Lujo para las masas

Los consumidores del mercado medio se están negociando, yendo de Chevys a Beamers, de Bud a Sam Adams. Comprender sus deseos ofrece una inmensa oportunidad para obtener ganancias.

Lujo para las masas

Los consumidores del mercado medio de Estados Unidos están negociando con niveles más altos de calidad y sabor. Los miembros de los 47 millones de hogares que constituyen el mercado medio (los que ganan 50.000 dólares o más en ingresos anuales) tienen una educación general y han viajado mucho como nunca antes, y tienen alrededor de 3,5 billones de dólares de ingresos disponibles.1 Como resultado, están dispuestos a pagar primas del 20% al 200% por los tipos de productos bien diseñados, bien diseñados y bien elaborados, que a menudo poseen los toques artesanales de los artículos de lujo tradicionales, que antes no se encontraban en el mercado intermedio masivo. Lo que es más importante, incluso cuando abordan las necesidades básicas, estos productos evocan y atraen las emociones de los consumidores, al tiempo que alimentan sus aspiraciones de una vida mejor. A estos artículos de lujo los llamamos nuevos. A diferencia de los artículos de lujo antiguos, pueden generar grandes volúmenes a pesar de sus precios relativamente altos.

Las empresas ofrecen una amplia variedad de productos y servicios de lujo nuevos, como automóviles; muebles para el hogar; electrodomésticos; productos electrónicos de consumo; zapatos y otras prendas de vestir; alimentos; salud, cuidado personal y de mascotas; equipo deportivo; juguetes; cerveza, vino y licores. Las empresas que están a la vanguardia del nuevo lujo están alcanzando niveles de rentabilidad y crecimiento más allá del alcance de sus competidores convencionales.

Considere, por ejemplo, Panera Bread, una cadena de panaderías y cafeterías que ofrece sándwiches recién hechos con ingredientes de temporada. Los clientes de Panera hacen cola para gastar alrededor de 6 dólares en un panini de pollo y compartir una comida con amigos y colegas en un entorno agradable y cómodo. En los tres primeros trimestres de 2002, las ventas de Panera fueron un 41% superiores a las del mismo período de 2001. Por el contrario, las ventas en Burger King, donde los consumidores pagan alrededor de 3 dólares por un sándwich de pollo y se sientan en sillas de plástico duro, fueron planas. Con 750 millones de dólares, las ventas estadounidenses proyectadas de Panera para 2002 son solo una fracción de los 8.500 millones de dólares de Burger King en ventas estadounidenses ese año, pero su capitalización bursátil es ahora de aproximadamente dos tercios de los 1.500 millones de dólares que Burger King vendió ese año.

Las empresas han obtenido resultados similares en tres tipos principales de artículos nuevos de lujo:

Superpremium accesible.

Estos productos tienen un precio igual o cercano al más alto de su categoría, pero los consumidores del mercado medio todavía pueden pagarlos, principalmente porque son artículos de precio relativamente bajo. Por ejemplo, el vodka Belvedere, que se somete a cuatro rondas de destilación para obtener un sabor más suave, puede llegar a costar unos 28 dólares la botella, una prima del 75% sobre Absolut a 16 dólares. La comida para mascotas Nutro, que contiene ingredientes nutritivos, se vende a 71 centavos la libra, una prima del 58% sobre Alpo, que cuesta unos 45 centavos la libra. Starbucks, una nueva marca de lujo icónica, cobra alrededor de 1,50 dólares por un café alto, aproximadamente un 40% de prima sobre una taza Dunkin’ Donuts de tamaño similar, que cuesta alrededor de 1,10 dólares.

Extensiones de marca de lujo antiguo.

Se trata de versiones de productos de menor precio que tradicionalmente solo han sido asequibles para los ricos: los hogares ganan al menos 200.000 dólares anuales. En 2002, las ventas unitarias de los sedanes BMW 325, que los consumidores compran por su tecnología avanzada, su imagen de trabajo duro y la emoción de conducirlos, aumentaron un 12% con respecto a los niveles de 2001. El Chevy Malibu, por el contrario, no ofrece ninguna característica tecnológica que carezca de sus rivales ni da a los conductores un placer especial al conducir o poseerlo, lo que podría llamarse beneficios técnicos, funcionales y emocionales, los tres peldaños de la escala de beneficios de un producto. A pesar del precio de lista de 19.000 dólares de Malibú, 10.000 dólares menos que los 325, sus ventas bajaron un 4% en 2002. En 2001, BMW —con ventas totales de 172.505 vehículos en Estados Unidos— obtuvo mayores beneficios en todo el mundo, 2.000 millones de dólares, que cualquier otro fabricante de automóviles. General Motors ganó solo 600 millones de dólares en ventas estadounidenses de más de 4 millones de vehículos; tanto Ford como DaimlerChrysler sufrieron pérdidas.

