Maestro de la casa: por qué una empresa debe tomar el control de sus proyectos de construcción

El New York Times espera que los beneficios comerciales reales de su nuevo edificio de la sede porque la compañía está tomando un papel agresivo activo en cada etapa de su diseño y construcción.
Maestro de la casa: por qué una empresa debe tomar el control de sus proyectos de construcción

Llega dentro del presupuesto y a tiempo no es suficiente.

Por supuesto, eso no es poca cosa en sí mismo: asuma un gran proyecto de construcción y prácticamente todos los profesionales de la construcción que conozcas te informarán amablemente que la gran mayoría de las personas que dirigen este tipo de proyectos son despedidas cuando sus edificios están terminados, generalmente con retraso y por encima del presupuesto, si no antes.

Pero si quieres evitar malgastar lo que probablemente sea la mayor inversión de capital de tu empresa, ten en cuenta que cumplir tu agenda y tu presupuesto es solo el punto de partida. Es importante crear algo que realmente impulse a su empresa hacia adelante. Un edificio que refleja dinámicamente la misión de tu empresa: marca en lugar de soso. Un edificio con innovaciones que, combinadas, producen un entorno de trabajo energizante en lugar de enervar los cúmulos de cubículos.

Y no obtendrás este tipo de paquete, un diseño excelente y características innovadoras que, en conjunto, promuEVEN tus objetivos empresariales, a menos que tomes un papel activo en la planificación y construcción del proyecto. No basta con escribir un cheque y luego delegar la supervisión del proyecto a los consultores, sin importar lo capaces que sean. A menos que tu voz esté en la mezcla, obtendrás, en el mejor de los casos, conjeturas bien intencionadas de los demás sobre lo que quieres. En el peor de los casos, obtendrás algo que es incongruente con tus objetivos. Reúne activamente al equipo adecuado y luego sigue siendo una parte integral del proceso, haciendo preguntas difíciles sobre cosas que generalmente se toman como se dan. Articule una visión de su futuro espacio de trabajo e impulse la búsqueda de formas de hacer realidad esta visión. En resumen, sé un constructor, no solo un propietario.

Es fácil entender por qué este enfoque es la excepción y no la regla. Para la mayoría de las empresas, el diseño y la construcción parecen extraños y prohibitivos, plagados de trampas. Además, dado que este es uno de los raros lugares en los negocios donde los fracasos se conmemoran en el acero y el hormigón, que se revisa dolorosamente día tras día, las empresas dudan en dar los pasos audaces que darán lugar a verdaderas innovaciones. Debido a la turbiedad del campo y a la falta de experiencia y confianza, la mayoría de las empresas juegan un papel relativamente menor en sus proyectos de construcción y piden muy poco al equipo que se ha desbordado para la tarea: Básicamente, evite la vergüenza de estar por encima del presupuesto y retrasarse en el calendario.

Dado que los fracasos se conmemoran en acero y hormigón, las empresas dudan en dar los pasos audaces que darán lugar a verdaderas innovaciones.

Sin embargo, es un gran error ser un consumidor pasivo cuando se trata de uno de tus activos más importantes. La combinación amortiguadora de una industria de la construcción escondida y propietarios de edificios reacios al riesgo ha dado lugar a un número vergonzoso de edificios mediocres y desalmados que pierden dos oportunidades tremendas: decir externamente de qué se trata el negocio y decir internamente qué aspira a ser la empresa.

Esta es la historia de cómo hemos intentado aprovechar esas oportunidades para construir la nueva sede del New York Times, un edificio de 52 pisos y 1,5 millones de pies cuadrados en el centro de Manhattan diseñado por Renzo Piano, en asociación con los estudios de arquitectura Fox & Fowle y Gensler, y que abrirá sus puertas en verano de 2007. The Times será propietario y ocupará los primeros 27 pisos, y nuestro socio de desarrollo, Forest City Ratner, será el propietario y operará el resto.

Tienes que esforzarte tanto como presionas a tus contratistas.

