Como presidente y CEO de Levi Strauss & Co., Robert D. Haas ha heredado un doble legado. Desde su fundación en 1850, el fabricante de ropa con sede en San Francisco ha sido famoso por combinar un fuerte éxito comercial con un compromiso con los valores sociales y con su fuerza laboral.
Lograr ambos objetivos fue relativamente fácil durante gran parte de la posguerra, cuando el principal producto de la compañía, los pantalones vaqueros Levi’s, se convirtió en un icono de la cultura pop estadounidense y las ventas aumentaron en la ola demográfica del creciente baby boom. Sin embargo, en el incierto clima económico de la década de 1980, Haas y su equipo directivo han tenido que replantearse todas las facetas del negocio, incluidos sus valores subyacentes.
Desde su nombramiento como CEO en 1984, Haas ha redefinido la estrategia empresarial de la empresa; ha creado una organización más plana, que incluye el doloroso paso de reducir la fuerza laboral en un tercio; y ha invertido mucho en desarrollo de nuevos productos, marketing y tecnología. En 1985, él y su equipo tomaron la empresa en privado en una de las LBO dirigidas por la gestión más exitosas de la década de 1980. Y en 1987, supervisó el desarrollo de la Declaración de Aspiraciones de Levi Strauss, una importante iniciativa para definir los valores compartidos que guiarán tanto a la dirección como a la fuerza laboral. (Consulte el inserto «Declaración de aspiraciones»).
Muchos directores ejecutivos hablan de valores, pero pocos han llegado al extremo que Haas tiene para llevarlos al centro mismo de cómo dirige el negocio. La Declaración de aspiraciones da forma a la forma en que la empresa define las funciones y responsabilidades ocupacionales, lleva a cabo evaluaciones de desempeño, capacita a nuevos empleados, organiza el trabajo y toma decisiones empresariales.
El resultado es una empresa extraordinariamente flexible e innovadora, a pesar de su antigüedad y tamaño. Levi es pionera en el uso de redes electrónicas para vincular más estrechamente a la empresa con sus proveedores y minoristas. La línea de ropa Dockers, introducida en 1986, ha sido uno de los productos nuevos de más rápido crecimiento en la historia de la industria de la confección. Y la compañía ha dado un gran impulso exitoso en los mercados globales. En 1989, las operaciones internacionales representaron 34% de las ventas totales de Levi’s y 45% del beneficio operativo antes de impuestos.
Los resultados financieros de Levi’s también han sido extraordinarios. De 1985 a 1989, las ventas aumentaron un 31%% a$ 3,6 billones. Y las ganancias se han quintuplicado hasta$ 272 millones.
Mientras tanto, la compañía se ha mantenido fiel a su compromiso tradicional con las cuestiones sociales, aunque ha actualizado ese compromiso para reflejar las realidades económicas y sociales de una nueva era. Levi Strauss tiene un historial ejemplar en temas que van desde la diversidad de la fuerza de trabajo hasta los beneficios para los trabajadores desplazados por el cierre de plantas y el cambio tecnológico. El propio Haas es el principal portavoz corporativo sobre las responsabilidades de las empresas en la crisis del sida.
Reinventar la herencia de Levi Strauss tiene un significado especial para Haas. Es el tatarabuelo del fundador de la empresa, y su tío, padre y abuelo dirigieron la empresa antes que él. Se incorporó a Levi Strauss en 1973 y ha ocupado diversos puestos de liderazgo, incluyendo vicepresidente sénior de planificación y política corporativa, presidente de los grupos operativos y vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. También ha trabajado como asociado en McKinsey & Co. y pasó dos años como voluntario del Cuerpo de Paz en Costa de Marfil.
La entrevista fue realizada en la sede de Levi’s en San Francisco por Robert Howard, editor asociado de HBR.
Declaración de aspiraciones
HBR: Levi Strauss tiene fama desde hace mucho tiempo por su responsabilidad social. ¿Por qué estás poniendo tanto énfasis en definir los valores de la empresa ahora?
Robert Haas: Levi siempre ha tratado a la gente de manera justa y se ha preocupado por su bienestar. El término habitual es «paternalismo». Pero en realidad es más que paternalismo: una preocupación genuina por las personas y un reconocimiento de que la gente hace que este negocio tenga éxito.
En el pasado, sin embargo, esa tradición se veía como algo distinto de cómo dirigíamos el negocio. Siempre hablábamos de lo «duro» y lo «blando». Lo blando era el compromiso de la empresa con nuestra fuerza de trabajo. Y lo difícil era lo que realmente importaba: sacar los pantalones por la puerta.