Mercedes-Benz, Ermenegildo Zegna, Tiffany y Burberry también están en la lista de antiguas empresas de lujo que amplían sus marcas, que ofrecen productos asequibles junto con los tradicionales.

Mass Prestige o «Masstige».

Estos productos ocupan un punto óptimo entre la masa y la clase. Si bien tienen una prima sobre los productos convencionales, tienen un precio muy inferior a los productos superpremium o de lujo antiguo. Una botella de ocho onzas de loción corporal Bath & Body Works, por ejemplo, se vende por 9 dólares o 1,13 dólares por onza. Es una prima del 276% sobre una botella de 11 onzas de cuidados intensivos de vaselina, que se vende por 3,29 dólares, o 30 centavos la onza. Pero está lejos de ser el producto más caro de la categoría: una botella de ocho onzas de Creme de Corps de Kiehl’s, una de las muchas cremas para la piel superpremium, se vende por 24 dólares, una prima del 167% sobre el producto Bath & Body Works, y muchas marcas cuestan considerablemente más. Coach posiciona de manera similar sus artículos de cuero a precios inferiores a los de Gucci, pero muy por encima de los de Mossimo en Target.

Cuando una nueva marca de lujo se afianza, puede cambiar rápidamente las reglas de su categoría, alcanzar el liderazgo en el mercado, como lo han hecho el café Starbucks, los vinos Kendall-Jackson y la lencería Victoria’s Secret, y forzar que se vuelva a trazar la curva de demanda de volumen de precios. En los aparatos de lavandería, por ejemplo, la sabiduría convencional de la industria sostenía que las lavadoras y secadoras no podían apelar a las emociones de los consumidores. Por lo tanto, la gente nunca pagaría más de 800 dólares por los dos. Luego, Whirlpool creó el Duet, un juego de lavadora/secadora de carga frontal que cuesta alrededor de 2.100 dólares. Debido en gran parte a su estilo europeo y a sus ciclos más rápidos y suaves, estas máquinas se han vuelto inmensamente populares. Ahora Whirlpool no puede satisfacer la demanda.

Cuando una nueva marca de lujo se afiance, puede cambiar rápidamente las reglas de su categoría y alcanzar el liderazgo en el mercado.

A medida que los consumidores compran de forma más selectiva, las categorías que ocupan los nuevos artículos de lujo tienden a polarizarse. Los consumidores tienden a negociar hasta el producto premium en categorías que son importantes para ellos, pero compran una marca de bajo costo o una marca privada, o incluso sin ellas, en categorías que son menos significativas para ellos. En consecuencia, los hábitos de compra de las personas no corresponden invariablemente a su nivel de ingresos. Pueden comprar en Costco pero conducir un Mercedes, o pueden comprar un líquido para lavar platos de marca privada pero beben cerveza Sam Adams. Quedan en el frío artículos de precio medio que no se distinguen en ninguno de los tres peldaños de la escalera de beneficios de un producto. Las empresas que no pueden igualar los precios de los productos de bajo costo o prometer el compromiso emocional de los nuevos artículos de lujo se enfrentan a lo que llamamos muerte en el medio. Puede ser un minorista como Sears, al que los comerciantes masivos y especialistas en determinadas categorías de productos están batiendo en precio, o puede ser una línea de cosméticos y cuidado personal como Max Factor, que no ofrece beneficios ni una ventaja de costos.

El fenómeno de la negociación ya afecta a casi todas las categorías de bienes, incluidos los consumibles y los bienes duraderos, y los servicios. Sin embargo, los nuevos artículos de lujo suelen ser desarrollados por empresarios ajenos a la categoría (como Ely Callaway de Callaway Golf y Jess Jackson de Kendall-Jackson) o líderes corporativos imaginativos capaces de pensar como extraños (como Leslie Wexner, que construyó Victoria’s Secret). En lugar de depender únicamente de las encuestas y los grupos focales, ponen un ojo crítico en las categorías en las que los productos y servicios se han vuelto caros y obsoletos, o baratos e indiferenciados. A continuación, pasan tiempo interactuando con sus clientes objetivo, a menudo de forma individual.

