Manejar a alguien cuya vida ha sido desordenada

Manejar a alguien cuya vida ha sido desordenada
Manejar a alguien cuya vida ha sido desordenada

La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta atraviesa la misma perturbación. Para las empresas, eso significa que cada empleado está pasando por una transición de vida al mismo tiempo. Estas transiciones están tan extendidas que tanto ejecutivos como gerentes no tienen otra opción que intervenir y tratar de ayudar. Atravesamos la mayoría de las transiciones con relativa facilidad, pero algunas de ellas se elevan al nivel de ser verdaderamente desorientadoras y desestabilizadoras. El autor llama a estos eventos «terremotos de vida». Para ayudar a los miembros de su equipo a manejar sus transiciones de vida de una manera que no altere su vida laboral, puede proporcionar cuatro consejos: comience con su superpotencia de transición, use rituales para despedirse, todos se benefician de compartir y comprender que su historia cambiará.


La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta está pasando por la misma interrupción al mismo tiempo. Para las empresas, eso significa que cada empleado está pasando por una transición de vida al mismo tiempo. Esas transiciones van desde la pérdida de un ser querido a la pérdida de ingresos hasta la pérdida del cuidado de los niños.

Estas transiciones están tan extendidas que tanto ejecutivos como gerentes no tienen otra opción que intervenir y tratar de ayudar. La buena noticia: Hay evidencia sobre cómo ayudar a los empleados a navegar por este tipo de eventos.

Pasé los últimos cinco años hablando con la gente sobre las mayores transiciones de sus vidas. Lo que aprendí es que el adulto promedio experimenta alrededor de tres docenas de disruptores en el transcurso de sus vidas, eso es uno cada 12 a 18 meses. Estos disruptores pueden ser involuntarios (una Reducción de personal o un diagnóstico de cáncer) o voluntarios (iniciar una nueva empresa, tener un hijo).

Atravesamos la mayoría de estos disruptores con relativa facilidad. Nos ajustamos, nos basamos en nuestras redes de soporte y seguimos adelante. Pero de vez en cuando, uno de estos disruptores —o más comúnmente una acumulación de dos, tres o cuatro o ellos— llega al nivel de verdaderamente desorientarnos y desestabilizarnos. Llamo a estos eventos «terremotos de vida» porque están más altos en la Escala de Richter de consecuencias y tienen réplicas que duran años.

La pandemia representa un terremoto de vida masivo y colectivo. Pero aunque este terremoto de vida ha sido involuntario, la transición vital que surge de él debe ser voluntaria. Debemos elegir tomar las medidas necesarias. Una transición vital, en su corazón, es el período de ajuste, creatividad y renacimiento que ayuda a uno encontrar sentido después de una gran agitación vital.

Entonces, ¿qué papel juegan los gerentes en este proceso? Un sello distintivo del primer siglo de la teoría de la gestión fue que las «cuestiones personales» como los terremotos de vida deben mantenerse separados de los «asuntos de oficina»; «trabajo» y «familia» no necesitan mezclarse. Cuando surgieron asuntos privados, el consejo era a menudo: tomar una licencia, usar sus días personales, avisarnos cuando vuelva a trabajar.

Esa separación estricta de iglesia y estado ya había estado erosionando en los últimos años con la afluencia de más madres en el lugar de trabajo, más papás en el espacio de crianza de los hijos, y tecnología conectiva 24/7 en cada espacio. La membrana que antes era hermética que dividía la vida laboral de la vida familiar ya se había vuelto más porosa.

La pandemia ha volado esa membrana en pedazos. Trabajar de forma remota, supervisar a los niños que realizan el aprendizaje remoto, incluso algo tan relativamente menor como encontrar un espacio tranquilo para una llamada ininterrumpida, tienen todos los cambios forzados. Las cuestiones que antes eran el dominio único de la familia son ahora el terreno innegable de los negocios.

El resultado final: En el momento en que tus empleados más te necesitan, necesitas un plan para abordar los reinos enteros de sus vidas. Aquí, basado en mi investigación, hay cuatro consejos que puede dar para ayudar a los miembros de su equipo a manejar sus transiciones de vida de una manera que no elude su vida laboral.

Comience con superpoderes de transición.

Lo más valioso que un gerente puede proporcionar a alguien que pasa por una transición vital es una perspectiva tranquila y empática: Usted obtendrá a través de este. Esa postura comienza señalando que las transiciones tienen una estructura clara que puede no siempre ser aparente para alguien que acaba de entrar en una.

Las transiciones implican tres fases. Yo los llamo «el largo adiós», en el que lloran al viejo tú; «el medio desordenado», en el que derraman hábitos y crean otros nuevos; y «el nuevo comienzo», en el que desvelas tu ser fresco. Cada persona tiende a gravitar hasta la fase en la que se encuentra mejor (su superpotencia de transición) y se empantan en la que son más débiles (su kryptonita de transición). Y lo más importante de todo, estas fases no tienen que suceder en orden.

El mejor consejo: Comience con su superpotencia. Dado que los gerentes tienden a conocer las fortalezas y debilidades de sus empleados, ayudarles a determinar por dónde empezar sería un paso sencillo y útil. Aquellos que sobresalen en la navegación por las emociones podrían comenzar con el largo adiós; aquellos que sobresalen en bloquear el ruido y sumergirse en iniciativas desafiantes podrían comenzar con el nuevo comienzo; aquellos que sobresalen en hojas de cálculo o tareas complejas podrían comenzar con el medio desordenado.