Lo que hemos aprendido es que las cosas blandas y las duras se entrelazan cada vez más. Los valores de una empresa (lo que representa, en qué cree su gente) son cruciales para su éxito competitivo. De hecho, los valores impulsan el negocio.
¿Qué está pasando en tu entorno para llevarte a esa conclusión?
Tradicionalmente, el mundo empresarial tenía límites claros. Las fronteras geográficas o regionales definen el mercado. Las distinciones entre proveedores y clientes, trabajadores y directivos estaban bien definidas. Una vez que tuvieras una posición sólida en el mercado, podías continuar durante mucho tiempo solo por inercia. Podrías tener una organización jerárquica tradicional de mando y control, porque los cambios ocurrieron muy lentamente.
Las expectativas laborales de las personas también se definieron de forma estricta. Dieron su lealtad y sus esfuerzos a cambio de ser atendidos. Esperaban que la información y los comandos bajaran de lo alto, e hicieron lo que se les dijo.
Como resultado de todo el tumulto de la década de 1980 (el aumento de la competencia, las reestructuraciones corporativas, la globalización de las empresas, la incorporación de una nueva generación a la fuerza laboral), esas fronteras y expectativas tradicionales se están derrumbando.
¿Qué significan esos cambios para el liderazgo?
Hay una enorme difusión de poder. Si las empresas van a reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado, tienen que poner cada vez más responsabilidad, autoridad e información en manos de las personas más cercanas a los productos y a los clientes. Esto requiere nuevas estrategias de negocio y estructuras organizativas diferentes. Pero la estructura y la estrategia no bastan.
Aquí es donde entran en acción los valores. En un entorno empresarial más volátil y dinámico, los controles deben ser conceptuales. Ya no pueden ser humanos: Bob Haas le dice a la gente qué hacer. Es el ideas de una empresa que controla, no de un gerente con autoridad. Los valores proporcionan un lenguaje común para alinear el liderazgo de una empresa y su personal.
¿Por qué una estrategia empresarial sólida no es suficiente para crear esa alineación?
Una estrategia no es buena si la gente no cree fundamentalmente en ella. Teníamos una estrategia a finales de los 70 y principios de los 80 que hacía hincapié en la diversificación. Adquirimos empresas, creamos nuevas marcas y aplicamos nuestra marca tradicional a diferentes tipos de ropa. Nuestra gente hizo lo que se les pidió, pero el problema era que no creían en ello.
El gran cambio en Levi es que hemos trabajado duro para escuchar a nuestros proveedores, a nuestros clientes y a nuestra propia gente. Hemos redefinido nuestra estrategia de negocio para centrarnos en los productos principales y hemos articulado los valores que representa la empresa, lo que llamamos nuestras aspiraciones. Hemos remodelado nuestro negocio en torno a esta estrategia y estos valores, y la gente ha empezado a marchar detrás de este nuevo estandarte. De hecho, están corriendo para agarrarlo y llevarlo por delante de la alta dirección. Porque es lo que quiero hacer.
En Levi, hablamos de crear una organización «empoderada». Con eso nos referimos a una empresa en la que las personas más cercanas al producto y el cliente toman la iniciativa sin tener que consultar con nadie. Porque en una organización de 31.000 personas, no hay forma de que ninguno de los directivos pueda estar presente todo el tiempo para decirle a la gente qué hacer. Tiene que ser la estrategia y los valores que los guían.
¿Cuál es el papel de un directivo en una empresa empoderada?
Si las personas que están en primera línea son realmente la clave de nuestro éxito, entonces el trabajo del gerente es ayudar a esas personas y a las personas a las que sirven. Eso va en contra de la suposición tradicional de que el gerente tiene el control. En el pasado, se esperaba que un gerente supiera todo lo que estaba pasando y que estuviera profundamente involucrado en las actividades de los subordinados.
Puedo hablar por experiencia. Ha sido difícil para mí aceptar el hecho de que no tengo que ser el tipo más inteligente de la cuadrada—leer cada memorándum y aprobar todas las decisiones. En realidad, cuanto más establezcas parámetros y animes a las personas a tomar iniciativas dentro de esos límites, más multiplicas tu propia efectividad por la eficacia de otras personas.
Entonces, en un mundo empresarial sin fronteras, ¿el papel principal de los gerentes es establecer algunos?
