Lucha con medusas

Hoy en día, muchas organizaciones quieren salir de la escuela de administración «beat-’em-up» y avanzar hacia un estilo de gestión más participativo. Pero al igual que los niños maltratados que crecen para convertirse en padres abusivos, los gerentes criados de una manera menos ilustrada pueden tener dificultades para operar bajo un nuevo conjunto de reglas.

En Honeywell, hemos estado trabajando para cambiar de lo que llamo el estilo de gestión Patton a una forma de operar más colaborativa. Seguimos en medio de este proceso. La forma en que gestionamos a las personas no es perfecta. Pero ahora nuestros empleados pueden tener una parte real de la acción en lugar de sentirse bloqueados o frustrados por una burocracia rígida. Y los resultados, tanto en términos cuantificables de mejora de la productividad como en términos menos mensurables de clima de trabajo y calidad de la innovación, han sido extremadamente positivos.

Me gustaría compartir mis observaciones sobre el cambio del estilo de gestión de Honeywell, las dificultades que encontramos en el camino y las soluciones que empleamos para llevarnos a donde estamos hoy. Comprender nuestros errores es crucial para entender nuestra historia, porque algunos de los errores fueron parte integral de nuestra evolución. En otras palabras, hacer de la participación una forma orgánica de trabajo tenía que realizarse a través de un proceso orgánico, al menos en nuestra organización. Adoptar un enfoque de libro de cocina o traer artistas ejecutivos de cambio rápido no habría logrado los mismos resultados. Por otro lado, no creo que otros deban repetir nuestros errores para compartir nuestro descubrimiento central: que hay que gestionar el proceso participativo.

Este descubrimiento lo hicimos entre 1980 y 1982 en una división de Honeywell que ahora se llama Defense and Marine Systems Group (entonces División de Sistemas de Defensa). Desde entonces, esa división se ha expandido y reorganizado como un grupo de divisiones, en parte por el éxito que ha logrado en los últimos años. El grupo cuenta con unos 8.000 empleados concentrados en Minnesota, California y Washington. Representa aproximadamente el 10%.% de la gente de Honeywell y 12% de Honeywell’s$ 6 mil millones en ingresos. Aproximadamente la mitad de la población del grupo se encuentra en el área de Minneapolis, donde Honeywell tiene su sede corporativa y varias otras operaciones importantes.

El negocio de defensa del grupo incluye la fabricación de torpedos, municiones y otras armas para el ejército estadounidense, así como el diseño de sistemas de entrenamiento basados en computadoras. Nuestro negocio comercial está dirigido a las industrias petrolera y marítima extranjero, para las que prestamos servicios y producimos sistemas de estabilización de buques de perforación y robots submarinos y cámaras de televisión. También ofrecemos servicios de ingeniería, principalmente en la gestión de los recursos hídricos. Nuestra fuerza de trabajo es un grupo de personas altamente educadas y motivadas. Aproximadamente uno de cada cinco es ingeniero. Los 1.600 empleados de la fábrica del grupo en Minneapolis están sindicalizados. Es común encontrar empleados con 20 años de antigüedad en las divisiones más antiguas.

Gestión estilo Patton

Cuando comencé mi carrera en Honeywell a finales de la década de 1950 y a medida que avanzaba a puestos de mayor jerarquía, los ejecutivos acertados y sensatos eran la norma. Muchos ejemplos de su gestión autocrática se encuentran permanentemente en la leyenda corporativa. Una «iniciativa de productividad» de aquellos días (invertida hace mucho tiempo) era la eliminación de las puertas de los baños para desalentar la lectura en horario de empresa. Los directivos medios y superiores de hoy en día recibieron formación durante ese período, y lograr que se comprometieran con un nuevo estilo de gestión no era una tarea sencilla. Después de todo, ¿por qué deberían cambiar sus revólveres perlados por una copia de El gestor de un minuto cuando una patada rápida, parecida a Patton, solo tardó unos segundos?

Los empleados habían visto aparecer y desaparecer muchos programas de mejora de la gestión. La organización paternalista de Honeywell se había ocupado de sus empleados, a quienes solo se animaba esporádicamente a demostrar iniciativa. Y cuando lo hacían, impulsado por algún programa u otro, a menudo descubrieron que el sistema establecido para exhortarlos a la excelencia no estaba realmente equipado para tolerar la innovación. El sistema de sugerencias se utilizó principalmente en la fábrica, y su éxito se debió más a un puñado de prolíficos prolíficos que a una amplia participación. En general, los empleados saludaron los esfuerzos de la gerencia para mejorar la productividad con bastante cinismo. La gente acaba de hacer su trabajo. Sin duda, no todos los empleados dudaron en presentar ideas, y no todos los gerentes eran Pattons. Pero la cultura de gestión generalmente fomenta una relación dominante-pasiva entre superiores y subordinados.