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Una nueva división de mercados

Incluso en estos tiempos económicos difíciles, el fenómeno del trading up es poderoso. Estimamos que los artículos de lujo nuevos ya representan alrededor de 350 000 millones de dólares —o el 19%— de los 1,8 billones de dólares combinados en ventas anuales de 23 categorías de bienes de consumo y que el segmento de nuevos artículos de lujo crece entre un 10% y un 15% anual. Además, las empresas pueden darse cuenta rápidamente del potencial de beneficios de dichos productos. Los emprendedores de lujo nuevos pueden pasar rápidamente de la idea al prototipo, a veces en tan solo un año. Pueden crear tiradas iniciales de productos en volúmenes reducidos con una inversión de capital mínima. A menudo pueden desarrollar sus negocios en un plazo de cinco años. Y cuando están listos para vender, encuentran compradores ansiosos.

Toma Pleasant Rowland. En 1985, tuvo la visión de un nuevo tipo de muñeca: una serie de personajes femeninos, cada uno basado en un período histórico, con caras expresivas y accesorios de alta calidad e históricamente precisos. Cada muñeca costaría 84 dólares, unas seis veces el precio de una Barbie. Rowland desarrolló sus conceptos iniciales de producto en el transcurso de un solo fin de semana, y, con una inversión de un millón de dólares, salió al mercado en el otoño de 1986. En los tres primeros meses de operación, Pleasant Company alcanzó 1,7 millones de dólares en ventas. En 2000, Rowland vendió la compañía a Mattel por 700 millones de dólares.

El trading up es una tendencia nacida de una sociedad inquieta y móvil. En la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, los efectos homogeneizadores del borrador y la movilización de toda una sociedad detrás de un único propósito primordial produjeron un apetito por los productos producidos en masa del mercado medio. Después de una década de dificultades psíquicas y materiales, los estadounidenses querían automóviles, refrigeradores y artículos para el hogar en cantidades sin precedentes. Gracias a las capacidades desarrolladas y mejoradas en la producción apresurada de material de guerra, incluidos Jeeps, uniformes y raciones K, la industria estadounidense estaba preparada y deseosa de satisfacer la demanda.

Aunque muchas marcas nuevas de lujo son globales, y las fuerzas demográficas, económicas y culturales que configuran los hábitos de compra de los estadounidenses en los Estados Unidos actúan en el extranjero, en ningún otro lugar los cambios han sido tan pronunciados ni las oportunidades resultantes son tan grandes. Los estadounidenses de hoy son mucho más sofisticados, exigentes y ensimismados que la generación de la Segunda Guerra Mundial, y sus gustos están, en consecuencia, más fragmentados. Sin embargo, las empresas estadounidenses tienen el conjunto adecuado de habilidades y capacidades para satisfacer los deseos emergentes de los estadounidenses.

Las fuerzas del lado de la demanda

En términos de demanda, el comercio está siendo impulsado por una combinación de cambios demográficos y culturales y poderosas necesidades emocionales que se han ido acumulando durante años.

Mayores ingresos reales.

Los hogares estadounidenses tienen más dinero para gastar en productos premium. El ingreso real de los hogares aumentó más del 50% entre 1970 y 2000. Pero los promedios no cuentan toda la historia, porque los ingresos de los hogares del quintil superior (los que ganan más de 82.000 dólares al año) aumentaron a un ritmo mucho más rápido que en cualquier otro quintil, casi el 70% en términos reales durante el mismo período de 30 años. Como resultado, estos 21 millones de hogares han aumentado su participación en los ingresos agregados del 43% en 1970 al 50% en 2001 y ahora controlan casi el 60% del poder adquisitivo discrecional.

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Aumenta el ingreso per cápita

Además, el crecimiento de sus ingresos ha superado sustancialmente a sus gastos durante la última década, dejando un fondo de gasto potencial sin explotar. El siguiente quintil más alto, con una ganancia de 53.000 dólares o más, también ha experimentado un fuerte aumento, aunque menos pronunciado, de los ingresos reales. Estos hogares también tienen ingresos discrecionales suficientes para pagar las primas que los nuevos artículos de lujo exigieran.

El «malling» de Estados Unidos ha hecho posible que los minoristas especializados premium se expandan rápidamente y lleven nuevos productos de lujo a los consumidores del mercado medio.