Para establecer parámetros. Esos parámetros van a ser diferentes para diferentes individuos. Y para el mismo individuo, van a ser diferentes para distintas tareas. Algunas personas van a ser muy inexpertas en ciertas cosas, por lo que hay que tener cuidado al establecer los parámetros de dónde tienen autoridad y dónde deben detenerse para buscar aclaraciones. Otras personas tienen experiencia, habilidades y un historial, y dentro de ciertas áreas quieres darles mucha libertad.
¿Cómo se compara eso con el trabajo tradicional del gerente?
En muchos sentidos, es un papel mucho más difícil porque no puedes confiar en tu título o en tu lealtad y obediencia incuestionables para hacer las cosas. Tienes que pensar en lo que quieres. Tienes que tener claro los estándares que estás estableciendo. Tienes que negociar objetivos con tu grupo de trabajo en lugar de establecerlos tú mismo. Tienes que interactuar personalmente con las personas con las que estás tratando, comprender sus puntos fuertes y deficiencias, y tener claro lo que quieres que hagan.
También tienes que aceptar el hecho de que las decisiones o recomendaciones pueden ser diferentes de lo que harías. Podrían estar mejor, pero van a ser diferentes. Tienes que estar dispuesto a quitarle tu ego.
Eso no significa abdicación. Los gerentes todavía tienen que tomar decisiones, servir como consejeros y entrenadores, estar ahí cuando las cosas se ponen difíciles y ayudar a resolver todos los enredos.
¿Qué más deben hacer los gerentes de una organización empoderada?
Pueden eliminar los obstáculos para una acción eficaz que existen en cualquier organización grande. En la mayoría de las empresas, incluida la nuestra, existe una brecha entre lo que la organización dice que quiere y lo que se siente al trabajar allí. Esas brechas entre lo que dices y lo que haces erosionan la confianza en la empresa y en el liderazgo, e inhiben la acción. Cuanto más se pueda reducir esa brecha, más energía se liberará de las personas hacia los propósitos de la empresa.
La mayoría de la gente quiere hacer una contribución y sentirse orgullosa de lo que hace. Pero las organizaciones suelen enseñarnos malos hábitos: tomar atajos, proteger nuestro propio territorio, ser políticos. Hemos descubierto que cuando la gente habla de lo que quiere para sí misma y para su empresa, es muy idealista y profundamente emocional. Esta empresa le dice a la gente que el idealismo está bien. Y el poder que libera es increíble. Liberar esas fuerzas, eliminar los impedimentos del camino, eso es lo que se supone que debemos hacer nosotros como gerentes.
¿Qué sucede en el negocio de la confección que hace que la gestión por valores sea tan importante?
Lo mismo que sucede en la mayoría de las empresas. Durante décadas, la ropa ha sido una industria muy fragmentada. La mayoría de los productores eran pequeños. Por lo general, los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de computadoras y la aplicación de técnicas de marketing se producen lentamente, si es que se producen. Nuestros clientes también estaban muy fragmentados. Antiguamente, teníamos unas 18.000 cuentas nacionales de todos los tamaños y en todas las ciudades del país.
En este entorno, nos consideramos un fabricante. Nuestro trabajo consistía en diseñar productos, fabricarlos, entregarlos de acuerdo con los pedidos de nuestros minoristas y apoyar a los minoristas con publicidad de consumo para ayudar a que los productos se vendieran. Pero el resto depende del minorista individual.
Ahora todo eso está cambiando muy rápidamente. Hoy en día, las 50 cuentas principales constituyen una gran parte de nuestro negocio doméstico. Los cambios de estilo se producen más rápidamente debido a las innovaciones en los acabados de los tejidos y también porque los clientes adoptan nuevas modas con mayor rapidez. La tecnología está transformando el trabajo de costura y nuestras relaciones con nuestros proveedores y clientes. Y estamos operando en un mercado global frente a la competencia internacional. Como resultado, la forma en que vemos nuestro negocio también ha cambiado.
¿Cuál es la nueva visión?
En primer lugar, somos comercializadores más que fabricantes. Y segundo, estamos en el centro de una red fluida de responsabilidad mutua y colaboración.