Varios factores me disuadieron de seguir el modelo de Patton. Ciertamente, una era que no había disfrutado de mi propia exposición a gerentes autocráticos. Pero otros dos fueron más significativos.

De 1974 a 1981 dirigí una unidad que pasó de 70 empleados a 1.000. No elegimos conscientemente un estilo de gestión durante ese período de rápido crecimiento. No empezamos con un conjunto de suposiciones que decían: «Esta es la forma correcta de administrar nuestro negocio». Experimentamos con todo tipo de ideas. Guardamos las cosas que funcionaban y descartamos las que no funcionaban, durante esos años empecé a ver que un estilo de gestión ad hoc podía funcionar. Quizás seleccionamos personas que serían efectivas bajo un estilo de operación menos rígido. Por cualquier razón, la unidad tuvo mucho éxito y a la gente le gustó trabajar allí.

Criar a cuatro hijos y verlos crecer también influyó en mi pensamiento sobre la gestión participativa. Aprendí mucho de mi familia sobre lo que la gente necesita para desarrollarse y sentirse feliz. Mi familia también me ayudó a entender qué valores son importantes y me mostró que un estilo de gestión más abierto podría apoyar muchos de los objetivos de relaciones humanas que creo que son importantes en la vida organizacional.

Comienzos del cambio

Estas experiencias me convencieron de que un nuevo estilo de gestión podría funcionar en una organización grande y compleja. A principios de 1981, cuando me convertí en vicepresidenta y directora general del Grupo de Defensa y Sistemas Marinos, tuve la oportunidad de averiguarlo con certeza.

Mi predecesor en el grupo, Matt Sutton, que ahora es vicepresidente del otro grupo aeroespacial y de defensa de Honeywell, ya se había comprometido a aumentar la participación de los empleados para aumentar la productividad y mejorar el clima de trabajo en la organización. Los círculos de calidad de los empleados por hora sindicalizados han estado en marcha desde 1978. En 1980 Matt había identificado siete principios que le resumieron la forma en que el negocio debería llevarse a cabo en una cultura de gestión centrada en las personas (ver la barra lateral adjunta). Sabiendo que expresar los principios era solo un primer paso, Matt instruyó a su personal para que los tradujera en práctica. El proyecto se organizó bajo el nombre de «Managing Today’s Workforce» y se formó un equipo de trabajo compuesto por empleados asalariados de todos los niveles de la organización para abordar cada principio.

Los equipos de trabajo produjeron un conjunto bastante importante de condiciones que definían cómo serían los principios en realidad. Pero entre la teoría y su implementación había una gran cantidad de territorio desconocido. No había plan de acción, ni idea de cómo íbamos a llegar allí desde aquí. Los hallazgos de los siete equipos tenían cuatro áreas en común: evaluación del desempeño, desarrollo profesional, comunicación e implicación y calidad de vida laboral. En 1980 formamos cuatro equipos que correspondían a estas áreas de preocupación. Simultáneamente pero de forma independiente, surgieron otros dos equipos, uno responsable de la remuneración y el otro de igualdad de oportunidades de empleo y acción afirmativa.

A cada nuevo equipo se le indicó que utilizara los hallazgos de los equipos anteriores como base para recomendar acciones específicas. En algunos casos, las cartas implícitas de los equipos eran sencillas: diseñar un nuevo sistema de remuneración que recompense la excelencia y fomente los altos logros; revertir la alta rotación y la insatisfacción entre los empleados minoritarios; formalizar un proceso de desarrollo profesional. Sin embargo, otros equipos se enfrentaron a retos indefinidos o imposiblemente grandes: mejorar la comunicación y la participación de los empleados; promover la calidad de vida laboral.

El hecho de que algunos equipos tuvieron que lidiar con problemas abrumadores es evidente solo en retrospectiva. En el momento en que entré en escena, las cosas parecían moverse en la dirección correcta. En seis meses, se habían hecho evidentes muchos problemas con esta forma de gestionar (o más bien no gestionar) la participación. Mientras tanto, tuvimos algunos problemas operativos que también necesitaban atención.

Por ejemplo, habíamos experimentado pérdidas sustanciales en un programa importante que estaba relacionado en parte con la cultura de gestión que habíamos desarrollado. A lo largo de los años, habíamos pisoteado generalmente a los portadores de malas noticias. Naturalmente, a nadie le entusiasmaba ser el mensajero, por lo que los empleados se adaptaron controlando y dando forma a la información del proyecto que recibía la dirección. Una cierta cantidad de frenesí se desató entre bastidores en niveles inferiores para resolver problemas, y algunos asuntos serios se ocultaron a la alta dirección. Los mensajeros estaban más preocupados por su propia supervivencia que por la supervivencia del proyecto.

Rápidamente descubrimos que sería de interés para todos desarrollar un estilo de gestión menos conflictivo. Y la gente tenía hambre de más participación. A medida que las iniciativas de Managing Today’s Workforce se extendieron por toda la organización, los equipos de trabajo comenzaron a proliferar. Las esperanzas eran altas.