Está claro que no tenemos todas las respuestas. (De hecho, escribir este artículo como el acero sigue subiendo innegablemente corre el riesgo de incitar a la ira de los dioses de la construcción). Sin embargo, en el transcurso de múltiples proyectos de construcción, no solo en nuestra nueva sede sino en numerosas oficinas e instalaciones de producción, hemos aprendido una serie de lecciones que otras empresas pueden encontrar útiles al considerar sus propios proyectos. Implícito en todas estas lecciones: tienes que esforzarte tanto como presionas a tus contratistas.

Insista en un gran diseño

Un amigo arquitecto relató recientemente una conversación que mantuvo con el jefe de una gran empresa de servicios financieros. La firma acababa de construir una oficina satélite en las afueras de su comunidad principal. Debido a que el edificio era simplemente un espacio trasero para la empresa, se lo trató como tal arquitectónicamente, lo suficientemente bonito pero nada especial. Sin embargo, por modesto que sea su perfil en la estrategia general de la empresa, la instalación es visible para la comunidad y la gente se refiere al edificio por el nombre del banco. El resultado: una empresa de prestigio está marcada con unas instalaciones mediocres.

Te guste o no, todos tus edificios reflejan tu identidad. Por eso, deberían ser coherentes con ello. No te pones Hush Puppies con un traje de Armani y no deberías construir un edificio de Hush Puppies, a menos que, por supuesto, seas una compañía del tipo de Hush Puppies. Al mismo tiempo, olvide la creencia convencional de que un edificio bien diseñado y bien concebido que transmita de forma elegante y distintiva la imagen de su empresa costará mucho más que una estructura ordinaria. No es necesario; de hecho, aumentará el valor de tu inversión.

Pero un gran diseño no solo se materializa. Desde el principio, piensa detenidamente en tu visión del negocio, tanto en cómo quieres que se perciba como hacia dónde quieres llevarla. Esta visión actuará como filtro para seleccionar a tus diseñadores y, como resultado, informará el diseño del edificio. Si nuestra experiencia es indicativa, te conectarás casi mágicamente con los arquitectos adecuados, que te ofrecerán temas que resuenan con tu visión de la empresa.

Nuestra visión surge de nuestros valores fundamentales: una buena ciudadanía corporativa, un compromiso con nuestros empleados y la integridad y calidad de nuestras noticias e información. Por lo tanto, queríamos un edificio que contribuyera positivamente a la ciudad, creara un ambiente laboral superior y reflejara nuestra misión periodística. Una fortaleza ostentosa e imponente no expresaría la transparencia en el centro de esta misión: nuestra apertura a nuestros lectores y nuestra función central de proporcionar noticias en una sociedad abierta y democrática.

El concepto de Renzo Piano para el edificio encajaba perfectamente con este principio. Después de visitar la redacción del Times durante la emoción de la noche electoral de la carrera presidencial estadounidense del 2000 y escuchar nuestra descripción de la empresa y su misión, Piano propuso un edificio en el que la dinámica «fábrica» de la sala de redacción fuera visible a través de los ventanales del piso al techo. La ciudad podría vernos en el trabajo y podríamos ver la ciudad. La sensación de apertura se extendería al vestíbulo: en lugar del habitual mostrador de seguridad grande y exclusivo situado frente a un muro de piedra inexpugnable, los arquitectos crearon un espacio acogedor al separar las orillas del ascensor para que los visitantes pudieran ver casi 375 pies a través del vestíbulo hasta un jardín central y, más allá de eso, a un auditorio acristalado.

Sin embargo, esta gran visión de apertura planteaba un enorme desafío. Una de las dificultades fundamentales en el diseño de rascacielos es cómo eliminar la carga de calor del sol calentando el cristal de la torre. Los enfoques convencionales incluyen hacer ventanas pequeñas (piensa en los edificios antiguos de los años 60 que bordean la parte superior de la Sexta Avenida de Nueva York) o recubrir las ventanas con una película reflectante (piensa en cualquier complejo de oficinas suburbano). El problema de estas soluciones es que resultan, en palabras de Piano, en «edificios egoístas» que oscurecen su funcionamiento interno desde la calle y dejan a los empleados en un lugar de trabajo de invierno en Helsinki con poca luz.

