Lynne Brindley, CEO de British Library, sobre ayudar a estimular la innovación empresarial

La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado en estos días: la Biblioteca Británica, el mayor repositorio del país para los libros raros, manuscritos y documentos científicos. En los últimos siete años el primer ejecutivo Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y la cultura. La biblioteca se ha vuelto más hacia el futuro y centrada en el cliente […]
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La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado en estos días: la Biblioteca Británica, el mayor repositorio del país para libros raros, manuscritos y artículos científicos. En los últimos siete años su directora ejecutiva, Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y cultura. La biblioteca se ha vuelto más orientada hacia el futuro y centrada en el cliente y mucho menos exclusiva. Estos cambios en ocasiones han engendrado controversia. UNA Tutor columnista olfateó: «La calma estudiada de la sala de lectura ha dado paso a un zumbido de tonos de teléfono móvil.» Pero sólo hay que visitar los espacios públicos de la biblioteca, donde decenas de emprendedores, investigadores y estudiantes aprovechan la colección y la red inalámbrica gratuita, para ver un reflejo de la cultura empresarial vital del Reino Unido.

¿Cómo se interesó en servir a la comunidad empresarial?

Cuando asumí el liderazgo de la biblioteca, hicimos una investigación de mercado para entender por qué la gente nos usaba y cuáles eran algunas de las barreras. En el caso de la comunidad empresarial, investigadores de grandes empresas nos utilizaron, pero las pequeñas y medianas empresas menos. Mientras tanto, el gobierno, que proporciona la mayor parte de nuestra financiación, estaba alentando el espíritu empresarial y la innovación como clave para el futuro éxito económico del país. Las industrias creativas estaban creciendo más rápido que las industrias tradicionales. Así que tenía sentido, estratégicamente, servir a esas comunidades y cambiar la percepción de la biblioteca de una institución bastante formidable a un lugar que dijera: «Entra, tenemos valor real para ti».

¿Cómo lo hizo la biblioteca?

Nuestro estilo y enfoque es «aprender haciendo». Nos hemos centrado mucho en la creación de redes. Como era de esperar, la mayoría de las salas de lectura de la biblioteca son completamente silenciosas. Sin embargo, cuando diseñamos el Business & IP Centre, le facilitamos espacio, antes de entrar en la sala de lectura, para almuerzos de bolsa, eventos de networking, seminarios y acceso gratuito a bases de datos. Ha hecho que el centro de negocios sea mucho menos un lugar «callado». Y hemos tenido eventos de alto perfil en los que, digamos, Anita Roddick de The Body Shop habló con un grupo de empresarios. Me encanta ver cómo se intercambian todas las cartas después de una charla como esa. También nos hemos asociado con algunos grupos inesperados, como los programas de televisión en los que los empresarios lanzan ideas a los capitalistas de riesgo. En uno de esos programas los concursantes tienen que probar que han investigado en la BL.

Usted ha supervisado un cambio estratégico y cultural importante en la BL. ¿Qué has aprendido?

Traje un equipo senior más corporativo, que incluyó una función de marketing senior por primera vez. Pero, por supuesto, uno no puede simplemente decretar un cambio importante. La Biblioteca Británica es una institución del conocimiento. Aprendí la importancia de adaptar las comunicaciones a lo que la organización quiere y necesita; de lo contrario, no tendrás el buy-in. La gente quería aprender acerca de los cambios de la boca del caballo. En cualquier momento tenemos personas en el personal que están profundamente felices, conduciendo hacia adelante, y tenemos algunas personas que solo quieren que las cosas se queden como están. Eso es otra cosa que he aprendido sobre las iniciativas de cambio: toda la organización nunca está en el mismo lugar al mismo tiempo.

Otra lección es la importancia de proteger su propia salud física. Debes aprender lo que te drena y planear en consecuencia. Me di cuenta de que necesito mi propia red privada y mis propios mentores, y a veces un entrenador ejecutivo. He alentado a mis colegas a encontrar redes y mentores, también.

Usted es el primer profesional de IT y el primer bibliotecario profesional en dirigir la BL. ¿Cómo ha afectado eso la forma en que haces tu trabajo?

En esta fase de cambio, la institución necesitaba conocimientos técnicos, así como habilidades de gestión general; necesitaba poder formular preguntas informadas. Dirigiendo una biblioteca importante es un poco como dirigir una universidad: su credibilidad personal como experto debe ser fuerte.

¿Tienes alguna pieza favorita de la colección?

Nunca respondo a esa pregunta. Quiero que la gente entienda que no somos un museo. Tenemos una responsabilidad con nuestro patrimonio, pero nuestra misión es fomentar la innovación y construir conocimiento futuro sobre el conocimiento pasado.

A version of this article appeared in the
November 2007 issue of
Harvard Business Review.


Sarah Cliffe
Via HBR.org

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