Participación Amok

Pronto se hizo evidente que no teníamos idea de cuántos equipos de trabajo teníamos, qué problemas estaban abordando, cuánto cuestan y si valían la pena.

En 1981 hicimos un inventario de los equipos de trabajo y los resultados nos dieron nuestra primera pista de que todo el asunto podría estar desordenado. Contamos con unos 200 «equipos de trabajo» existentes. Algunos de ellos eran en realidad círculos de calidad, y es posible que hayamos pasado por alto otros porque las personas que respondieron no compartían un entendimiento común de lo que era un equipo de tareas.

Doscientos parecían muchos equipos, pero no teníamos idea de cuál debería ser el número correcto. Muchos de los equipos parecían estar abordando problemas reales, alrededor de un tercio investigaban problemas en la categoría de «interesante, pero ¿y qué?» y algunos equipos parecían una pérdida total de tiempo y esfuerzo de todos. Teníamos varios comités informáticos. Cada edificio tenía un comité de estacionamiento. Abundaron los equipos de trabajo y los comités con jurisdicciones superpuestas para la seguridad y los materiales peligrosos. No se intentó regular la duplicación y hubo muy poca comunicación entre los equipos.

En un momento dado, realizamos una encuesta aleatoria a 39 grupos y descubrimos que una cuarta parte de los participantes en estos equipos eran mandos intermedios o superiores y que los supervisores y gerentes representaban más de la mitad del tiempo del comité al mes. Casi la mitad de los miembros del equipo provenían del departamento de ingeniería. Sin siquiera sacar una calculadora, podíamos ver que los costos eran enormes. No habíamos estado gestionando el proceso a nivel de base. Cualquiera podría iniciar un equipo de tareas por cualquier motivo, apropiarse de cualquier combinación de personas y dedicar cualquier cantidad de tiempo a reinventar la rueda.

Tampoco, nos enteramos pronto, si hubiéramos hecho un trabajo adecuado en la gestión de los seis equipos de tareas autorizados oficialmente. Lo que originalmente parecían claras órdenes de marcha resultó que algunos equipos eran equívocos. Algunos equipos no tenían una relación clara de informes con la organización formal, y sus estatutos y procedimientos operativos eran vagos. Surgieron preguntas que no tenían respuestas claras. ¿Solo hacemos recomendaciones? ¿O seguimos adelante e implementamos nuestros planes? Si no las ponemos en práctica, ¿quién lo hará? ¿Cuándo nos presentamos? ¿Cómo sabremos cuándo hemos completado nuestro trabajo? ¿Qué aprobaciones necesitamos para qué acciones? ¿Definimos el tema que estamos abordando o debemos aceptar la definición implícita en el trabajo de los equipos de tareas anteriores? ¿Tenemos la responsabilidad de supervisar las actividades en curso que resultan de nuestras recomendaciones? ¿Qué pasa si a la alta dirección no le gusta lo que recomendamos?

Aunque los equipos de trabajo informaron nominalmente a un comité asesor encabezado por el director de relaciones con los empleados, este organismo tampoco había establecido directrices coherentes. Al igual que los equipos de trabajo, el comité asesor nunca aclaró sus propias funciones y autoridad ni la dirección adecuada para el esfuerzo general de aumentar la participación.

Mirando hacia atrás en esos primeros días, los siguientes errores parecen críticos:

• No establecemos reglas básicas para los equipos de tareas y sus presidentes.

• No pudimos aclarar, a los directores del equipo de tareas y al propio comité, las funciones y el papel del comité asesor.

• No establecimos responsabilidades, estándares, cronogramas ni plazos para los equipos de tareas.

• La actividad general estaba demasiado aislada del negocio principal de la división. Los equipos tenían poca visibilidad y los empleados los consideraban con un escepticismo considerable.

• Ningún comité o mecanismo común vinculaba a los equipos de trabajo. Los intentos de evitar la superposición de tareas y de comunicarse entre los equipos eran atípicos, no formaban parte de una estrategia general.

• Algunos presidentes de equipos de tareas desarrollaron un sentido demasiado fuerte de propiedad del proyecto. «Sus» programas parecían convertirse en las razones de ser del equipo, y los miembros del equipo eran considerados subordinados.

• Algunos equipos olvidaron que se suponía que representaban a toda la organización y que otros partidos tenían interés en lo que estaban haciendo.

• Algunos miembros del equipo de tareas se quejaron de que el tiempo y el esfuerzo absorbidos por los equipos parecían totalmente desproporcionados con respecto al impacto que estaban teniendo.

