Manejar a un colega al que no le gustas

¿Podría el problema en realidad ser tú?
Manejar a un colega al que no le gustas
Manejar a un colega al que no le gustas

Una de las situaciones más difíciles a las que te puedes enfrentar como nuevo manager es tener un informe directo que tiene sentimientos negativos hacia ti. Estas son las formas de manejar la situación.

  • Piensa y reflexiona: El problema no siempre es la otra persona. Lo más probable es que seas tú, tu estilo de gestión o un sesgo que no conozcas y que se refleje en cómo te relacionas con este empleado o cómo interactúan contigo.
  • Actualizar pulsa: Una vez que hayas tenido la oportunidad de reflexionar y comprobar tus propios sesgos, es hora de centrarte en lo que puedes hacer para manejar la situación, ya sea que el problema recae en ti, en tu empleado o en ambos en igual medida. Empieza por tener una conversación sincera y abierta. Puedes usar el marco de entrenamiento de GROW para subir de nivel y airear abiertamente tus desafíos al trabajar con ellos y escuchar su versión de la historia.
  • Continúa tus esfuerzos: Tener una conversación es como arañar la superficie. No va a ser esa píldora mágica; tendrás que hacer esfuerzos concertados para formar una base de confianza con esta persona. A menos que tu empleado confíe en ti y esté convencido de que te respaldas, no cambiará lo que siente por ti.

Como líder, no puedes esperar que le gustas a todos. La simpatía, como es el caso de muchas cosas, debe ganarse. Aún así, una de las situaciones más difíciles a las que te puedes enfrentar como nuevo gerente es tener un informe directo que tiene sentimientos negativos hacia ti.

A lo largo de mi experiencia como coach ejecutivo, he trabajado con numerosos gerentes y líderes que han «estado allí». ¿Cómo afrontas este tipo de dilema en el trabajo?

Primero, necesitas ser capaz de leer los signos reveladores. A continuación se muestran algunos indicadores comunes de que no le agradas a alguien de tu equipo:

  • Están de acuerdo con tu consejo en las reuniones de equipo pero lo ignoran después.
  • Cotillean sobre ti a tus espaldas.
  • Te responden en monosílabos (sí, claro, está bien).
  • Muestren un lenguaje corporal defensivo (doblando los brazos o vidriándote cuando hablas).
  • No sonríen a tu alrededor, no te dan la espalda cuando te ven pasar por delante ni mantienen un contacto visual deficiente.
  • No reconocen su presencia en las reuniones y rara vez se acercan a usted con preguntas relacionadas con el trabajo.

Si dejas que esta tensión no se reconozca, puede generar un ambiente de trabajo estresante para todos los involucrados e impactar negativamente en el rendimiento. Pero la solución no es ordenar que su informe directo se comporte de manera diferente. En la actualidad, liderar y administrar se trata de preguntar, no decir nada, y de colaborar, asociarse y encontrar soluciones colectivamente.

No estoy sugiriendo que te agotes intentando persuadir a esta persona para que le guste. (No hay mucho que puedes hacer al respecto). Pero te aconsejo que trates de encontrar puntos en común y desarrollar una relación más amistosa, para ti y para el resto de tu equipo. Después de todo, tu éxito como gerente depende en gran medida de los esfuerzos colectivos de los que lideras.

Piensa y reflexiona

El problema no siempre es la otra persona. Lo más probable es que seas tú, tu estilo de gestión o un sesgo que no conozcas y que se refleje en cómo te relacionas con este empleado o cómo interactúan contigo.

Aprende sobre ti mismo.

Es posible que le estés dando al miembro del equipo un motivo para que no te guste por la forma en que lo gestionas. Utilice las siguientes preguntas para guiar su autorreflexión.

  • ¿Qué clase de jefe eres? Tal vez estés microgestionando a esta persona sin darte cuenta. O tal vez no has hecho un gran trabajo al darles instrucciones claras o asumes que esta persona entiende lo que necesitas de ella.
  • ¿Eres coherente? Tal vez dijiste que no a una solicitud que hicieron, pero sí a otro colega que hizo una solicitud similar. O tal vez un día aprobaste un proceso y luego, sin dar una razón, cambiaste de opinión al respecto.
  • ¿Los pasas por alto durante las reuniones? Tal vez han intentado alzar la voz durante las reuniones, pero nunca les has dado una oportunidad.
  • ¿Cuánto les conoces? Tal vez no te hayas esforzado por conocerlos, pero parece que sabes mucho sobre los demás miembros del equipo.

Comprueba tus propios sesgos.

Si sientes que no le has dado al miembro del equipo una razón obvia para que no te guste, comprueba rápidamente tus propios sesgos. A menudo, sesgos inconscientes puede afectar la forma en que nos comportamos o interactuamos con los demás. A menudo podemos hacer juicios basados en nuestra experiencia previa o en suposiciones basadas en el género, la raza u otros factores sin siquiera darnos cuenta.