Solución única del piano: añade al edificio una segunda piel, una creada con varillas de cerámica horizontales y delgadas que cuelgan 18 pulgadas del cristal, espaciadas para permitir vistas claras pero suficiente para bloquear la mitad de la energía del sol. Este enfoque proporciona a los ocupantes mucha luz natural y la sensación de apertura del vidrio del piso al techo. Y ofrece a la gente de la calle un edificio animado por el movimiento de los empleados en su interior. La vista se anima aún más con el acabado esmaltado de las varillas, que asume sutilmente los colores del día y de la estación.

Poco después de contratar a los arquitectos, reunimos a un amplio grupo de líderes en el Times para debatir sobre cómo el diseño podría ir más allá de la fachada del edificio para reforzar la visión y los valores fundamentales de la empresa. Estas conversaciones informaron una amplia gama de decisiones, desde la colocación de oficinas privadas en el núcleo del edificio (permitir que las personas de los espacios de trabajo diáfanos disfruten de las ventanas y la luz) hasta la propuesta de Piano de que las escaleras conecten los pisos. En lugar de hacer que las escaleras de incendio sean más atractivas para animar a la gente a caminar entre pisos, tendremos una serie de escaleras interconectadas contra las ventanas en las esquinas del edificio con las mejores vistas. Esta versión refinada de las escaleras mecánicas exteriores del museo de arte Pompidou de Piano en París no solo avala nuestro objetivo de dar vida al interior del edificio para los transeúntes; colocar las escaleras en la ubicación de la proverbial oficina de esquina expresa físicamente nuestra dedicación a derribar barreras entre departamentos.

Sin un esfuerzo inicial comprometido para averiguar exactamente lo que quieres que tu nuevo edificio diga al mundo y a los empleados, es poco probable que logres esta feliz combinación entre arquitecto y proyecto. Además, en ausencia de un principio de diseño rector, es fácil perder el rumbo durante el inevitable compromiso y la reducción de costos que se producirán a medida que avanza el proyecto. (Para ver una discusión sobre las presiones de la reducción de costos en los principios de diseño, consulte la barra lateral «El arte de la ingeniería de valores»).

Exija innovación significativa

Cada proyecto ofrece la oportunidad de reexaminar las tecnologías que ayudan a dar forma a su entorno de trabajo. Olvida este hecho y no obtendrás todo el valor de tu inversión.

Aunque sus arquitectos, ingenieros y contratistas desempeñarán un papel importante, tendrá que proporcionar liderazgo para contrarrestar la naturaleza sorprendentemente reacia al riesgo de la industria de la construcción. «Quiero ser el primero en hacer algo por segunda vez» es la forma en que uno de nuestros profesionales de la construcción (reemplazados rápidamente) expresó este sentimiento imperante.

El hecho de que nosotros, los propietarios de los edificios, necesitábamos impulsar las innovaciones solo se hizo evidente a través de una larga experiencia. A principios de la década de 1970, el New York Times construyó una serie de oficinas e instalaciones de producción para periódicos de su propiedad en todo el país. Los edificios eran en gran parte cortadores de galletas. Funcionaron bien, se veían bien y se construyeron dentro del presupuesto. Pero nunca retrocedimos y preguntamos qué decían sobre la empresa, cómo afectaban el trabajo de las personas o cómo podrían transformar nuestro negocio.

La epifanía se produjo cuando trasladamos nuestras operaciones de impresión del sótano de nuestro edificio del centro de Manhattan a dos instalaciones de producción de vanguardia, una en Edison, Nueva Jersey, y la otra en Queens, Nueva York. Al planificar esas instalaciones, descubrimos que los equipos de impresión del mercado simplemente no satisfacían nuestras necesidades de calidad de color, velocidad y automatización. Así que trabajamos con los fabricantes para crear nuevas generaciones de equipos, un proceso que nos obligó a estirarnos y, finalmente, a sentirnos cómodos con la idea de defender la innovación.

Esa mentalidad se traslada a nuestro nuevo edificio de la sede central, donde hemos convertido en una prioridad mejorar la calidad del entorno de trabajo de los empleados. Las innovaciones han ido desde lo aparentemente trivial (puertas de los inodoros que se ajustan a los marcos sin huecos y, por lo tanto, ofrecen más privacidad) hasta lo obviamente significativo (mejoras en la iluminación y la ventilación). La experiencia nos ha enseñado varias cosas acerca de la innovación.

