el cliente es la recompensa que reciben los clientes a través de su experiencia con un producto o servicio. Varía según el cliente y el contexto. El principal beneficio de un teléfono móvil para una persona puede ser sentirse segura en caso de avería; para otra, podría ser más parecido al de un accesorio de moda. Si un producto tiene un alto beneficio para el cliente, los clientes estarán dispuestos a compartir una mayor carga de rentabilizarlo para la empresa. Es probable que acepten un precio alto para obtener un alto beneficio; estarán encantados de hacer parte del marketing y la publicidad a nuevos clientes por ti a través de recomendaciones de boca en boca; no tendrás que persuadirlos tan agresivamente para que sigan comprando. Un alto beneficio para el cliente suele significar una mayor cuota de mercado, lo que a su vez brinda mayores oportunidades para captar economías de escala. Sin un beneficio elevado o creciente para el cliente, la única forma de adquirir y retener nuevos clientes es que la empresa siga pagando todos esos costos por sí misma. Es evidente que el crecimiento basado en el beneficio del cliente es más probable que sea compatible con la rentabilidad. Además, reducir los costes innecesarios para mejorar el beneficio del cliente (los «malos costos») proporcionará una mayor rentabilidad sin perjudicar el crecimiento.

Diferentes líderes han adoptado diferentes tácticas para mantener el enfoque de sus empresas directamente en el beneficio del cliente. Después de la adquisición en 2003 del negocio de confitería Adams, el CEO de Cadbury Schweppes, Todd Stitzer, pidió al equipo que le diera una estrategia para hacer crecer el mercado en lugar de solo la cuota de mercado de la compañía. Pensar en las acciones te hace mirar a los competidores; preguntar sobre el crecimiento del mercado te hace mirar hacia el beneficio fundamental para el cliente de la categoría. Cadbury utilizó este enfoque en el mercado de chicles de EE. UU. para desarrollar una estrategia de marketing y desarrollo de productos que brindaría nuevos beneficios al consumidor más allá del refrescamiento del aliento, por ejemplo, blanqueamiento dental, prevención de manchas y reparación de caries. También expandió el mercado al introducir nuevos sabores de frutas que ofrecían beneficios más similares a otras categorías de confitería. Esto ha impulsado la innovación del mercado y las tasas de crecimiento, con un mayor consumo y precios más altos, una combinación que indica un mayor beneficio para el consumidor. Mientras tanto, la participación de Cadbury ha crecido cinco puntos porcentuales.

Todos los líderes con los que hablamos enfatizaron la importancia de eliminar los malos costos, como los identificados por Gillette, de forma continua. Cuando era director ejecutivo de Barclays, Matt Barrett (ahora presidente) pediría a una empresa que desagregara sus ganancias económicas por línea de productos, grupo de clientes, canal y geografía. También solicitaría detalles más granulares dentro de cada una de esas dimensiones hasta que los gerentes encontraran áreas en las que la empresa estaba perdiendo dinero. «El problema era que, cuando vi los números por primera vez, todo parecía rentable. Los gráficos volvieron con todo sobre la raya. Así que les dije que siguieran hasta que encontraran algo negativo. De esa manera encontramos algunas oportunidades reales».

Beneficios sostenibles: el vínculo común entre corto y largo plazo.

Dadas las presiones externas para obtener resultados inmediatos y las presiones internas para la financiación de proyectos y el gasto en inversiones, la tensión a corto y largo plazo representó la mayor parte de la «participación» en nuestras conversaciones con los directores ejecutivos. La forma de resolver esta tensión, encontramos, es centrarse en las ganancias sostenibles. Los beneficios sostenibles no se toman prestados del futuro recortando la inversión necesaria a largo plazo ni se toman prestados del pasado mediante la explotación de un modelo de negocio que ha pasado su tiempo o se presta al futuro en forma de inversión excesiva. Son repetibles. Si la gestión de los resultados de hoy y la inversión de mañana están diseñadas para aumentar los beneficios sostenibles, es mucho más probable que las empresas eviten opciones innecesarias a corto y largo plazo.

En una industria cíclica con uno de los promedios de bateo a corto y largo plazo más bajos (28%), el gigante petrolero BP ha obtenido un 40%. En consonancia con eso, desde 1995, su TSR anual promedio del 13% ha superado al sector en cuatro puntos porcentuales, un número enorme cuando se aplica a la escala de su industria y a las empresas que compiten en ella. Según el CEO John Browne, «Lo primero que pensamos es en la generación de valor global de todas las inversiones. Habiendo considerado esto, pasamos al calendario de las inversiones. Sería una destrucción de valor empezar con el momento». BP utiliza una «matriz de control» en su esfuerzo por evitar la inversión innecesaria y excesiva a lo largo del ciclo. Browne amplifica: «Analizamos el margen bruto, el gasto operativo, el gasto en seguridad e integridad, el gasto en ingresos, los gastos generales y los gastos de capital [de la matriz] y los diferentes mecanismos de control en la parte superior, incluidos los precios del petróleo. Esto nos da el conjunto de precios del petróleo y márgenes de refinación que debemos considerar junto con nuestra capacidad global de inversión».