Estos hogares no solo son grandes consumidores, sino que su creciente riqueza y su búsqueda incansable de una vida mejor también crean nichos de mercado en los límites superiores de sus categorías de consumo. Para atender a estos consumidores ricos, fabricantes de automóviles como Mercedes y BMW han empezado a producir modelos con un precio superior a los 150.000 dólares. En poco tiempo, la tecnología y otras características innovadoras desarrolladas para ellos llegarán en cascada al mercado medio.

Aumentando el valor neto.

La propiedad de la vivienda también ha contribuido al aumento de la riqueza de los estadounidenses. La vivienda promedio en los Estados Unidos representa un valor neto de 50.000 dólares; la totalidad del fondo común es de 7 billones de dólares. Alguien que puso el 10% en 1995 obtuvo una rentabilidad sobre el patrimonio neto de más del 200% en 2001; alguien que puso el 20% más tradicional obtuvo una rentabilidad superior al 100%. Las bajas tasas hipotecarias han hecho que las viviendas más valiosas sean más fáciles de costear o han liberado efectivo para gastar en bienes de consumo.

Cash Windfalls, cortesía de los minoristas de descuento.

Los grandes minoristas de descuentos han transferido sus ahorros a los consumidores, contribuyendo así a su riqueza. A lo largo de los años, los costos reducidos y los márgenes comprimidos de los minoristas masivos como Wal-Mart, Costco, Home Depot, Lowe’s, Kohl’s y Circuit City han permitido a los consumidores disfrutar de «precios bajos todos los días» en muchos productos y, como resultado, reducir su costo de vida. Estimamos que en 2001 se liberaron al menos 70.000 millones de dólares de esta manera y se pusieron a disposición para nuevos gastos de lujo. Es probable que esta tendencia continúe.

El papel de la mujer y una estructura familiar cambiante.

Según datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el porcentaje de mujeres casadas en la fuerza laboral remunerada aumentó constantemente del 30% en 1960 al 62% en 2000. En la actualidad, el 76% de las mujeres en sus años de ingresos máximos, de 25 a 54 años, participan en la fuerza laboral. No solo trabajan más mujeres, sino que también ganan salarios más altos que nunca. El ingreso medio real (en dólares de 2001) de las mujeres empleadas a tiempo completo aumentó de 21.477 dólares en 1970 a 30.240 dólares en 2001, un aumento del 41%. Casi una cuarta parte de las mujeres casadas ganan actualmente más que sus maridos.

Tanto hombres como mujeres se van a casar mucho más tarde en la vida. Según datos de la Oficina del Censo, en 1970 la edad media del primer matrimonio era de 20,8 años; en 2000, había aumentado a 25,1 años. Debido a que se van a casar más tarde, los jóvenes gastan más tiempo y dinero en citas, forjando una identidad y una imagen para sí mismos, y experimentando el mundo. Y cada vez más jóvenes eligen no casarse en absoluto. Por lo tanto, a medida que pasa el tiempo, acumulan cantidades crecientes de efectivo discrecional. De los que finalmente se casan, muchos comienzan su primer matrimonio con ingresos y ahorros sustanciales, que pueden aplicar a las compras para el hogar y la familia.

En parte como resultado de casarse más tarde, las mujeres también se están convirtiendo en madres más adelante en la vida. En las últimas tres décadas, la mediana de edad de las madres primerizas ha aumentado de 22,5 a 26,5 años, y el porcentaje de mujeres que tienen su primer hijo después de los 30 años ha aumentado del 18% al 38%. Como resultado, las demandas financieras de la crianza de los hijos se establecieron en un momento en que es probable que consuman una proporción menor del ingreso total del hogar. Empezar una familia más adelante en la vida es uno de los muchos factores (la proliferación de hogares unipersonales es otro) responsable de la reducción del tamaño medio del hogar, de 3,11 personas en 1970 a 2,60 en 2000.

Mayores tasas de divorcio.

Aunque las personas se van a casar más adelante en la vida, las tasas de divorcio se mantienen en o cerca de un máximo histórico. De 1973 a 1995, la probabilidad de que un matrimonio termine en divorcio en su primera década aumentó del 20% al 33%. Es probable que más del 50% de todos los primeros matrimonios terminen en divorcio y el 58% de los segundos matrimonios fracasen. Cuando las parejas se separan, sus patrones de consumo cambian drásticamente. En su nuevo estado único, las personas tienden a gastar dinero en sentirse mejor, cambiar su propia imagen y atraer a una nueva pareja, a pesar de que las mujeres en particular tienden a ser menos ricas después de un divorcio que durante el matrimonio. Los hombres y mujeres divorciados salen a cenar más a menudo que sus contrapartes casadas y toman más vacaciones de «aventura» (trekking, rafting en aguas bravas y similares); el gasto de las mujeres en zapatos y cuidado del cabello también salta.