No tengas miedo de pensar en grande: La historia de la iluminación.

Los diseñadores de iluminación suelen esforzarse por lograr un nivel de luz uniforme (aproximadamente 50 velas de pie, para usar el término técnico) en todo el edificio y durante todo el día. Hace cinco años, cuando construimos nuevas oficinas para nuestra operación de Internet, instalamos una iluminación que seguía la prescripción de este libro de texto. Después de que la gente se mudó, los empleados apagaron los interruptores automáticos que controlaban todas las luces de dos grandes departamentos. Nuestra gente nos preguntaba algo que la industria, con sus estándares de iluminación uniformes, claramente no había oído: ¿Por qué no podemos tener niveles de iluminación flexibles? Y luego nos preguntamos: ¿Por qué las luces de nuestra nueva sede no pueden ajustarse automáticamente para aprovechar la cantidad de luz natural que entrará por las ventanas del piso al techo?

Llevamos estas preguntas a nuestros arquitectos y diseñadores de iluminación, pero no había muchos precedentes prácticos sobre los que basarse. Así que empezamos a investigar los problemas nosotros mismos: contactar con personas del sector, hablar con expertos en iluminación de universidades, leer todo lo que pudimos sobre el tema. Nuestra investigación nos llevó al Departamento de Tecnologías de la Construcción del Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley de la Universidad de California. Llevamos un equipo de diez personas (personas del tiempo, arquitectos, ingenieros eléctricos y diseñadores de iluminación) al laboratorio, donde pasamos un día tratando de entender la brecha entre lo que ofrecía el mercado y lo que debería ser una práctica estándar. Esta reunión llevó a la búsqueda de un sistema de iluminación dinámica que permitiera a los departamentos establecer sus propios niveles de luz y ajustaría automáticamente la luz artificial para aprovechar la luz solar, y no costaría más que un sistema de iluminación convencional.

Uno de nuestros primeros pasos, impulsado por el debate en Berkeley Lab, fue transformar la maqueta de mobiliario de nuestro nuevo edificio de la sede central en un laboratorio de pruebas completo para controles de iluminación y sombra. Construimos una réplica de la esquina suroeste del nuevo edificio, su aspecto más soleado, y lo equipamos con una serie de tecnologías y productos de la competencia: accesorios de iluminación, balastos de iluminación fluorescente, persianas automáticas para ventanas. Con el apoyo financiero de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York, los científicos del laboratorio de Berkeley utilizaron 107 sensores para recopilar datos minuto a minuto, desde el solsticio de invierno hasta el solsticio de verano. También hicimos que los empleados visitaran y trabajaran en el espacio para probar el concepto de iluminación dinámica.

Las pruebas nos convencieron del valor de la iluminación dinámica. Pero nunca podríamos permitirnos una instalación única. Así que, para compartir información y generar interés, invitamos a más de 450 profesionales del diseño a que vinieran a ver la maqueta. Hablamos en ferias comerciales de iluminación, desafiando a la industria a ajustar sus precios para hacer de la iluminación dinámica un producto estándar. Luego solicitamos ofertas por las luces, las sombras y los controles. El resultado es que dos empresas, Lutron y MechoShade, están creando un paquete de iluminación y sombras dinámicas que se encuentra dentro del presupuesto de iluminación típico de un edificio de clase A.

El efecto de esta iluminación es profundo. Durante gran parte del día, el espacio de prueba se ilumina con el suave resplandor de la luz natural en lugar de la luz artificial más dura. Un dividendo importante pero imprevisto es que la calidad de la luz y la sensación del espacio cambian con la estación y la hora del día. Un ritmo circadiano natural reemplaza la sensación de tiempo congelado en aspic de las oficinas estándar. (Si estás leyendo este artículo en tu oficina, ¿puedes saber desde la luz qué hora del día es? ¿En qué estación?)