Como resultado, BP ha esquivado en gran medida la tendencia común de las grandes empresas a invertir en exceso durante los buenos tiempos y a invertir insuficientemente en los malos momentos. Para la mayoría de las compañías petroleras, el gasto de capital sigue los precios actuales del petróleo Pero cuando el precio del petróleo cayó a 10 dólares el barril a mediados de la década de 1990 y muchos esperaban que bajara aún más, BP aumentó enormemente los gastos de capital en exploración y producción. Ahora, con el dinero proveniente de los altos precios del petróleo, Browne ha mantenido un ritmo constante de gasto de capital y sigue ejerciendo presión sobre los costos. El juicio de BP no ha sido perfecto. Supuso —incorrectamente, al final resultó— que el refinado sería un negocio poco atractivo y, por lo tanto, invirtió menos que los competidores. Pero la disciplina de BP es el punto impresionante.

Otra forma de reducir la tensión entre el corto y el largo plazo es dedicar más tiempo a considerar lo que los separa: el mediano plazo. El presidente de Barclays, Matt Barrett, y su CEO, John Varley, reemplazaron los horizontes tradicionales de planificación de un solo año y cinco años por tres marcos temporales: dirección a largo plazo, prioridades a corto plazo y temas a medio plazo. Según Varley, «el corto plazo se centra en los resultados que construirán un historial con los inversores y a largo plazo sobre dónde quieres participar y las opciones de cartera que estás preparado para defender. Resultó que los temas a medio plazo para nosotros se centraban en crear valor para los clientes: mantener la salud de las franquicias».

Varios líderes consideraron que las empresas pueden perder fácilmente de vista las ganancias sostenibles debido a los objetivos que se han fijado. Según Jim Kilts de Gillette, «si logras un rendimiento justo por encima de la media año tras año, serás el número uno en cinco a diez años. Si buscas ser el número uno año tras año, harás cosas que arruinarán el negocio. La gente se equivoca todo el tiempo».

Activos diagonales: vínculo común entre el todo y las partes.

Los activos diagonales de una empresa son recursos y capacidades que ayudan a la empresa a actuar como una sola empresa y muchas empresas diferentes al mismo tiempo. Los activos diagonales pueden ser tangibles (por ejemplo, una red de IT compartida), pero los más potentes suelen ser intangibles: por ejemplo, un sentido de propósito y valores compartidos que sustentan la cultura de una empresa. Estos activos fomentan un sentido de conexión entre personas de diferentes partes de la organización, lo cual es esencial para que una empresa sea más que la suma de sus partes. El nuevo enfoque de Lewis Campbell para Textron ha sido dar prioridad a tres activos diagonales para la empresa: procesos comerciales estandarizados, un lenguaje y un enfoque compartidos para tomar y ejecutar decisiones estratégicas, y un nuevo sistema de remuneración que valora el desempeño individual y colectivo.

A menos que las empresas puedan construir activos diagonales sólidos, los esfuerzos por crear valor a través de la sinergia saldrán inevitablemente mal. Supongamos que planea captar sinergias centralizando la logística. En teoría, esto debería reducir esos costes y también dar a los gerentes de unidades de negocio más tiempo para centrarse en otras actividades que mejoren los beneficios para los clientes, donde las unidades pueden añadir más valor. Pero si el centro corporativo cobra los costos de la logística a través de un mecanismo opaco de precios de transferencia, o si las empresas sospechan que el jefe de logística está flojo en su trabajo, entonces cualquier beneficio de un enfoque de unidad de negocio más agudo de la centralización será tragado en la discusión y la desconfianza. La logística compartida podría ser una fuente de nuevo valor de sinergia. Un enfoque de gestión más nítido, capacitado en los puntos de apalancamiento más importantes para la unidad de negocio, podría ser una fuente de nuevo valor independiente. Sin embargo, se necesitan activos diagonales en forma de confianza y transparencia para obtener ambos tipos de valor al mismo tiempo. Lo mismo ocurre con otros tipos de sinergia. Una creencia compartida en un propósito de orden superior puede ser un activo diagonal importante. Según Andrew Cosslett, CEO de InterContinental Hotels, «La gente necesita saber por qué estamos aquí y cómo vamos a ganar. Pedirles que se motiven por objetivos financieros no es suficiente. Necesitan una misión de orden superior. Sin una historia convincente, el liderazgo se convierte en exhortación».