Dos problemas distintos pero relacionados surgieron, pues, de nuestro fracaso en la gestión de la nueva ola de participación. Los equipos que se ocupaban de cuestiones operativas se formaban espontáneamente y muchos de ellos estaban fuera de control. Nos faltaba lo que llamo un mecanismo de acoplamiento: no teníamos forma de saber si las iniciativas de los equipos tenían un impacto en la organización. Por ejemplo, un equipo de tareas podría hacer recomendaciones fantásticas sobre nuevas trayectorias profesionales, pero si la creación de las rutas estaba fuera de su alcance, nada cambiaría. En general, no sabíamos si los equipos estaban trabajando en las cosas correctas que respaldaban nuestros objetivos empresariales generales y no teníamos una buena forma de averiguarlo.

A los equipos que trabajaban en los temas estratégicos se les había dicho que estaban trabajando en temas importantes, pero tenían problemas: carecían de mecanismos de acoplamiento, formas de conectar lo que los equipos hacían con las operaciones diarias de la empresa. Trabajar para un equipo de trabajo, dijo un miembro, era como luchar con medusas. No había sustancia ni estructura firme a la que agarrarse. (Consulte la barra lateral «Una nueva forma de administrar: Definir ‘eso’»)

Habíamos logrado sacudir parte de la rigidez de la organización. Lo que necesitábamos, decidimos, era volver a poner algo de disciplina, gestionar esta actividad con el mismo cuidado y atención que damos a otras tareas.

Poner estructura en la medusa

Darnos cuenta de que necesitábamos más estructura fue un verdadero punto de inflexión para nosotros. Con la ayuda de un consultor, desarrollamos el concepto de organización paralela dirigida por un comité directivo. Además, decidimos que los buenos principios empresariales deberían aplicarse a nuestras actividades de gestión participativa, como establecer objetivos, definir responsabilidades y utilizar un enfoque de planificación estratégica. Comenzamos con un comité directivo único para toda la unidad de negocio, que incluía dos operaciones separadas en Minnesota y una en Seattle. Más tarde, después de que el grupo se reorganizara en divisiones, creamos comités directivos en cada división.

El comité directivo nos dio un mecanismo de acoplamiento, el vínculo entre la organización jerárquica formal que lleva a cabo operaciones rutinarias y continuas y la organización paralela más plana y flexible que busca estimular la participación de los empleados. El comité directivo, compuesto por altos directivos que representan las principales funciones de la organización convencional, asegura que las preocupaciones de las operaciones en curso se reflejen en las actividades de la organización paralela y que los resultados de los equipos participativos de resolución de problemas se incorporen en operaciones en curso.

El comité directivo ayudó a superar nuestras dificultades anteriores estableciendo límites, objetivos y responsabilidad para los equipos; exigiendo a los equipos que hicieran planes y cronogramas formales; y reconociendo y recompensando a los equipos una vez finalizado su trabajo.

El departamento de relaciones con los empleados actúa como personal del comité directivo; actúa como enlace con los equipos de tareas, los prepara para hacer presentaciones ante el comité directivo, señala las dificultades y responde a preguntas e inquietudes rutinarias. El personal también prepara libros informativos para nuestras reuniones que incluyen sinopsis de los temas a tratar, datos de antecedentes pertinentes y otra información que ayudará a los miembros a utilizar la reunión de manera productiva.

Aunque el comité directivo se reúne una vez al mes durante unas tres horas, puede programar reuniones más largas para escuchar los informes del equipo de tareas. El comité también realiza una autoevaluación de un día aproximadamente cada nueve meses. En estas ocasiones, los facilitadores externos están presentes para ayudarnos a revisar nuestros objetivos y progreso, examinar la idoneidad de lo que hemos hecho en el último período y establecer prioridades para el futuro. En resumen, el comité directivo sigue un proceso de planificación estratégica con todas las preguntas y herramientas que normalmente aparecen en la planificación de otros aspectos de nuestro negocio.

La composición del comité directivo tiene más de un propósito. Presido el comité porque creo que es importante demostrar que la participación no se limita al taller. Restringir la gestión participativa a los niveles inferiores de la organización envía el mensaje de que este es otro programa para evitar que los nativos se inquieten demasiado, un programa que no refleja realmente los negocios «importantes». En cambio, lo que deberíamos decir es «Lo que es bueno para un nivel es bueno para todos».

La interacción entre el comité directivo y los equipos de trabajo ha sido fundamental para nuestro éxito. Se han eliminado los tabúes tradicionales sobre quién puede hacer presentaciones a la alta dirección. Al relajar nuestras normas burocráticas, hemos aumentado la comunicación entre funciones y niveles que rara vez han tenido contacto en el pasado. Una ilustración llamativa es una trabajadora de una fábrica cuya presentación ante el comité directivo finalmente le trajo una invitación para dirigirse a la junta directiva de Honeywell.

Dado que el papel del comité directivo es crucial, es importante elegir a los miembros adecuados. No solo representan áreas funcionales sino que también desempeñan otros papeles. La selecciono yo mismo por tres razones: para señalar el compromiso de la gestión, para facilitar el proceso en sí y para convertir a los escépticos.