Al arriesgarnos a una nueva forma de pensar y aprovechar el enorme interés e intelecto de académicos, ingenieros, autoridades gubernamentales y fabricantes, podríamos terminar ayudando a cambiar la industria de la iluminación comercial. Pero eso es algo secundario a nuestro objetivo central de mejorar el entorno de trabajo de nuestros empleados.

Atrévete a desafiar a los expertos: La historia del aire bajo el suelo.

Todo el mundo sabe lo malo que puede ser el aire en los edificios de oficinas. Para abordar este problema, hemos optado por una tecnología naciente que levanta suavemente el aire de debajo de un suelo elevado en lugar de forzarlo hacia abajo del techo. Esto no solo mejorará notablemente la calidad del aire sino también reducirá el consumo de energía.

Mire el techo de su oficina y probablemente verá dos rejillas de ventilación, una para traer aire fresco y la otra para sacar el aire viciado. Esta práctica de construcción convencional tiene poco sentido. Para que el aire fresco y fresco penetre en el aire caliente y tapado que ha subido hasta el techo, los edificios enfrían el aire entrante a unos 55 grados Fahrenheit y lo obligan a entrar en la habitación a una presión bastante alta. Siéntate debajo de la rejilla de ventilación y te congelas; siéntate a diez pies de distancia y sudas. Además, dado que el conducto de aire de retorno suele colocarse a pocos metros de la rejilla de ventilación de suministro, una cantidad sustancial del aire fresco frío atraviesa el techo y sale por el retorno, sin acercarse nunca a las personas que trabajan en el espacio.

Hay una mejor manera: dejar el respiradero de retorno en el techo pero hacer circular suavemente el aire frío bombeándolo por el espacio debajo de un piso elevado, del tipo que utilizan cada vez más las empresas para proporcionar flexibilidad para futuras necesidades de cableado. El aire más frío llena naturalmente el área inferior ocupada de la habitación; cuando se encuentra con objetos calientes como personas y computadoras, la convección lo envía hacia la rejilla de ventilación del techo, donde se expulsa el aire viciado. Dado que el sistema no combate la física, el aire entrante se puede enfriar hasta 68 grados moderadamente y se puede llevar a baja presión a través de las rejillas de ventilación ajustables del suelo colocadas en prácticamente todas las estaciones de trabajo. Para mayor comodidad, los sensores de dióxido de carbono de los conductos de aire de retorno aumentan automáticamente la cantidad de aire fresco cuando el aire ventilado está tapado. Este enfoque ahorra energía porque requiere menos refrigeración y, dada la mayor temperatura del aire bombeado, hay muchos más días en los que el espacio se puede enfriar a bajo costo con aire exterior. El espacio de trabajo se enfría de manera más uniforme, el aire fresco circula, se consume menos energía y las personas tienen control sobre los entornos locales de sus estaciones de trabajo.

Por sensato que parezca todo esto, y aunque el concepto es bastante conocido en Europa y en partes de Estados Unidos, nuestro edificio será la primera instalación grande de aire por suelo radiante en Manhattan. ¿Por qué? La gente piensa que es prohibitivamente caro. El CEO de una empresa que construye su propia nueva sede hizo un recorrido por nuestra maqueta de iluminación, en la que también habíamos instalado un sistema de aire bajo el suelo. En un momento dado, se dirigió a su asesor de construcción y le preguntó por qué su nuevo espacio estaba diseñado con aire acondicionado tradicional. El asesor, un profesional experimentado y respetado, respondió que el aire del suelo había sido rechazado porque habría costado 9 dólares el pie cuadrado.

Su respuesta fue autoritaria y definitiva, y equivocada. La estimación para detener la discusión no tuvo en cuenta los ahorros sustanciales que proporcionaría un sistema de piso elevado en conductos, costos de energía y cableado simplificado de la estación de trabajo. Si se tienen en cuenta esos beneficios, la ventilación por suelo radiante es solo un poco más cara que un sistema de techo.

Desafiar el buen cálculo y la sabiduría convencional de los consultores es un paso importante hacia la innovación real en su espacio de trabajo. Muchos profesionales de la construcción tienden a buscar herramientas que se encuentran en sus zonas de confort. Pero si se les obliga a considerar alternativas y a profundizar en los costos y beneficios reales, a menudo agudizarán sus cálculos de costos y se verán atrapados en la emoción de hacer algo interesante y significativo.