Niveles más altos de gusto, educación y mundanalidad.

Debido a que los consumidores estadounidenses del mercado medio están mejor educados, son más sofisticados, viajan mejor, son más aventureros y más exigentes que nunca, quieren productos que capten su curiosidad e imaginación. En 1970, 3 millones de estadounidenses visitaron Europa; en 2000, 11 millones lo hicieron. Muchos han adquirido el gusto por los productos que combinan tecnología avanzada con el tipo de diseño elegante y sentido del estilo que han encontrado en sus viajes y a través de otras experiencias de ampliación.

Mayor conciencia emocional.

Los consumidores del mercado medio están más en sintonía que nunca con sus estados emocionales. Los libros de autoayuda y los programas de entrevistas predican la importancia de la autorrealización, la autoaceptación y la autoestima. Los consumidores creen que muchos productos nuevos de lujo les ayudarán a manejar el estrés de sus vidas, aprovechar mejor su tiempo y alcanzar sus aspiraciones. Tales productos se encuentran entre los que Oprah respalda, Martha promueve, y Sarah Jessica Parker y sus coprotagonistas en Sexo en la ciudad pantalla.

Las fuerzas del lado de la oferta

Las fuerzas del lado de la oferta han sido igualmente esenciales para el auge del nuevo lujo.

Emprendedores en un viaje personal.

Al igual que los consumidores de sus productos, los empresarios están mejor educados, son más sofisticados y conocen mejor a sus clientes que nunca, y están menos dispuestos a crear bienes comunes o a llevar una vida empresarial aburrida. Los líderes de nuevos lujos suelen hablar de inspirarse para crear sus empresas por sus experiencias personales. Howard Schultz de Starbucks se enamoró de la experiencia del café italiano y apostó a que otros consumidores estadounidenses también lo harían. Pleasant Rowland, que buscaba un regalo para su sobrina, se sintió insatisfecha con las muñecas que encontró en el mercado y quiso crear un producto educativo y divertido a la vez. Gordon Segal, fundador de Crate & Barrel, se preguntó por qué las tiendas estadounidenses no ofrecían el tipo de artículos para el hogar asequibles y bellamente diseñados que disfrutaba mientras vivía en Europa. Estas experiencias hacen que los líderes sean especialmente apasionados y comprometidos.

Cambios en el comercio minorista.

Al igual que el mercado intermedio, el comercio minorista se está polarizando. El «malling» de Estados Unidos ha hecho posible que los minoristas especializados de primera calidad, como Williams-Sonoma y Crate & Barrel, se expandan rápidamente y lleven productos de lujo nuevos a los consumidores del mercado medio en todo Estados Unidos. Al ofrecer una combinación de productos de marca propia y de marca propia, a menudo fabricados en pequeñas cantidades, estas empresas han contribuido al éxito de nuevos fabricantes de lujo nuevos y más pequeños.

En el extremo inferior, una variedad de comerciantes masivos como Costco y asesinos de categorías centrados en los costos, como el Expo Design Center de Home Depot y Best Buy, también han jugado un papel importante en la difusión del nuevo lujo. Costco, por ejemplo, ahora tiene la mayor selección de vinos premium y vende más que cualquier otro minorista. Costco presenta a los consumidores de clase media una propuesta de valor casi irresistible: les ofrece los mejores productos a los precios más bajos. Pero los grandes almacenes tradicionales están estancados en el medio —no ofrecen a los consumidores el precio más bajo ni la experiencia de compra más gratificante— y, como resultado, están sufriendo un declive sostenido.

Acceso a redes flexibles de cadena de suministro y recursos globales.

Las empresas de casi cualquier tamaño pueden aprovechar los mercados laborales extranjeros y construir y administrar redes globales complejas para abastecer, fabricar, ensamblar y distribuir sus productos. Las razones son dobles: las barreras al comercio internacional se han aliviado y han surgido proveedores de servicios globales de gestión de la cadena de suministro. Li & Fung, con sede en Hong Kong, ha creado la red de fabricantes por contrato más grande del mundo, que opera en 40 países. China se ha convertido en un actor clave en esa red. La inversión directa en manufactura, combinada con salarios bajos, mano de obra cada vez más cualificada y un control de calidad más estricto, ha aumentado la capacidad de las empresas de entregar productos de lujo a precios moderados.