Debido a que los conversos a menudo se convierten en los partidarios más persuasivos, decidí incluir escépticos en el comité directivo. Al principio, la idea amenazaba con ser contraproducente. La resistencia no fue obvio, pero parece que algunos miembros nunca llegarían a las reuniones. En parte para socavar esta resistencia pasiva, decidí presidir el comité. Pude demostrar mi compromiso y, al mismo tiempo, aprender cómo funcionaba el proceso y ver dónde necesitaba cambiar.

Esperaba que mi presencia en la comisión contrarrestara las protestas de otros miembros que decían estar demasiado ocupados para asistir. En algunos casos, sin embargo, siempre había un gran negocio o una crisis de clientes que se estaba gestando en otro lugar. Finalmente, dije: «Mira, nos reuniremos a esta hora en este día. Sabemos que odiarás perderte la reunión, así que organizaremos una teleconferencia. ¿Seguro que puedes encontrar un teléfono y participar en la reunión durante una hora?» Después de algunas teleconferencias, la alternativa de asistir a la reunión se hizo mucho más atractiva.

La asistencia a las reuniones del comité directivo se ha vuelto crucial porque el comité proporciona vínculos que no existen en la estructura organizativa formal. De hecho, el comité directivo ha asumido algunas de las funciones de las reuniones de personal tradicionales, que han sido suprimidas.

Al igual que muchas organizaciones, el Grupo de Defensa y Sistemas Marinos estaba acostumbrado a celebrar reuniones regulares de personal, normalmente todos los lunes a partir de las 8:30 a.m. al mediodía. El formato típico era una serie de informes de estado individuales. Cada miembro del personal informó mientras los demás se sentaban y escuchaban, o al menos se sentaban. No creía que se tratara de un uso productivo del tiempo de los ejecutivos, ni que las reuniones de personal proporcionaran un foro eficaz para plantear cuestiones importantes. Dado que las reuniones del personal se programaban regularmente, la gente tendía a sostener los ítems del orden del día para las reuniones, y lo trivial y lo trascendental se agrupaban. Además, la gente puede haber sido reacia a exigir el tiempo del gerente general, incluso cuando se solicitaba tal demanda, si podían verlo en reuniones regulares.

Al prescindir de las reuniones de personal necesarias y enfatizar la importancia del comité directivo, creo que hemos señalado a nuestra gente que tiene mayor autonomía, más confianza y acceso más libre. Al romper la relación formal de informes, obtengo mejores informes, mientras que mi gente está mejorando en el manejo de lo que necesitan manejar y consultando cuando necesitan consultar.

El comité directivo, en su nueva forma, con un mandato claro y líneas de autoridad explícitas, ha demostrado ser invaluable para dirigir el esfuerzo participativo para producir el mayor beneficio para el grupo, sus gerentes y empleados. Ahora tenemos procedimientos para poner en marcha equipos de trabajo y medir su progreso. Tenemos medios para disolver los equipos una vez que su trabajo ha terminado. Y ahora tenemos menos equipos de trabajo. El costo ya no es una preocupación importante porque sabemos que los equipos están trabajando en temas importantes y no perderán su utilidad.

Relajar nuestro estilo

No todos los esfuerzos para cambiar la cultura de gestión se planificaron y ejecutaron formalmente. Muchos otros factores contribuyeron a un clima de gestión más receptivo al cambio. Descubrí que uno de los métodos más efectivos es la irreverencia hacia algunas tradiciones de la empresa. Al ignorar deliberadamente algunos hábitos y prácticas que se habían afianzado en nuestro grupo a lo largo de los años, creo que pude acelerar la transición a un estilo más participativo.

Tuvimos que cambiar las cosas de alguna manera. Al señalar de varias maneras que ciertas prácticas tradicionales ya no se mantendrían, ayudamos a preparar a la gente para aceptar la siguiente idea: que podían seguir buscando en la dirección para definir los objetivos y resultados apropiados, pero que podían empezar a buscar formas de alcanzarlos. Parafraseando a nuestro vicepresidente, Jim Renier, el papel de la gerencia sería establecer los objetivos y luego administrar el entorno para que las personas pudieran alcanzarlos. La gente se las arreglaría sola.

La irreverencia hacia la tradición puede ayudar a derribar las barreras a la efectividad que una organización ha construido a lo largo de su historia. El «estilo de empresa» a menudo puede obstruir las relaciones productivas entre las personas. Una forma de atacar a la empresa sin parecer atacarla es demostrar una actitud irreverente hacia algunas costumbres sagradas.

Un aspecto de la forma de hacer compañía en Honeywell fue una formalidad excesiva. En algunas partes de la organización, una cadena de mando estructurada con precisión era la única vía aceptada para hacer las cosas. Si un jefe de sección tenía una disputa con un editor técnico, podría denunciar el incidente al ingeniero jefe, quien informó al director de ingeniería, que habló con el director de marketing, quien habló con el gerente de comunicaciones, que habló con el supervisor editorial, que habló con el técnico editor, quien a su vez envió su respuesta de nuevo a la cadena.