Por supuesto, una cosa es desafiar la sabiduría convencional, pero otra muy distinta es apresurarse en un nuevo diseño o dejar que su contratista se embarque en una tarea cuando no hay un cuerpo sólido de conocimientos sobre cómo lograrlo. De hecho, visitamos una instalación de aire subsuelo en Londres en la que el contratista trabajaba por cuenta propia en una solución que cambiaba de piso a piso, un enfoque increíblemente desordenado e ineficiente. Así que reunimos a los 40 profesionales que trabajan en la calefacción y la ventilación de nuestro edificio central y otro edificio del Times en Sarasota, Florida, para una «cumbre por suelo radiante» con el fin de desarrollar un protocolo para la construcción de estos dos proyectos de aire subsuelo, y de cualquier otro futuro.

También contratamos un laboratorio en Texas para probar el diseño del aire de la sede central en una maqueta separada. Luego contratamos a un destacado profesor de dinámica de fluidos de la Universidad de California, San Diego, para que revisara el experimento del laboratorio de Texas. Estos pasos adicionales nos han permitido seguir mejorando el diseño antes de instalar el sistema en todo el nuevo edificio de la sede. Del mismo modo, ofertamos los accesorios y los controles de nuestro sistema de iluminación dinámica un año y medio antes de lo normal y luego equipamos la maqueta con el diseño ganador, lo que le da al fabricante la oportunidad de ajustar el sistema antes de instalarlo. Cuanto más innovador seas, más tienes la obligación —o al menos el dictado de la autopreservación— de asegurarte de que las nuevas teorías brillantes funcionen realmente.

No pagues una prima por miedo: la historia de las varillas de cerámica.

Una de las características de diseño más importantes de nuestro nuevo edificio de la sede es la doble fachada: vidrio del suelo al techo y una pantalla exterior de varillas de cerámica vidriada. El desafío consistía en encontrar la manera de construir este gabinetes único y hacerlo dentro de un presupuesto ajustado.

La ecuación habitual para los nuevos materiales es simple: nuevo diseño + miedo = precio premium. Es decir, los subcontratistas, debido a que no están seguros de un nuevo concepto de diseño, incorporan cojines en sus ofertas para cubrir problemas imprevistos. En nuestro caso, el riesgo aumentó porque el exterior de un rascacielos (llamado muro cortina) suele representar alrededor del 20% del costo del edificio. Incluso las primas pequeñas para esta parte del proyecto habrían provocado un dolor monetario sustancial.

Así que el Times y su socio de desarrollo, Forest City Ratner, decidieron experimentar con un nuevo paradigma de compras. Contratamos a cuatro fabricantes de muros cortina, todos probables licitadores para el trabajo, para que diseñaran y construyeran una muestra del muro. Al realizar este ejercicio se desmitificó el diseño y se eliminó el miedo de la fórmula del precio. Y al basarse en los conocimientos de cuatro fabricantes, nuestros arquitectos pudieron identificar y simplificar elementos del diseño excesivamente costosos sin comprometer su integridad. Habiendo domesticado los temores de todos, invitamos a los fabricantes a pujar por el muro. Sus cotizaciones estaban muy por debajo de las estimaciones iniciales y estaban dentro de nuestro presupuesto.

Incluso entonces, nos quedaba un largo camino por recorrer. Y como éramos pioneros en un concepto innovador, era importante que estuviéramos abiertos a desvíos por casucha del camino que habíamos trazado.

Dado que las varillas de cerámica no son elementos de construcción estándar, los arquitectos tenían que ser creativos en la obtención del material. Su trabajo de detective dio lugar a una serie de posibles proveedores, desde una empresa que fabrica azulejos para las paredes del metro de París hasta una empresa que fabrica tuberías de alcantarillado cerámicas. Luego, para comprender mejor la facilidad y la uniformidad con que se podían fabricar las varillas, Times y Forest City Ratner enviaron a un equipo de arquitectos y al director de construcción para que observaran los ciclos de producción de una fábrica de tubos de alcantarillado cerámicos en Leipzig, Alemania.