El fomento de los activos diagonales permite a las empresas emparejar la descentralización con la centralización en lugar de elegir una sobre la otra. Las empresas podrían, por ejemplo, descentralizar la autoridad en la toma de decisiones, pero al mismo tiempo centralizar los objetivos, la cultura, el desarrollo del liderazgo y los estándares de toda la empresa en cuanto a cómo se desarrollan las estrategias y qué significa «bueno» con respecto a las estrategias, la ejecución y el rendimiento. Construido cuidadosamente, esto puede dar lugar a una comprensión común de «cómo hacemos las cosas por aquí» y a un sentido común de la misión. El grupo de servicios financieros BBVA ha buscado recientemente empoderar a sus negocios regionales en Europa y América y, al mismo tiempo, ha decidido fortalecer el control central del grupo en determinadas áreas. Según José Ignacio Goirigolzarri, presidente y director de operaciones, «Venimos de un pasado de actuar dentro de un único modelo armonizado de salida al mercado. Llega un momento en el que te das cuenta de que el aumento de la diversidad mejorará el rendimiento». Pero hoy en día, hay dos cosas que hacen de BBVA algo más que la suma de las partes: su capacidad para recrear sinergias de ingresos en todo el grupo mediante el aprovechamiento de los procesos de marca y de intercambio de conocimientos de la empresa y su capacidad de derivar sinergias de costes a partir de cuatro servicios compartidos: cumplimiento y procedimientos, financiación, IT y personas. «En todo caso, vamos a aumentar nuestro control en estas áreas. El CEO local recibe apoyo y debe estar alineado con el Grupo en estos aspectos. Para que la descentralización funcione, se necesita un liderazgo muy fuerte del centro».

De manera similar, la empresa estadounidense de atención médica Cardinal Health complementa el proceso de planificación ascendente más tradicional, en el que el plan de la empresa es en gran medida la suma de los planes de sus unidades de negocio, con un proceso descendente que marca la dirección estratégica de la empresa en su conjunto. El comité ejecutivo identifica una serie de problemas y oportunidades que atraviesan o trascienden las unidades de negocio, llamándolas «horizontales». Por ejemplo, los productos genéricos son un punto focal permanente para las actividades de toda la empresa (de arriba hacia abajo) que complementan y refuerzan los esfuerzos de cualquier negocio dentro de Cardinal para el que los genéricos sean importantes.

A veces, la simple proximidad física es todo lo que se necesita para crear un activo diagonal. El presidente de Dow Jones, Peter Kann, recuerda: «Cuando me convertí en editor de la revista Wall Street Journal Asia Al principio de mi carrera, estaba muy en silos: las noticias, la producción, la venta de anuncios, la circulación nunca se hablaban entre sí, a pesar de que todo lo que hacían tenía un efecto en el otro. Fui el primero en reunir todo esto en una habitación de un almacén en Asia. Funcionó y traje este modelo a los Estados Unidos».• • •

Es natural querer centrarse en ciertos objetivos de rendimiento en lugar de en otros, según el rendimiento de una empresa en la actualidad: crecimiento por encima de la rentabilidad, por ejemplo, o ganancias actuales sobre la salud a largo plazo. Sin embargo, nuestra investigación nos dice que enfatizar un objetivo de rendimiento a expensas de otro, excepto en casos especiales como start-ups, salidas o crisis de rendimiento, no es el camino hacia un mejor desempeño. Un buen desempeño en un objetivo no da lugar automáticamente a un buen desempeño en otros. En todo caso, las probabilidades están en la otra dirección: es más fácil terminar con «cualquiera» o «ninguno» que con «ambos». Además, al priorizar entre objetivos, muchas empresas terminan cambiando de un lado a otro: el 52% de los ejecutivos de nuestra encuesta dijo que sus empresas cambian de un objetivo a otro dentro de al menos una de las tres tensiones.

Un buen desempeño en un objetivo no da lugar automáticamente a un buen desempeño en otros. En todo caso, las probabilidades están en la otra dirección.

Nuestro consejo, por lo tanto, es no priorizar entre objetivos sino priorizar entre tensiones. Los equipos de liderazgo deben debatir y seleccionar cuidadosamente la tensión de plomo adecuada para su empresa. Entonces deberían centrar las energías de su organización en fortalecer el vínculo común que une a las dos partes.

No es tarea fácil. La decisión de qué tensión debe ser la protagonista es tanto una cuestión de juicio como de análisis. Y los tres lazos comunes son difíciles de medir. No puedes tocarlos ni sentirlos. Además, prácticas de gestión aparentemente sensatas pueden debilitar el rendimiento de los tres bonos comunes. Pero no importa lo difícil que sea hacerlo, trabajar arduamente para fortalecer el vínculo común en la tensión de liderazgo de su empresa es la única vía verdaderamente fiable para mejorar el rendimiento de todas las partes interesadas.