Tomemos en cuenta nuestras relaciones con nuestros minoristas: para garantizar la disponibilidad de un producto, los minoristas de ropa tradicionalmente han tenido que pedirlo con cuatro a cinco meses de anticipación. Eso es una locura. Obliga a los compradores minoristas a adivinar en cuatro y cinco meses lo que un consumidor de 15 años va a querer en jeans. Durante ese tiempo, puede salir una nueva película, y la tendencia va del denim azul al denim negro. Y, de repente, ese compromiso de inventario queda obsoleto, lo que provoca costosas rebajas.
Una respuesta a esta nueva circunstancia es la tecnología. Nuestro sistema de intercambio electrónico de datos, LeviLink, fue un esfuerzo pionero en indumentaria para comunicarnos con nuestros clientes y gestionar el ciclo de reabastecimiento de pedidos de forma más rápida y precisa que los sistemas convencionales. (Consulte la inserción «Cómo dan forma los valores a la tecnología»). Como resultado, tenemos clientes que operan con 20% al 30% menos inventario y lograr el 20%% al 30% aumento de las ventas. El retorno de su inversión con nosotros es mucho mayor de lo que era en el pasado. Y estos minoristas también sirven mejor a sus clientes porque el producto deseado está en stock cuando el consumidor va a comprarlo.
Cómo moldean los valores la tecnología
También estamos formando relaciones más estrechas con nuestros proveedores. Solíamos tener diez o doce proveedores de mezclilla estadounidenses. Ahora hemos bajado a cuatro o cinco. Hay una asociación perfecta, con interrelaciones y compromisos mutuos, directamente a través de la cadena que habría sido inimaginable hace diez años. Hoy no puedes responder al consumidor final a menos que puedas contar con este tipo de colaboraciones en cada paso del proceso.
¿Cuáles son las implicaciones de esa asociación perfecta para su fuerza laboral?
Nuestros empleados tienen muchas responsabilidades nuevas. Por ejemplo, debido a nuestros vínculos informáticos con nuestros clientes, nuestros representantes de cuentas tienen más información sobre lo que se vende en la tienda que el minorista: no solo los productos, sino también las tallas, las telas y los estilos. El representante debe saber cómo analizar esa información e interpretarla para el cliente. Además, dado que la computadora hace todo el registro mundano ahora, el representante puede concentrarse en planificar y proyectar las necesidades de la tienda y en ser consultor de marketing.
Lo que nuestros empleados hacen por los minoristas también es mucho más amplio. Además del representante de cuentas, contamos con coordinadores de merchandising que se aseguran de reponer las existencias y capacitan a los vendedores para que sepan cómo vender nuestros productos de manera más eficaz. Contamos con especialistas en «visual merchandising» que trabajan con nuestras cuentas para mejorar la forma en que muestran nuestros productos. Contamos con expertos en promociones que ayudan a las tiendas a adaptar las promociones a sus clientes. Además, disponemos de líneas directas de atención al consumidor para ayudar a los clientes a encontrar los productos que desean.
El trabajo es mucho más creativo, más emprendedor. Es como si esta gente estuviera en el negocio por sí misma. Hacen lo que los seres humanos hacen mejor: pensar, planificar, interactuar, ver tendencias, humanizar el negocio para que tenga más éxito.
¿Qué tiene que ver eso con los valores?
Para hacer ese tipo de trabajo de manera efectiva se requiere un conjunto completamente nuevo de actitudes y comportamientos. La pasividad y la dependencia del paternalismo tradicional, hacer lo que te dicen, ya no funcionan. Las personas tienen que asumir la responsabilidad, ejercer la iniciativa, ser responsables de su propio éxito y del de la empresa en su conjunto. Tienen que comunicarse con mayor frecuencia y eficacia con sus colegas y sus clientes.
En una organización tradicional de mando y control, actuar de esta manera es difícil, incluso arriesgado. Las aspiraciones alientan y apoyan los nuevos comportamientos que necesitamos. Por ejemplo, en una organización empoderada seguramente habrá muchos más desacuerdos. Debido a que valoramos la comunicación abierta y directa, damos permiso a las personas para que no estén de acuerdo. Pueden decirle a un gerente: «No parece ambicioso trabajar con ese contratista porque, por lo que hemos visto, esa empresa maltrata realmente a sus trabajadores». O pueden decir: «Puede que nos ayude a ahorrar dinero en efectivo a la hora de pagar nuestras facturas con lentitud, pero esa empresa ha sido proveedora durante mucho tiempo y ahora está teniendo dificultades. ¿No sería mejor en términos de la asociación que estamos intentando crear con nuestros proveedores para pagar nuestras facturas a tiempo?»