Rob Adams, por ejemplo, fue un consultor de gestión de Cincinnati que se hizo cargo de la compañía de cristalería Simon Pearce 10 días después del golpe de la Gran Recesión en 2008. Aunque le tomó un año aceptar la derrota en ese trabajo, una vez que lo hizo, rápidamente giró y trasladó a su familia a África para dirigir una organización sin fines de lucro. «Decir adiós fue difícil para mí», dijo. «Pero una vez que terminé, disfruté del medio desordenado. Soy consultor; solucionar problemas es mi experiencia».

Usa rituales para decir adiós.

La larga despedida ha demostrado ser particularmente difícil durante la pandemia. Al principio, la mayoría de nosotros esperábamos que absorbiéramos el impacto del virus, y luego volveríamos a la normalidad. Después de un tiempo, nos dimos cuenta de que no íbamos a volver. La clave para navegar por un cambio como este es aceptar que es una experiencia emocional. Le pregunté a cientos de personas la mayor emoción con la que lucharon en su transición de vida. El miedo fue la reacción más popular, seguida de la tristeza y la vergüenza. Algunas personas hacen frente a estas emociones escribiendo sus sentimientos; otras se sumergen en nuevas tareas.

Pero ocho de cada 10 dicen que recurren a rituales. Hacían servicios conmemorativos, se hicieron tatuajes, visitaron logias de sudor, purgados. Después de un año brutal en el que perdió su trabajo en Hollywood, tuvo una explosión con su madre y tuvo 52 primeras citas, Lisa Rae Rosenberg saltó de un avión. «Tenía un terrible miedo a las alturas, y pensé, si puedo resolver esto, puedo resolver cualquier cosa». Un año más tarde se casó con un hijo.

Los gerentes pueden desempeñar un papel útil en este proceso alentando a sus colegas a utilizar gestos o experiencias colectivas y simbólicas, ya sea con colegas o no, como una forma de hacer la declaración de que van a cambiar y están listos para lo que viene a continuación.

Todo el mundo se beneficia de compartir.

Muchas de las herramientas para navegar transiciones están conectadas a una de las tres fases. Pero una herramienta no tiene ningún elemento temporal: Flota, vuelve a ocurrir; sucede todo el tiempo. Es compartir tu historia con otros, y es una parte de una transición vital donde los gerentes pueden ser más impactantes, dando la bienvenida, e incluso animando, a los miembros del equipo a que se abran sobre sus desafíos.

A los seres humanos les gusta compartir. La revelación personal libera químicos calmantes en nuestros cerebros y activa sistemas especiales en nuestro cuerpo que nos ayudan a relacionarnos mejor con los demás. Cuando las personas relacionan sus experiencias más traumáticas, su presión arterial, ritmo cardíaco y otras funciones fisiológicas aumentan a corto plazo, pero después caen hasta abajo donde estaban antes de sus confesiones — y permanecen allí durante semanas después.

Cuando Dwayne Hayes, quien trabajaba en la publicación en Michigan, regresó a trabajar después de que su esposa dio a luz a gemelos muertos, esperaba evitar a la gente y el búnker en su cubículo. Un colega cuya esposa había estado embarazada al mismo tiempo, se le acercó en el pasillo y le ofreció un abrazo. «Era exactamente lo que necesitaba», dijo.

Mi investigación muestra que las personas responden a diferentes tipos de consejos. Alrededor de un tercio de las personas, como Dwayne Hayes, prefieren lo que yo llamo consoladores (te amo; confío en ti; tú puedes hacerlo); una cuarta parte prefiere nudgers (te amo, pero tal vez deberías probar esto); mientras que un sexto prefiere slappers (te amo, pero supera a ti mismo). Aunque animar a los miembros del equipo a comunicarse acerca de sus transiciones puede ser valioso, no haga suposiciones sobre el tipo de retroalimentación que les gustaría escuchar. Pregunte antes de aconsejarle.

Las prioridades cambiarán.

Una transición de vida es fundamentalmente un ejercicio de significación. Es una ocasión autobiográfica, en la que estamos llamados a revisar y volver a contar nuestras historias de vida, añadiendo un nuevo capítulo en el que encontramos significado en nuestro terremoto de vida. El terremoto de vida en sí puede haber sido positivo o negativo, pero la historia que contamos al respecto tiene un final optimista y con visión de futuro.

Este puede ser el papel más importante que pueden desempeñar los gerentes. Comunicar claramente que todo el mundo está tratando con el mismo tipo de ajustes; asegurarles que los ajustes menores en sus horarios de trabajo no son una amenaza existencial para sus puestos de trabajo; recordarles que la vida no es lineal y que las modestas oscilaciones profesionales, incluso las que les obligan a alejarse por un tiempo, no son permanentes y pueden alterarse una vez que pasa la pandemia.

Sobre todo, enfatizar a ellos una verdad que todos necesitamos recordar estos días: las transiciones funcionan. El noventa por ciento de la gente con la que hablé superó su difícil momento. Al ser una salida, así como una fuente de sabiduría y comodidad, no solo eres un buen colega y amigo, también estás siendo un buen líder.

 

 

por Bruce Feiler

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