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Maestros de lo Multicultural

Los oficiales principales de la diversidad (CDOS) proliferaron en la década de 1990, ya que las empresas respondieron a los litigios y la presión pública para mostrar una cara más heterogénea. Pero en algunas compañías de futuro hoy, el oficial de diversidad ha asumido un nuevo papel: supervisar los esfuerzos de innovación y generar ingresos. Los líderes empresariales saben que las fuerzas de trabajo heterogéneas son ricas semilleras para ideas. Aún […]
Maestros de lo Multicultural

Los directores de diversidad (CDO) proliferaron en la década de 1990, cuando las empresas respondieron a los litigios y a la presión pública para mostrar un rostro más heterogéneo. Sin embargo, en algunas empresas con visión de futuro, el responsable de diversidad ha asumido un nuevo papel: supervisar los esfuerzos de innovación y generar ingresos.

Los líderes empresariales saben que la mano de obra heterogénea es un rico semillero de ideas. Sin embargo, las empresas rara vez recurren a sus empleados para obtener información y experiencias específicas de sus culturas. Además, las barreras del idioma, la geografía y la asociación pueden impedir que diversos empleados se unan en los esfuerzos de innovación. Los CDO probablemente estén más familiarizados que nadie con la amplitud cultural y la variedad del talento de sus empresas y, por lo tanto, están en una posición excelente para reunir a diferentes grupos para producir innovación.

Por ejemplo, Amy George, vicepresidenta de diversidad e inclusión globales de PepsiCo, trabaja en estrecha colaboración con varios grupos de afinidad (asociaciones de empleados unidos por género, raza, etnia u otros rasgos) dentro de la empresa. Puede citar varios ejemplos en los que los empleados de esas comunidades generaron ideas para nuevos productos y estrategias de mercado. Por ejemplo, el grupo de afinidad de empleados hispanos de Frito-Lay, una división de PepsiCo, proporcionó insumos para una línea de papas fritas con sabor a guacamole, que se convirtió en un producto de 100 millones de dólares.

«El principal argumento para tener una plantilla diversa es el aumento de la innovación», afirma Rosalyn Taylor O’Neale, ex CDO de MTV Networks. «Pero las nuevas ideas no surgen por casualidad. Tienes que encontrar las conexiones». O’Neale lanzó un programa en toda la empresa para lograrlo, con el apoyo entusiasta de Tom Freston, ex CEO de MTV y actual copresidente de Viacom. Un grupo intercultural, por ejemplo, descubrió oportunidades de marketing en congruencia entre la música country norteamericana y la música latinoamericana, que utilizan muchos de los mismos instrumentos, presentan cantantes con estilos vocales similares y, en Estados Unidos, SunBelt atraen a casi el mismo público. Grupos similares han influido en el contenido multicultural de la programación infantil de Nickelodeon. «Estos equipos son diversos en cuanto a diseño para generar innovación», afirma Freston. «La probabilidad de que obtengas una idea buena, original e innovadora con ese tipo de química es simplemente mucho mayor».

O’Neale tuvo éxito, en parte, porque tiene conocimientos sobre marketing e innovación. La mayoría de los CDO necesitarán una formación considerable para asumir el papel de la innovación, o las empresas tendrán que buscar CDO con una experiencia más rica. Una decisión inteligente es liberar los CDO de los confines de los recursos humanos y posicionarlos para trabajar en estrecha colaboración con los responsables de desarrollo de productos, desarrollo empresarial, marketing y ventas. Esto permite que el CDO detecte más fácilmente las oportunidades de innovación en toda la empresa. Ese cambio ya está ocurriendo. «Cada vez más, los directores de diversidad informan al CEO, fuera de RRHH», dice Edie Fraser, fundadora y presidenta de Diversity Best Practices, una organización que realiza un seguimiento de los problemas de diversidad.

En Russell Corporation, una empresa con sede en Atlanta que se especializa en ropa deportiva, la función de recursos humanos se encarga de asuntos tradicionales de diversidad, como la acción afirmativa, la contratación y las cuestiones legales. Mientras tanto, el CDO Kevin Clayton está ocupado convirtiendo un departamento de diversidad separado en un centro de ganancias. Por ejemplo, el grupo de Clayton, que es directamente responsable de las ganancias y las ventas, descubrió que un gran número de empleados de Russell se habían graduado de universidades históricamente negras. Luego, el grupo utilizó las aportaciones de esos graduados para crear productos para el mercado universitario negro, lo que resultó en un acuerdo de entre 8 y 10 millones de dólares. (Desde entonces, el CDO ha creado varios grupos de desarrollo adicionales que combinan empleados de diferentes etnias y religiones, y espera duplicar los ingresos el próximo año).

Es posible que se hayan contratado CDO para limitar las responsabilidades en el pasado. Pero ahora, implementados correctamente, también pueden ampliar horizontes. El argumento comercial para la diversidad finalmente se está volviendo claro: con un liderazgo dedicado e informado, la diversidad se convierte en la yesca para encender la innovación.


Escrito por
Frans Johansson




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