Mira a tu alrededor en el equipo. ¿Todos los demás son «como tú» excepto el empleado en cuestión? Es posible que hayas caído en el» sesgo de afinidad» trampa. Piensa si estás comparando a esta persona con una estrella del equipo (la forma en que habla, cómo trabaja, su energía). (Esto se conoce como efecto contraste.) Tal vez tengas la tarea de gestionar a un empleado mayor que sea creativo e inteligente pero que carezca de conocimientos técnicos y que tarda más tiempo en hacer el trabajo. Puede ser que estés discriminando su edad ( discriminación por edad) o tu desagrado fundamental por el estilo de trabajo contrario es mostrarte en la forma en que manejas a esta persona (criticando su trabajo delante de compañeros, microgestionando sus horarios, etc.).

Piensa si podría asociarse con estereotipos culturales/generacionales

Uno de mis mayores aprendizajes cuando trabajaba en una gran organización tradicional de la India fue que muchos de mis informes directos no estaban contentos de tener un menor, jefa. No era personal, era cultural. La consultora estadounidense de la que vengo era informal, no jerárquica con una estructura bastante plana. La cultura de mi nueva organización todavía estaba impregnada de formalidad y consideraba que tu edad era directamente proporcional a tu capacidad de agregar valor a los demás. Simplemente no querían ser manejados por alguien con menos experiencia que ellos.

Tuve que trabajar muy duro para ganármelos y demostrar que podía añadir valor a pesar de mi edad. Diferencias generacionales pueden ser difíciles de navegar y requieren paciencia. Pasé mucho tiempo con cada uno de los miembros de mi equipo escuchando, tomando en serio sus puntos de vista y asegurándoles que podíamos aprender unos de otros. Reiteré que podían confiar en mí y que mi mantra de liderazgo tenía que ver con la colaboración.

Pulsa Actualizar

Una vez que hayas tenido la oportunidad de reflexionar y comprobar tus propios sesgos, es hora de centrarte en lo que puedes hacer para manejar la situación, ya sea que el problema recae en ti, en tu empleado o en ambos en igual medida.

Ten una conversación sincera y abierta.

La regla de oro de tener una conversación difícil como esta es ser transparente sobre tu objetivo cuando te acercas al miembro del equipo al que no le gustas. Por ejemplo, podrías decir: «Quería pasar un tiempo contigo para hablar sobre nuestra relación laboral. Siento algo de aire muerto y creo que es importante aclararlo», o «he sentido que algo anda mal, y quería ver si había alguna manera de despejar el aire para que no nos impidiera alcanzar nuestros objetivos juntos».

Como alguien que ha dirigido equipos, he aprendido que para que alguien se sienta cómodo abriéndose, tienes que demostrar vulnerabilidad tú mismo. Tal vez incluso reconozcas que podrías haber cometido algunos errores en el camino, pero ahora estás dispuesto a solucionarlo.

Durante la conversación, sube de nivel y airea abiertamente tus desafíos al trabajar con ellos. Luego, dales la oportunidad de hacer lo mismo. Recomiendo un enfoque estructurado para esta conversación, como usar el marco GROW a continuación.

Establezca el Meta: Di algo como: «Nuestro objetivo hoy es trabajar para lograr una mejor relación de trabajo para que podamos crear un entorno de trabajo más saludable en el que puedas florecer y crecer mientras te enfocas en los objetivos de equipo u organización más grandes».

Indique el Realidad y: Deja que ambas partes compartan cómo se sienten y describan su realidad actual. Por ejemplo, podrías empezar con: «Siento que no hemos empezado con el pie derecho y estoy deseoso de mejorar esto. Me alegra recibir comentarios sobre cómo podría ser un mejor líder, y espero que me dejes darte tu opinión sobre cómo creo que podrías aprovechar tu potencial. Recuerda, independientemente de cómo se lleve a cabo esta conversación, ambos tenemos un trabajo que hacer y quiero que lo hagamos excepcionalmente bien».

Entonces deja que tu colega exponga su realidad.

Una vez hecho esto, intenta usar preguntas abiertas para ayudar a los miembros de tu equipo a compartir más cómo se sienten contigo. Aquí hay algunos que podrías considerar:

  • ¿Hay algún problema más amplio o más específico que pueda abordar?
  • ¿Te gustaría contarme más sobre cómo te sentiste cuando…?
  • ¿Cómo podemos mejorar nuestra relación?
  • ¿Hay algo que te detenga?

Evita las preguntas que pongan al miembro de tu equipo en un aprieto, que les hagan sentir que es su culpa o que se pongan a la defensiva. Por ejemplo:

  • ¿He hecho algo que te hace tan hostil?
  • ¿Hay alguna razón por la que no interactúes conmigo en las reuniones de equipo?
  • ¿Cuál es el problema?
  • ¿Por qué te parece problemático?

