Lynne Brindley, CEO de British Library, sobre ayudar a estimular la innovación empresarial

La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado en estos días: la Biblioteca Británica, el mayor repositorio del país para los libros raros, manuscritos y documentos científicos. En los últimos siete años el primer ejecutivo Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y la cultura. La biblioteca se ha vuelto más hacia el futuro y centrada en el cliente […]
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado en estos días: la Biblioteca Británica, el mayor repositorio del país para libros raros, manuscritos y artículos científicos. En los últimos siete años su directora ejecutiva, Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y cultura. La biblioteca se ha vuelto más orientada hacia el futuro y centrada en el cliente y mucho menos exclusiva. Estos cambios en ocasiones han engendrado controversia. UNA Tutor columnista olfateó: «La calma estudiada de la sala de lectura ha dado paso a un zumbido de tonos de teléfono móvil.» Pero sólo hay que visitar los espacios públicos de la biblioteca, donde decenas de emprendedores, investigadores y estudiantes aprovechan la colección y la red inalámbrica gratuita, para ver un reflejo de la cultura empresarial vital del Reino Unido.

¿Cómo se interesó en servir a la comunidad empresarial?

Cuando asumí el liderazgo de la biblioteca, hicimos una investigación de mercado para entender por qué la gente nos usaba y cuáles eran algunas de las barreras. En el caso de la comunidad empresarial, investigadores de grandes empresas nos utilizaron, pero las pequeñas y medianas empresas menos. Mientras tanto, el gobierno, que proporciona la mayor parte de nuestra financiación, estaba alentando el espíritu empresarial y la innovación como clave para el futuro éxito económico del país. Las industrias creativas estaban creciendo más rápido que las industrias tradicionales. Así que tenía sentido, estratégicamente, servir a esas comunidades y cambiar la percepción de la biblioteca de una institución bastante formidable a un lugar que dijera: «Entra, tenemos valor real para ti».

¿Cómo lo hizo la biblioteca?

Nuestro estilo y enfoque es «aprender haciendo». Nos hemos centrado mucho en la creación de redes. Como era de esperar, la mayoría de las salas de lectura de la biblioteca son completamente silenciosas. Sin embargo, cuando diseñamos el Business & IP Centre, le facilitamos espacio, antes de entrar en la sala de lectura, para almuerzos de bolsa, eventos de networking, seminarios y acceso gratuito a bases de datos. Ha hecho que el centro de negocios sea mucho menos un lugar «callado». Y hemos tenido eventos de alto perfil en los que, digamos, Anita Roddick de The Body Shop habló con un grupo de empresarios. Me encanta ver cómo se intercambian todas las cartas después de una charla como esa. También nos hemos asociado con algunos grupos inesperados, como los programas de televisión en los que los empresarios lanzan ideas a los capitalistas de riesgo. En uno de esos programas los concursantes tienen que probar que han investigado en la BL.

Usted ha supervisado un cambio estratégico y cultural importante en la BL. ¿Qué has aprendido?

Traje un equipo senior más corporativo, que incluyó una función de marketing senior por primera vez. Pero, por supuesto, uno no puede simplemente decretar un cambio importante. La Biblioteca Británica es una institución del conocimiento. Aprendí la importancia de adaptar las comunicaciones a lo que la organización quiere y necesita; de lo contrario, no tendrás el buy-in. La gente quería aprender acerca de los cambios de la boca del caballo. En cualquier momento tenemos personas en el personal que están profundamente felices, conduciendo hacia adelante, y tenemos algunas personas que solo quieren que las cosas se queden como están. Eso es otra cosa que he aprendido sobre las iniciativas de cambio: toda la organización nunca está en el mismo lugar al mismo tiempo.

Otra lección es la importancia de proteger su propia salud física. Debes aprender lo que te drena y planear en consecuencia. Me di cuenta de que necesito mi propia red privada y mis propios mentores, y a veces un entrenador ejecutivo. He alentado a mis colegas a encontrar redes y mentores, también.

Usted es el primer profesional de IT y el primer bibliotecario profesional en dirigir la BL. ¿Cómo ha afectado eso la forma en que haces tu trabajo?

En esta fase de cambio, la institución necesitaba conocimientos técnicos, así como habilidades de gestión general; necesitaba poder formular preguntas informadas. Dirigiendo una biblioteca importante es un poco como dirigir una universidad: su credibilidad personal como experto debe ser fuerte.

¿Tienes alguna pieza favorita de la colección?

Nunca respondo a esa pregunta. Quiero que la gente entienda que no somos un museo. Tenemos una responsabilidad con nuestro patrimonio, pero nuestra misión es fomentar la innovación y construir conocimiento futuro sobre el conocimiento pasado.

A version of this article appeared in the
November 2007 issue of
Harvard Business Review.


Sarah Cliffe
Via HBR.org

Related Posts
3 principios de una cultura remota fuerte

3 principios de una cultura remota fuerte

Construir y mantener una cultura fuerte en un entorno de trabajo virtual es difícil, pero las principales empresas de consultoría lo han estado haciendo durante años. La mayoría de los consultores pasan muy poco tiempo en la oficina. El autor, ex socio principal de McKinsey, identifica tres claves de su éxito. En primer lugar, construyen fuertes culturas sociales y de aprendizaje: En McKinsey, las oficinas celebran «Super Fridays» una vez al mes, donde la mayoría de los empleados están físicamente presentes, y «Días de Valores» anuales para renovar el compromiso con la cultura firme. En segundo lugar, se centran en la construcción de microculturas de equipos fuertes: McKinsey tiene aproximadamente 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo en un día determinado. Al comienzo de cada proyecto, los equipos redactan cartas que especifican cómo programarán y llevarán a cabo reuniones, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se dan opiniones mutuas, combinan interacciones virtuales y presenciales, y respetan los estilos y preferencias individuales. Por último, refinan constantemente su núcleo cultural para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
Leer más
Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que desearía haber hecho de manera diferente.

Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que desearía haber hecho de manera diferente.

Si bien los empleadores ofrecen cada vez más beneficios de licencia de paternidad remunerada, la mayoría de los padres nuevos tardan menos tiempo del permitido, y el 70 por ciento de los que toman licencia regresan al trabajo en 10 días o menos. ¿Por qué? Una gran parte del problema es la cultura, lo que hace que la mayoría de los padres se sientan inapoyados por el liderazgo en su decisión de tomar la licencia de paternidad. Simplemente proporcionar beneficios no es suficiente: los líderes y gerentes deben comprometerse a fomentar una cultura de trabajo amigable con los padres. Deben ser conscientes de las actitudes y comportamientos que crean una cultura estresante para los padres que trabajan. Deben ser vulnerables, honestos y empáticos con sus propias vidas como padres que trabajan. Sobre todo, deben modelar que ellos también usan licencia de paternidad, cuidados de respaldo y horarios de trabajo flexibles. Las organizaciones que se comprometen a una cultura amigable con los padres verán efectos positivos de halo que benefician a las madres trabajadoras, promueven la igualdad de género y mejoran la retención.
Leer más
Maximizing Your Return on People

Columna: Por qué las empresas no experimentan

Hace algunos años, un equipo de marketing de una gran empresa de bienes de consumo llegó a mi laboratorio con ganas de probar algunos de los nuevos mecanismos de fijación de precios utilizando los principios de la economía del comportamiento. Decidimos empezar por probar el encanto de “libres”, un sujeto mis alumnos y yo habíamos estado estudiando. Yo estaba emocionado: La empresa ganaría [...]
Leer más