Queríamos cambiar esa convención. Al principio enfatizamos que cualquiera podía hablar con cualquiera simplemente pasándose por la oficina. Luego empecé a hacer visitas. Al principio mis apariciones perturbaron a algunas personas que no estaban acostumbradas a ver al jefe a menos que hubiera malas noticias, pero creo que pocas personas están molestas ahora.

Descubrí que hacer ajustes aparentemente triviales en la vida organizacional podría tener repercusiones importantes. Por ejemplo, poco después de mi llegada al grupo, se planteó un problema con las plazas de aparcamiento asignadas. La reorganización de la que formé parte aumentó las filas de la dirección. Un resultado imprevisto fue que terminamos con más gerentes de los que podíamos acomodar en nuestro parking. Cuando me enteré de que dos miembros de mi equipo habían tirado una moneda para ver quién ganó el último puesto disponible, le dije al perdedor que podía tener el mío. Ahora, el estacionamiento cubierto puede tener una importancia simbólica en muchas empresas, pero en Minnesota en enero, el símbolo tiene más peso que el habitual.

Mi acción envió una onda expansiva a las filas ejecutivas: ¡Boyle había renunciado a su plaza de garaje! Al no ejercer mi prerrogativa ejecutiva, aviso a la gente de que no estaríamos operando como de costumbre. (Más tarde, cuando se abrió una plaza de garaje, la tomé. Pero incluso entonces no tomé el puesto número uno al lado de la puerta. Esta era otra oportunidad para enviar una señal de que la energía se estaba utilizando de forma diferente).

Otra manifestación de nuestra forma de empresa fueron nuestros hábitos de vestir. Aunque Honeywell no tenía una política estricta sobre la vestimenta, las reglas de la casa con respecto a la vestimenta de oficina, incluidas las corbatas «obligatorias», estaban vigentes en toda la organización. En el verano de 1982 publiqué un memorando a los empleados anunciando una política «relajada» sobre las corbatas durante el verano. Aunque en realidad no hice nada más que reformular la política existente de Honeywell, un editorial del boletín de empleados se burló de la nota (ver la prueba). Sin embargo, el editorial coincidió en que el ejercicio del sentido común sobre reglas arbitrarias podría ser saludable para la organización en muchas áreas. Pero solo cuando llegué a la oficina sin corbata la gente empezó a creer que el nuevo código de vestimenta estaba bien.

Exposición: La solapa de corbata por: Charlie Quimby

Exhibir la solapa de corbata

Otra forma de ahorrar energía

Vestirse para la ocasión es simplemente un buen sentido corporativo. Te vistes para tratar con los clientes. Te vistes para lidiar con una máquina de tornillos con fugas. Se afloja el cuello para mejorar el flujo de sangre al cerebro.

Sabemos estas cosas sin que nos lo digan. Las hacemos sin darnos cuenta de que estamos tomando decisiones.

Entonces, ¿por qué nuestro líder está haciendo un gran problema al aflojar las corbatas cuando se calienta? ¿Por qué está anunciando una «política de ropa de uso relajado» que es la misma que hemos tenido durante años?

Ahora, el problema de ser un Dick Boyle es que todo el mundo se viste de gala cuando tiene que conocerte. Puede ser fácil imaginar que la fuerza laboral está demasiado vestida crónicamente cuando ves un desfile diario de personas vestidas de graduación.

Pero hay algo más en marcha aquí. Es una forma tranquila de decir que las cosas siempre han sido como han sido no es necesariamente como tienen que ser.

Para ilustrarlo, examina la próxima reunión aleatoria de gerentes en tu vecindad. Cuenta el número de gerentes. Luego cuenta el número de camisas blancas.

¿Las camisas blancas forman parte de la descripción del trabajo? No.

¿Son coincidencias? No.

Reglas de la casa.

Las reglas de la casa son reglas no escritas que todos deben anotarse en algún lugar, ya que todos las siguen. En algunos departamentos, llevar una camiseta de golf es un acto de coraje. En otros, un traje es una invitación a la curiosidad, si no a los disparos.

Así que el gran memorándum de empate, aunque quizás le pareciera trivial a algunas personas, era una declaración de libertad para otros. Decía que no tenemos que hacer las cosas solo porque siempre las hemos hecho. Observe la situación, y si hay una razón para llevar una tira de tela anudada alrededor de la tráquea, hágalo.

Pero, si solo ha sido costumbre que dicte una corbata (o camisa blanca o zapatos negros), tenemos una opción al respecto. Algunas personas se sentirán más productivas con una chaqueta. Otros cargarán sus baterías arremangándose las mangas.