Allí, nuestro equipo observó cómo se extruía la arcilla, como salchichas, en tuberías que luego se paraban sobre paletas y se enviaban en un viaje de una semana a través de un horno. Al observar este proceso, un miembro de nuestro equipo observó que la cinta transportadora del horno estaba hecha de rodillos cerámicos de tamaño uniforme fabricados con precisión en un diámetro muy cercano al que queríamos. Los arquitectos localizaron al fabricante de los rodillos transportadores e incluyeron a la empresa en el proceso de licitación. Esta firma fabrica las 170.000 varillas que adornarán nuestro edificio.

Como ilustra esta historia, cuanto más amplíe el ámbito de la innovación, más tiempo necesitará para investigar las posibilidades y desarrollar soluciones. No lleva mucho tiempo buscar un mejor diseño. Sin embargo, lleva tiempo desarrollar una estrategia de compra diferente, como la empleada para el muro cortina de nuestro nuevo edificio. Lleva aún más tiempo conseguir que toda una industria ofrezca un nuevo producto de forma económica, como hicimos con la iluminación dinámica.

Involúcrate en los detalles

Como debería ser evidente, la innovación es un deporte de equipo. Esto hace que sea aún más importante que el propietario del edificio tenga especial cuidado al armar el equipo (el arquitecto, el ingeniero, el contratista, el representante del propietario y, en el caso de nuestro nuevo edificio de la sede, un promotor especialmente creativo con una profunda experiencia en construcción) y en el entorno el tono de su trabajo. Cada miembro tiene una perspectiva y un conjunto de habilidades únicas, y el poder de todas estas voces independientes será mayor si el propietario se ha esforzado por contratar sabiamente y crear la dinámica de equipo adecuada.

Suena lógico, pero no suele funcionar así. Por un lado, los propietarios no suelen contratar a un contratista hasta que el proceso de diseño esté bien avanzado, por lo que suelen carecer de un tercero que pueda comprobar la realidad de las ideas del arquitecto. De hecho, uno de los atributos clave de un buen contratista es la capacidad de ofrecer un asesoramiento efectivo antes de la construcción. Aunque todas las empresas afirman tener esta habilidad, es sorprendentemente raro. Si puedes encontrar una empresa (o, más probablemente, una persona dentro de la empresa) con la mentalidad y creatividad adecuadas, el valor del consejo será enorme.

Además, los propietarios hablan con demasiada frecuencia principalmente con los arquitectos y no con los ingenieros que les informan. Es evidente que los arquitectos tienen un papel fundamental que desempeñar, pero los ingenieros también toman todo tipo de decisiones (y compromisos) que afectan a la calidad del edificio terminado. Por ejemplo, el sistema de aire subsuelo no habría sido posible si no hubiéramos tenido una empresa de ingeniería de calidad como Flack y Kurtz que ya hubiera realizado un trabajo pionero en esta área.

Es evidente que los arquitectos tienen un papel fundamental que desempeñar, pero los ingenieros también toman todo tipo de decisiones (y compromisos) que afectan a la calidad del edificio terminado.

Al seleccionar a tu equipo, no te centres solo en las mejores personas. En nuestros proyectos recientes, hemos participado en las entrevistas de todos los que informan directamente al arquitecto, desde el acústico hasta el diseñador de servicios de alimentos. Reserva el derecho de elegir a los miembros del equipo y vetar a cualquier persona de la que tengas la más mínima duda. Este tipo de deliberación puede ser difícil bajo la presión de mantener un proyecto en marcha, pero es tiempo bien empleado si puedes evitar las consecuencias de tener a las personas equivocadas en tu trabajo.

Una vez reunido el equipo, el propietario debe establecer un tono de colegialidad y la expectativa de que las personas intercambien información libremente y se desafíen entre sí. El contratista debe ser libre de formular preguntas sobre la intención del diseño. El arquitecto debe sentirse cómodo cuestionando los medios y métodos. El objetivo es establecer una tensión creativa fermentada con respeto mutuo (y, por supuesto, controlado por el presupuesto).