Explore el Opciones: Una vez que ambos hayan compartido sus realidades y tengan una mejor idea de lo que sucede con el miembro de su equipo, es hora de explorar conjuntamente las posibles formas de abordarlo y seguir adelante. De nuevo, utiliza preguntas abiertas para que tu colega tenga la oportunidad de compartir más información.

Por ejemplo, si tu colega dice que nunca se siente escuchado ni visto, podrías decir: «Intento buscar opiniones de todos durante las reuniones. Si te has sentido así, ¿cómo puedo ayudarte a sentirte más visto u oído?»

Estas son algunas otras preguntas que podrías usar:

  • ¿Cómo podemos comprometernos a ser más abiertos el uno con el otro?
  • ¿Podría/podríamos hacer algo diferente?
  • Voy a poner mi granito de arena para fortalecer nuestra relación (… de esta manera). ¿Qué opináis de eso?
  • ¿Puedes pensar en formas en las que podrías mejorar nuestra relación?

Piensa en el Camino Adelante: Cierra la reunión asegurándole a tu colega que estás ahí para apoyarlo y trabajar para lograr una relación de trabajo más sólida. Podrías decir: «Vamos a discutir los próximos pasos antes de cerrar. Quiero reiterar mi compromiso de mejorar esta relación».

Recuerda buscar comentarios antes de que abandonen la conversación. Puedes preguntarles:

  • ¿Cómo te pareció nuestra conversación? Espero que haya sido útil.
  • ¿Qué otro tipo de apoyo necesitas y de quién?
  • ¿Hay algo más de lo que quieras hablar ahora?

Asegúrate de escuchar atentamente mientras hablan. Incluso puedes repetir lo que te dijeron para demostrar que realmente estás prestando atención. Por ejemplo, «Como hemos comentado, en el futuro comprobaré si estás interesado en asumir una nueva relación con el cliente, y no simplemente asumiré que no tienes el ancho de banda para hacer más».

Pero este es un escenario perfecto. Es posible que te encuentres en una situación en la que el individuo no es abierto ni atractivo, o que continúe actuando con frío y respondiendo en monosílabos (o dice que no hay problema). En ese caso no hay mucho más que puedas hacer excepto hacer todo lo posible para que esta difícil conversación sea lo más cómoda y abierta posible. Tienes que hacerles saber que estás listo y dispuesto a hacer un cambio si ellos también están dispuestos. 

Continúen sus esfuerzos.

Tener una conversación es como rascar la superficie. No va a ser esa píldora mágica; tendrás que hacer esfuerzos concertados para formar una base de confianza con esta persona. La confianza es en lo que se basa toda relación sana y, a menos que tu empleado confíe en ti y esté convencido de que lo respaldas, no cambiará la forma en que se siente por ti.

Una táctica de seguimiento que he encontrado eficaz es facturar con el miembro de tu equipo frente a comprobando ellos.

Esto es lo que parece:

¿Vas a registrarte o a hacer el chequeo?

Checking IN Comprobando ON
¿Cómo van las cosas? ¿Ya has terminado el proyecto del cliente?
¿Tienes todo lo que necesitas para hacer tu trabajo? ¿No conseguiste esa cita?
¿Qué opina sobre la situación de este cliente? ¿Has conseguido encontrar el problema o debo intervenir yo?
¿Puede el equipo apoyarte de alguna manera con el plazo? ¿Por qué tardas tanto en hacerlo?
© HBR.org

Cuando estás facturar, no solo estás tocando la base para averiguar si están bien o si necesitan algún apoyo para hacer su trabajo, sino que también estás demostrando que confías en ellos para llevar a cabo las tareas. Cuando estás comprobando te encuentras más autoritario, como si fueras un microgestor respirándoles el cuello y enviando la clara señal de que no confías en ellos para hacer el trabajo a tiempo, o con la calidad esperada.

Finalmente recuerda que, a pesar de tus mejores esfuerzos, no le gustarás a todos. Tienes que aceptar el hecho de que es posible que no siempre ganes un concurso de popularidad. No es responsabilidad de un gerente agradar a sus empleados. Su trabajo consiste en impulsar el compromiso de los empleados y crear un entorno de trabajo en el que su equipo pueda prosperar. Como mínimo, aprende a aceptar tus diferencias, acepta estar en desacuerdo pero no ignores al individuo ni lo penalizas inconscientemente. Como líder, tu papel es, en última instancia, ayudar a que todos sean más capaces y mejores versiones de sí mismos.


  • Ruchira Chaudhary is an alumna of the University of Chicago Booth School of Business, and straddles the corporate and academic worlds — she is a leading executive coach, adjunct faculty at several top tier business schools, and founder of TrueNorth Consulting that focuses on organizational strategy solutions. She is the author of Coaching: The Secret Code to Uncommon Leadership (Penguin Random House, April 2021).
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