Las reglas y costumbres tácitas siempre influirán mucho en el comportamiento de la organización. Seleccionar qué ponerse para trabajar no es ciertamente el lugar más importante en el que dejamos que el pensamiento convencional limite prematuramente nuestras opciones. Así que tal vez es vale la pena un recordatorio desde arriba para trabajar de forma más inteligente, no más caliente…

Hubo poca resistencia a tales cambios en nuestras costumbres organizativas, ya que la mayoría de los gerentes podían percibir en qué dirección soplaba el viento. A nivel corporativo, el apoyo enfático de Jim Renier al cambio cultural dio fuerza adicional a nuestros esfuerzos. Sin embargo, algunos gerentes de otras partes de la empresa y algunos de nuestros clientes que nos habían confiado grandes proyectos expresaron fuertes reservas sobre lo que estábamos haciendo. No estaban seguros de que una gestión irreverente pudiera ser una gestión seria y eficaz. La forma de la empresa sostuvo que el cronograma y el control de costos resultaban de la carga sobre las personas y no se rían hasta que gritaban. Los clientes estaban preocupados por los resultados, no por los símbolos. Pero cuando pudimos demostrar la mejora del rendimiento (en algunos casos, una notable mejora en la calidad, los rendimientos y las curvas de aprendizaje), nuestros clientes se dieron cuenta.

Retorno de la inversión

No quiero sugerir que hayamos resuelto todos los problemas. A veces aceptamos soluciones que no son óptimas o vivimos el nacimiento prolongado de algo que podría haber sido manejado de forma rápida y sencilla por una sola persona. Por otro lado, es más probable que nuestro nuevo sistema produzca respuestas que parecían totalmente inalcanzables en el pasado. Permítanme ofrecer algunos ejemplos.

Nuestro equipo de trabajo de desarrollo profesional tardó dos años y medio en generar un programa de desarrollo profesional para los empleados. Podríamos haber contratado a un consultor por el dinero que gastamos internamente y probablemente habíamos tenido un programa similar en una quinta parte del tiempo. Pero tener un programa no es suficiente. Una vez que está en su lugar, los supervisores y empleados deben entenderlo, aceptarlo y estar dispuestos a usarlo. Someter a las facciones contendientes agonizando por una solución valió la pena la aceptación rápida y completa del resultado más adelante.

Una de las cosas más difíciles de convertirse en un gerente más participativo es la necesidad ocasional de sacrificar la mejor solución o enfoque a un problema para mantener la participación de los empleados. Las personas que siempre son rechazadas eventualmente se apagarán. Por ejemplo, nuestro equipo de tareas de remuneración introdujo un nuevo programa salarial basado en la mejora del rendimiento y vinculado a mercados específicos. El nuevo método de determinar los aumentos salariales eliminó muchas desigualdades del antiguo sistema, aclaró cuándo y cómo se entregarían los aumentos y recompensó a las personas de manera justa en función de su mejor desempeño. La función continua del equipo incluía monitorear el sistema y ajustarlo a medida que aprendimos lo bien que funcionaba.

Después de un año, tanto los miembros del equipo como el personal de supervisión consideraron que el programa funcionaba muy bien, salvo por un problema: ¿Cómo deberíamos tratar con empleados experimentados cuyo trabajo no mejoraría en el futuro? Estos empleados, principalmente ingenieros superiores, eran contribuyentes importantes; sin embargo, no tenían derecho a recibir aumentos salariales por méritos porque el sistema recompensaba la mejora del rendimiento, no el nivel de desempeño. La falta de pago por méritos desalentaba a las personas a las que no queríamos desanimar, argumentó el equipo, porque parecíamos estar diciendo que su trabajo no era valioso. El equipo de trabajo quería añadir una función al sistema denominada «mérito de suma global». Esto permitiría a los supervisores recompensar a estos trabajadores estables pero valiosos.

En ese momento, no estaba de acuerdo con el equipo de trabajo y argumenté que los empleados estables ya estaban bien pagados por su competencia, que el mérito de la suma global abriría una nueva gama de problemas y que el equipo estaba aplicando una curita para evitar reexaminar todo el sistema. El comité directivo rechazó la propuesta en dos ocasiones. Sin embargo, el equipo presentó un tercer perfeccionamiento del esquema de méritos de suma global. Esta vez los miembros del equipo se mostraron inflexibles y también comenzaron a quejarse de que la gestión participativa solo se condonaría mientras produjera lo que la alta dirección buscaba. El equipo de compensación era uno de los mejores que teníamos, y yo estaba alejando a sus miembros del proceso en el que habían tenido tan buenos resultados. Finalmente decidí que sería mejor apoyar la propuesta y lidiar con las consecuencias más tarde que alienarlas aún más, y probablemente a muchas otras personas con las que tenían contacto.

La propuesta tenía un obstáculo más que superar. Debido a que numerosas divisiones de Honeywell están ubicadas en el área de Minneapolis, se requiere la aprobación corporativa para que los programas de compensación garanticen la coherencia entre estas operaciones. Al final, el personal corporativo rechazó nuestra propuesta de mérito de suma global. Aunque perdieron, los miembros del equipo lograron una victoria moral. El proceso funcionó. El proceso, en este caso, era más importante que el producto.