Esas son discusiones muy desafiantes para los compañeros, y mucho menos para que alguien las tenga con su jefe. Pero si podemos «santificarlo» por referencia a normas comunes que todos compartimos, está bien estar en desacuerdo.
Por lo tanto, los valores ayudan a generar el tipo de comportamiento empresarial que necesitas para mantenerte competitivo.
Los valores son donde las cosas duras y las blandas se unen. Permítanme dar otro ejemplo: en el nuevo entorno empresarial más dinámico, una empresa tiene que entender la relación entre el trabajo y la familia. Solía ser que lo que les pasaba a tus empleados cuando se iban a casa al final del día era asunto suya. Pero hoy el hijo enfermo de esa trabajadora es asunto tuyo, porque si está preocupada por su hijo o se enferma cuando no lo está, y probablemente se siente resentida porque ha tenido que mentirle, no va a ser productiva.
Por el contrario, si los empleados no se preocupan por las cosas fuera del lugar de trabajo, si se sienten apoyados, no solo económicamente sino «psíquicamente», van a responder mejor a las necesidades de los clientes y de la empresa. Ese apoyo tiene que llegar en todo un conjunto de áreas gerenciales: prácticas de supervisión, relaciones con los pares, formación, organización del trabajo, acceso a la información y similares.
¿Qué hace Levi con respecto a este tema en particular?
Hemos establecido un grupo de trabajo en toda la empresa que estudia cómo equilibrar los compromisos laborales y familiares. En sí mismo, eso no es gran cosa. Muchas empresas están estudiando el tema. Pero incluso la forma en que gestionamos el grupo de trabajo refleja nuestros valores. Por ejemplo, estoy en el grupo de trabajo, pero no lo dirijo. Tenemos a todos, desde secretarias y operadores de máquinas de coser hasta altos directivos, en el grupo de trabajo, como parte de nuestro compromiso con la diversidad.
Y eso también tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Después de todo, mi situación familiar es tan tradicional como parece. Tengo una esposa en casa que cuida a nuestra hija. ¿Qué sé sobre los problemas de un operador de máquinas de coser, que se espera que llegue a una hora determinada y se marche en otro y con media hora de descanso para el almuerzo, cuyos arreglos de guardería infantil fracasan esa mañana? Obviamente, se obtienen mejores resultados de un grupo de trabajo amplio que representa una diversidad de opiniones, situaciones familiares y puntos de vista. [Véase el inserto «La creación de una aspiración».]
La creación de una aspiración
¿Cómo se gestiona un CEO para los valores?
La primera responsabilidad para mí y para mi equipo es examinar críticamente nuestros propios comportamientos y estilos de gestión en relación con los comportamientos y valores que profesamos y trabajar para ser más coherentes con los valores que estamos articulando. Es un trabajo duro. Todos nos caemos del vagón. Pero no puedes ser una cosa y decir otra. La gente tiene sistemas infalibles de detección de falsificaciones y no las aguantan. No pondrán en práctica los valores si no lo eres.
Dijiste que era difícil. ¿Cuáles son los tipos comunes de averías?
Es difícil desaprender comportamientos que nos hicieron exitosos en el pasado. Hablar en lugar de escuchar. Valorar a personas como tú por encima de personas de diferentes géneros o de diferentes culturas o partes de la organización. Hacer las cosas por tu cuenta en lugar de colaborar. Tomar la decisión usted mismo en lugar de preguntarle a diferentes personas sus perspectivas. Hay toda una gama de comportamientos que eran altamente funcionales en la antigua organización jerárquica que están totalmente equivocados en la organización más plana, receptiva y empoderada en la que estamos tratando de convertirnos.
Una vez que tu propio comportamiento está en línea con los nuevos valores, ¿cómo comunicas los valores a los demás?
Una forma es modelar los nuevos comportamientos que estamos buscando. Por ejemplo, los altos directivos tratan de ser explícitos acerca de nuestra vulnerabilidad y nuestros fracasos. Hablamos con la gente sobre el malo decisiones que hemos tomado. Desmitifica a la alta dirección y elimina el estigma asociado tradicionalmente con la asunción de riesgos. También hablamos de las limitaciones de nuestro propio conocimiento, sobre todo invitando a las perspectivas de otras personas.