Los líderes de los nuevos lujos creen firmemente en la elasticidad de la demanda.

Estos factores del lado de la oferta permiten a los empresarios y a las empresas obtener capital para investigar, desarrollar y fabricar bienes de forma rápida y rentable, y que las empresas aumenten el volumen cuando aumenta la demanda.

Las necesidades del nuevo consumidor

Los consumidores siempre han tenido una historia de amor con los productos, pero hoy tienen más dinero, un mayor deseo de examinar su lado emocional, una variedad más amplia de opciones en bienes y servicios, y menos culpa por el gasto. Buscan bienes que hagan declaraciones positivas sobre quiénes son y qué les gustaría ser y que les ayuden a manejar el estrés de la vida cotidiana.

En el curso de nuestra investigación para comprender mejor a nuestros clientes y sus necesidades, definimos los cuatro «grupos emocionales» que más afectan el comportamiento de los consumidores, especialmente en sus encuentros con artículos de lujo nuevos. El atractivo de un producto determinado puede abarcar más de un conjunto de emociones.

El primer grupo emocional, Taking Care of Me, implica superar los efectos de demasiado trabajo y muy poco tiempo. La mayoría de los estadounidenses que trabajan, en particular las mujeres trabajadoras con familias, buscan maneras de quedarse solos unos momentos, recompensarse después de un día difícil, rejuvenecer el cuerpo agotado, calmar las emociones deshilachadas e incluso restaurar el alma. No ven el sentido de trabajar duro y ganar un buen dinero si no pueden gastar parte de él en sí mismos. Como explicó una consumidora: «Las mujeres de hoy piensan que sus madres no pudieron gastar dinero en sí mismas porque no ganaban dinero, pero ahora lo hacen. La independencia financiera de las mujeres lleva a una actitud de «puedo comprarlo si quiero».» Estos consumidores dicen que una botella de champú Aveda de 9 dólares, con su fórmula totalmente natural, aroma calmante e imagen respetuosa con el medio ambiente, puede hacerlos sentir refrescados, renovados y buenos consigo mismos de una manera que una botella de champú convencional de menor precio no puede. Los artículos para el cuidado personal, los productos para el baño y el cuerpo, los spas, los comestibles gourmet y los alimentos preparados, la ropa de cama y los productos electrónicos para el hogar son categorías importantes de Taking Care of Me.

El segundo grupo, Questing, abarca aventurarse en el mundo, adquirir nuevas experiencias y superar los límites personales. En el proceso, las personas aprenden cosas nuevas, dominan nuevas habilidades y se divierten. En consecuencia, los consumidores de nuevos lujos buscan experiencias que les desafíen y ayuden a definir quiénes son ante sus propios ojos y los de los demás. Viajes, coches, equipamiento deportivo, salir a cenar, computadoras y vinos son categorías de misiones.

El tercer grupo, Conectando, implica encontrar, construir, mantener y profundizar relaciones. La conexión incluye tres subgrupos: atraer compañeros, pasar tiempo con amigos y cuidar a los miembros de la familia. Las personas se conectan compartiendo una cena, usando electrodomésticos de cocina de última generación, intercambiando regalos y disfrutando de algunos tipos de viajes, como los cruceros.

El último grupo, el estilo individual, proviene del uso de la sofisticación y la moneda de las elecciones de los consumidores para demostrar su éxito en la vida y expresar su individualidad y sus valores personales. A menudo se asocia con la conexión, especialmente el apareamiento, porque las personas eligen productos particulares para enviar señales a posibles socios sobre quiénes son y qué están buscando. La combinación personal de opciones de una persona también puede crear en ella una sensación de singularidad. La ropa, los accesorios de moda, los automóviles, las bebidas espirituosas y los viajes permiten a los consumidores expresar su estilo, conocimiento, gusto y valores.

Las prácticas de los líderes de nuevos lujos

En cada transformación de una categoría de productos que hemos estudiado, podemos identificar ocho prácticas que siguen los líderes del nuevo lujo:

1. Nunca subestimes al cliente.

Jess Jackson de Kendall-Jackson creía con razón que podía convertir a los bebedores de vino del mercado medio en bebedores de vino de lujo, aunque nadie lo había hecho antes. En las categorías que les interesan a los consumidores de nuevos lujos, se consideran conocedores e incluso expertos. Estos consumidores aprecian la calidad, la innovación tecnológica y el aura de autenticidad. Se preocupan por la herencia de la marca y se mantienen al día con la categoría de productos en su conjunto.