El número limitado de mujeres y personas pertenecientes a minorías de nuestro grupo fue otro problema que nos preocupaba a muchos de nosotros. Nuestros datos de EEO eran inequívocos: independientemente de lo que pudiéramos decir sobre nuestra organización, tuvimos un éxito limitado en la contratación y retención de empleados minoritarios y no pudimos encontrar mejores respuestas. Teníamos estándares de EEO en nuestros contratos y en los objetivos de nuestra división y departamento, pero teníamos dificultades para alcanzar nuestros objetivos. Nuestra tasa de retención puso de relieve el problema. En 1980, perdimos siete empleados minoritarios por cada diez que contratamos. El simple hecho de emitir una orden de contratación de minorías no estaba teniendo el efecto deseado.

Se formó un equipo de trabajo de EEO compuesto por mandos intermedios para atacar el problema. Para su crédito, los miembros miraron alrededor de la mesa y no vieron nada más que rostros masculinos blancos de mediana edad, y comenzaron a ver la situación desde una nueva luz. El equipo votó a favor de agregar miembros minoritarios, y el grupo original recibió una educación reveladora en relaciones raciales. Un gerente admitió que no sabía que los negros ya no se llamaban negros. El equipo aprendió de primera mano sobre las dificultades que enfrentan los jóvenes ingenieros negros de las escuelas del sur que se mudan a Minnesota predominantemente blanca y encuentran el clima, la cultura y la compañía poco amigables.

Para hacer frente a estos problemas, el equipo desarrolló finalmente un plan de acción afirmativa integral de EEO, un programa de capacitación en concienciación cultural para supervisores, un programa de becas para minorías, un programa de desarrollo profesional y un proceso de apelación.

Todavía tenemos que mejorar las oportunidades para las minorías, las mujeres y los trabajadores discapacitados de Honeywell Defense and Marine Systems. Pero el clima de nuestras operaciones ha mejorado drásticamente y la tasa de retención de minorías se ha triplicado para estar en consonancia con la tasa de la fuerza laboral en general.

Por último, el proceso participativo puede dar sus frutos resolviendo problemas más allá de los abordados directamente. Recientemente me enfrenté a una decisión de gestión que en el pasado habría tomado por mi cuenta. Dos de las principales unidades del grupo habían cooperado para ganar un contrato muy grande. El proyecto requeriría las habilidades de ambas unidades, pero la producción podría llevarse a cabo en una sola. Por lo tanto, una unidad recibiría un gran flujo de ingresos. Esta unidad también recibiría una gran cantidad de fondos de mejora de capital. Para empeorar las cosas, las dos unidades habían sido extremadamente competitivas entre sí a lo largo de los años. Las inversiones de capital que fluyen hacia uno de ellos le darían una ventaja en los años venideros.

En lugar de decidir entre las unidades yo mismo, involucré a ambas unidades en la decisión. Durante seis meses, me reuní periódicamente con los directores de las unidades y su personal para discutir enfoques alternativos y las implicaciones de ganar y perder. Los miembros de ambas unidades tuvieron la oportunidad de argumentar su caso, y cada parte escuchó las opiniones y preocupaciones de la otra. Lograr que estas unidades compartieran datos fue un logro en sí mismo a la luz de su larga rivalidad.

Al final, llegamos a la conclusión de que la unidad ganadora podría tener que subvencionar a la unidad perdedora durante algún tiempo. Durante estas discusiones, los miembros de ambas unidades comenzaron a desarrollar una visión más clara de los objetivos corporativos a largo plazo y empezaron a verlos como algo distinto de los objetivos de sus propias unidades.

Cada unidad seguía favoreciendo su propio caso. Pero cuando tomé la decisión final a favor de uno, el bando perdedor no entró en un funk azul. Todos entendieron los motivos de la decisión. El equipo ganador también fue lo suficientemente inteligente como para no regodearse. El proyecto se desarrolló sin problemas porque habíamos anticipado muchos de los posibles problemas. Finalmente, las dos unidades desarrollaron por primera vez una relación de cooperación que realmente beneficia al grupo en su conjunto. De hecho, hace unos meses descubrí que una de las unidades había cedido voluntariamente el control de un proyecto a la otra sin involucrarme en la decisión.

Con la gestión participativa que produce tales beneficios, puedo trabajar en otras cuestiones de gestión. Aunque dedico más tiempo a gestionar la participación, dedico menos tiempo a arbitrar disputas internas o a calmar a los clientes furiosos. Nuestros empleados están resolviendo pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes problemas. Se toman muchas más decisiones en los niveles inferiores de la organización. Cualquier cosa que quieran mantener fuera de mi oficina me parece bien.

La gestión participativa requiere un mayor compromiso de tiempo en comparación con la intervención de gestión tradicional, al menos a corto plazo. Pero las recompensas a largo plazo de la gestión participativa gestionada son abundantes. No menos importante de ellos es la diversión que me estoy divirtiendo haciendo mi trabajo.