Un punto crucial: el espíritu de colaboración que establece con el arquitecto, el contratista y los subcontratistas debe extenderse a las personas de su empresa. El peor error que puedes cometer es construir sin involucrar a los empleados, a todos los niveles. Lo siguiente peor que puedes hacer es hacer que la implicación sea falsa. No preguntes la opinión de la gente a menos que estés dispuesto a escuchar. Claramente, no vas a llevar a cabo una votación popular sobre todos los elementos del proyecto. Si lo hicieras, reemplazarías el diseño y la visión por tonos de gris homogeneizados. Pero puedes ofrecer a la gente varias opciones. Para el nuevo edificio de nuestra sede central, hemos reducido las opciones para la altura de las particiones de las estaciones de trabajo a tres y el número de posibles proveedores de muebles de 12 a seis. Con la aportación —no un voto sino una aportación significativa— de una amplia gama de empleados, decidimos la altura de las particiones y finalizamos nuestras elecciones de muebles.

También es importante que prestes mucha atención a tu relación con el comité ejecutivo de tu empresa. Por ejemplo, educa al comité sobre los males evitables de las órdenes de cambio, que pueden destruir tu presupuesto y causar estragos en tu agenda, y establece procesos formales para excluirlas. Dada la complejidad del proyecto de nuestra sede central y el carácter acumulativo de las decisiones básicas sobre su diseño y construcción, creamos un formulario de solicitud de orientación. La RFG presenta al comité ejecutivo de la compañía un asunto que resolver, incluye la información necesaria para hacerlo y registra la decisión del comité. Al documentar tales decisiones y crear una memoria institucional, el formulario no solo evita la confusión sino que ayuda a inculcar una disciplina para reducir al mínimo los cambios.

La participación activa en los detalles de un proyecto puede reducir las órdenes de cambio de otras formas. Por ejemplo, todos los miembros del equipo deben realizar una revisión detallada de los planes y «recorrer el espacio» en busca de elementos que no funcionan. Mover una línea en un dibujo es barato; mover una pared es notablemente más caro. (Si tú y tu gente son nuevos en la lectura de planos arquitectónicos, asegúrate de que todos reciban una guía completa de los símbolos y otras convenciones). Comienza por la puerta principal, camina por lo que se convertirán en los pasillos, detente en el baño, ve a tu oficina, finge que cuelgas tu abrigo y enchufa tu computadora portátil, etc. Normalmente lo hacemos en equipo en sesiones de revisión de todo el día que llamamos «¿Dónde está Waldo?» ejercicios porque implican buscar objetos pequeños pero significativos, como en los libros infantiles de Waldo, en medio de una cantidad vertiginosa de detalles. Conocer tu nuevo edificio por dentro y por fuera antes de que los planos salgan de la mesa de dibujo evita costosas órdenes de cambio.

Todos los miembros del equipo deben realizar una revisión detallada de los planes y «recorrer el espacio» en busca de elementos que no funcionan.

Le recordará al contratista y a los consultores que el precio de su admisión anticipada al proceso es la participación en esta revisión detallada. De lo contrario, no aprovecharás al máximo la oportunidad de identificar los problemas de forma anticipada y solucionarlos antes de que comience la puja. Además, revise las especificaciones estándar del contratista para asegurarse de que reflejan con precisión su trabajo y para anticiparse a los problemas que probablemente surjan. Los elementos gratuitos para la solicitud en el proceso de licitación son, de nuevo, muy caros una vez que el proyecto está en marcha.• • •

Incluso en esta era de tercerización desenfrenada, una empresa no cede el control de sus principales decisiones de marketing, ventas y estrategias. Del mismo modo, no hay razón para divorciarse del proceso de creación del entorno para su negocio. Los edificios son simplemente una inversión demasiado grande para ignorarlos. Impulsa a tu organización a articular sus valores. Transmite esos principios rectores a tus consultores. A continuación, trabaje para asegurarse de que esos valores se traduzcan en una estructura innovadora y maravillosamente diseñada que sea un lugar productivo para trabajar. Haces o no estos esfuerzos, la inversión financiera es la misma; el efecto en tu empresa será notablemente diferente.


Escrito por
David Thurm



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