2. Rasga la curva de demanda.

Jackson retrazó la curva de demanda de la industria vitivinícola. Vio el potencial de crear un segmento de mercado en el que los precios y los volúmenes más altos generarían beneficios sustancialmente mayores. Los líderes en todas las nuevas categorías de lujo buscan hacer lo mismo que hizo Kendall-Jackson. Al igual que Duet de Whirlpool, Sub-Zero refutó la creencia convencional de que no existía un mercado sustancial para electrodomésticos por encima del precio de 1.000 dólares. Los líderes del nuevo lujo creen firmemente en la elasticidad de la demanda: que se puede crear en prácticamente cualquier categoría por productos que ofrecen la combinación adecuada de beneficios para el consumidor.

3. Crea una escalera de beneficios genuinos.

Como se mencionó anteriormente, los nuevos productos de lujo exitosos conectan con el consumidor en tres niveles: técnico, funcional y emocional. El gran avance de Jackson en la categoría de vinos, por ejemplo, fue crear diferencias técnicas en la selección de uvas y la mezcla de vinos que produjeron diferencias genuinas y mejoras en el sabor. La escala de prestaciones se aplica a todas las categorías, incluso a aquellas en las que pueda parecer improbable. Los amantes de las mascotas, por ejemplo, compran comida gourmet para mascotas como Nutro porque es técnicamente diferente (con nutrientes añadidos e ingredientes orgánicos), funcionalmente superior (sus fórmulas especiales producen un pelaje más brillante o una disposición más tranquila) y emocionalmente satisfactorio (los propietarios sienten que están tomando excepcionalmente bien cuidado de un familiar querido). La tasa de crecimiento anual compuesta de los alimentos convencionales para mascotas es del 1% al 2%; es del 9% para los segmentos de alimentos premium y superpremium para mascotas, que ahora representan casi un tercio del mercado total de alimentos para mascotas.

Los consumidores no seguirán invirtiendo emocionalmente en una marca si sus beneficios técnicos y funcionales no la diferencian del resto.

4. Aumente la innovación y aumente la calidad.

El mercado de nuevos lujos es rico en oportunidades, pero también es inestable. Esto se debe a que las ventajas técnicas y funcionales son cada vez más efímeras, ya que nuevos competidores entran en el mercado y estandarizan innovaciones que alguna vez fueron las características distintivas de los productos de alto precio. Casi el 80% de todos los coches vienen con características estándar (frenos antibloqueo y cerraduras eléctricas de las puertas, por ejemplo) que eran características exclusivas de lujo hace solo unos años. Los consumidores no seguirán invirtiendo emocionalmente en una marca bien establecida si sus beneficios técnicos y funcionales no la diferencian del resto.

Los ganadores de los nuevos mercados de lujo dejan obsoletos sus propios productos antes de que un nuevo competidor lo haga por ellos. Estas empresas se esfuerzan por acortar el ciclo de desarrollo e invierten mucho en mejoras de producción, pero solo controlan aquellos elementos de la cadena de suministro que son fundamentales para mantener la calidad y preservar el corazón de la marca.

5. Amplía el rango de precios y el posicionamiento de la marca.

Muchas marcas de lujo nuevas se mueven de categoría para crear un atractivo aspiracional y un mercado descendente para hacer que sus productos sean más accesibles y competitivos. El precio más alto de un competidor tradicional puede ser de tres a cuatro veces el más bajo; para los jugadores nuevos de lujo, suele ser de cinco a diez veces. Sin embargo, se cuidan de crear, definir y mantener un carácter y un significado distintos para cada nivel de sus productos, al tiempo que se aseguran de que todos ellos tomen parte de la esencia de la marca. Todos los modelos Mercedes, desde el cupé deportivo C230 a 26.000 dólares hasta el Maybach 62 a 350.000 dólares, comparten los temas de la marca de ingeniería avanzada, fabricación de calidad, rendimiento ejemplar, solidez y seguridad y comodidad de lujo, y cada uno tiene el distintivo aspecto y la «insignia» de Mercedes.

6. Personaliza la cadena de valor.

Al igual que Jess Jackson, el fundador de Boston Beer, Jim Koch, enfatizó el control, en lugar de la propiedad, de la cadena de valor y se convirtió en un maestro en orquestarla. Koch especificó el proceso de elaboración de Sam Adams Boston Lager, que combinaba aspectos de la elaboración de la cerveza del siglo XIX con métodos de control de calidad del siglo XX. Así también, Koch seleccionó los ingredientes del producto y gestionó la distribución. Sin hacer su propio lúpulo ni construir sus propias instalaciones de producción, Boston Beer pudo crecer en volumen y, al mismo tiempo, mantener su reputación de cerveza bien elaborada.

7. Usa apóstoles de marca.

Un pequeño porcentaje de los consumidores de nuevos productos de lujo contribuye a la preponderancia de las ganancias en una categoría determinada. En categorías marcadas por compras repetidas frecuentes, como lencería y licores, el 10% de los clientes suelen generar hasta la mitad de las ventas y los beneficios. Llegar a esos clientes requiere un tipo de lanzamiento diferente, que incluya ventas iniciales cuidadosamente gestionadas a grupos cuidadosamente seleccionados en un puñado de lugares. También requiere comentarios frecuentes de los primeros compradores y recomendaciones boca a boca. El vodka Belvedere, por ejemplo, se lanzó en eventos de degustación para bartenders. También se enviaron botellas de regalo a los principales actores de mercados importantes. Al presentar al piloto de Big Bertha, Ely Callaway entendió que los golfistas recreativos, muchos de los cuales son gente de negocios, seguirían las señales de aquellos que usan los clubes nuevos e inusuales. Así que reclutó a Bill Gates, entre otros, para que apareciera en anuncios.

Un enfoque intenso y continuo en estos clientes principales revelará los primeros signos de un mercado cambiante y producirá ideas para características y productos de próxima generación.

8. Ataca la categoría como un forastero.

Ely Callaway tuvo una larga carrera en textiles y luego en vino antes de entrar en el negocio del golf a los 63 años. Pleasant Rowland fue educadora y reportera de televisión antes de crear muñecas American Girl. Una mentalidad de forastero permite ver la categoría sin el bagaje de ideas preconcebidas y evitar hacer lo que otros consideran compromisos inevitables.

Las personas de las organizaciones de nuevos lujos piensan de manera diferente a las que trabajan para los productores convencionales. Ellen Brothers, presidenta de Pleasant Company, dice que el pensamiento del fundador Pleasant Rowland aún infunde a la compañía. «Si le preguntas a alguno de nuestros 1.200 empleados en qué negocio estamos», dice Brothers, «nadie dirá: ‘El negocio de los juguetes’. Cada una de ellas dirá: ‘Estamos en el negocio de las chicas’».

La certeza del cambio

Sigue habiendo un enorme potencial para remodelar las categorías, destronar a los líderes del mercado, crear nuevos ganadores e impulsar el crecimiento y el renacimiento en industrias maduras.

Las posibilidades de transformación son casi infinitas, especialmente para productos superpremium asequibles que atraen a la moda entre nosotros. El vodka premium se ha convertido en el nuevo whisky de malta única. ¿Qué será el nuevo vodka? Los gerentes de estas marcas siempre deben estar atentos a un reflujo del interés de los consumidores, cambios repentinos en el gusto y el auge de un transformador de categoría que pueda hacerles lo que Belvedere y Grey Goose han hecho a Smirnoff y Absolut.

El doble desafío para las extensiones de marcas antiguas de lujo es mejorar continuamente la marca en la gama alta y evitar diluir su esencia en el extremo inferior.

Aunque los productos masstige de nuevas categorías tienen un gran potencial, pueden ser atacados por productos que ofrecen beneficios similares a un precio más bajo o por productos premium que ofrecen un mayor número de beneficios genuinos por un pequeño incremento de precio. Cada producto masstige, por lo tanto, es candidato a la muerte en el medio.

Tradicionalmente, los consumidores se han ganado crédito por mantener los motores de producción en marcha simplemente comprando en cantidades cada vez mayores. Las empresas obtuvieron el mérito de todos los avances en tecnología, productividad, calidad y servicio. Sin embargo, los consumidores de nuevos productos de lujo son tan conocedores, ricos y selectivos que la distinción clásica entre productor emprendedor y consumidor pasivo ha quedado obsoleta. Las empresas que no han notado que el consumidor se ha vuelto más inteligente y activo necesitan estar ocupadas escuchando y respondiendo, en todos los niveles.

1. Nuestra investigación incluye el trabajo con clientes durante un período de diez años, una encuesta cuantitativa de 2.200 consumidores estadounidenses realizada a finales de 2002, análisis de 30 categorías, investigación de datos demográficos, entrevistas con cientos de consumidores, entrevistas con muchos líderes de nuevos lujos y una revisión bibliográfica de 800 libros, artículos y materiales relacionados.

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