Cuando hablo con los empleados sobre el desarrollo de la Declaración de Aspiraciones, describo el terrible terror que sentí cuando me hice cargo de esta empresa, que acababa de cumplir 43 años. Éramos una empresa en crisis. Nuestras ventas estaban cayendo, nuestro negocio internacional se dirigía a una pérdida, nuestro negocio nacional tenía una base de beneficios que se estaba erosionando, nuestra diversificación no funcionaba y teníamos demasiada capacidad de producción. No tenía un plan de acción audaz. Sabía que los valores eran importantes pero no tenía las dos tablas de granito que podía bajar del monte Sinaí para entregarlas a la organización. Hablo de lo sola que me sentía como gerente sénior y de lo difícil que es ser un modelo para la organización. Ayuda a las personas a darse cuenta de que la alta dirección es humana, que no se puede esperar que lo sepamos todo y que los invitamos a participar como socios de la organización.
Otra forma importante de comunicar valores es a través de la formación. Hemos desarrollado un programa de formación integral al que llamamos el plan de estudios básico. La pieza central es un curso de una semana de duración conocido como «semana de liderazgo» que ayuda a los gerentes a practicar el comportamiento descrito en la Declaración de Aspiraciones. Realizamos unas 20 sesiones al año para un grupo pequeño de unas 20 personas a la vez. A finales de este año, las 700 personas más importantes de la compañía habrán pasado por ello. Y al menos un miembro del comité de dirección ejecutiva (las 8 personas más importantes de la empresa) o algún otro gerente sénior participa en cada sesión de una semana, solo para enviar una señal de lo importante que es esto para nosotros.
¿De verdad puedes formar a la gente en nuevos valores?
No puedes entrenar a nadie para que haga algo en lo que no crea fundamentalmente. Por eso hemos diseñado la semana del liderazgo para dar a las personas la oportunidad de reflexionar sobre sus propios valores y permitirles decir lo que quieren obtener del trabajo. En la mayoría de los casos, las personas aprenden que sus valores personales están alineados con los de la empresa. Por supuesto, no todo el mundo lo va a comprar. Hemos tenido discusiones muy honestas en las que los gerentes dicen: «Mira, tengo 53 años, me las he arreglado de una manera toda mi vida y he tenido éxito, y ahora la empresa quiere que cambie. No sé si puedo hacerlo».
Sin embargo, durante la semana de liderazgo ocurren dos cosas. Debido a que los grupos son pequeños, las personas crean una red de apoyo. Se dan cuenta de que los demás tienen los mismos problemas que ellos. De repente, no se sienten tan solos.
En segundo lugar, la formación deja claro qué se espera de ellos y cuáles serán las consecuencias de tener éxito o no adaptarse. Da a las personas la libertad de optar por no participar. El verdadero éxito de nuestro plan de estudios básico será si convence a algunas personas de que nuestro entorno simplemente no es el adecuado para ellos.
También tratamos de asegurarnos de que el plan de estudios básico no sea solo una experiencia agradable que se detenga tan pronto como la gente vuelva a su trabajo. Por ejemplo, hay una sección de la semana del liderazgo llamada «preguntas sin respuesta» en la que la gente expresa inquietudes inspiradas por el curso. Nuestro personal de recursos humanos recopila estas preguntas sin respuesta e informa sobre ellas cada trimestre al comité de dirección ejecutiva. A veces, estas preguntas pueden ser manejadas por un individuo en particular. En otros casos, hemos creado un grupo de trabajo en toda la empresa para estudiar el problema y volver con sugerencias de cambios en la forma en que hacemos las cosas. Esto crea un diálogo dentro de la empresa entre las personas que tienen que hacer que las cosas sucedan.
¿Los valores de la empresa influyen en la forma en que evalúas a los directivos
Un tercio del aumento, las bonificaciones y otras recompensas financieras de un gerente dependen de su capacidad para gestionar sus aspiraciones: el «cómo» de la administración en lugar del «qué». Esto también se aplica a las decisiones sobre la planificación de la sucesión.
En algunas áreas de la empresa, lo están ponderando aún más. El punto es que es lo suficientemente grande para llamar la atención de la gente. Es real. Tiene dinero adjunto. Dar a las personas comentarios duros y una baja calificación en gestión de aspiraciones significa que es necesario mejorar sin importar cuántos pantalones hayan salido por la puerta. La promoción no está en el futuro a menos que mejore.
¿Qué importancia tiene la remuneración por impulsar los valores de la empresa a través de la organización?
Es una influencia pero no la más importante. Los factores clave que determinan si los valores se toman o no serán el compromiso y el deseo individuales y la presión de los compañeros en el entorno que creamos. Para mí, la idea de una persona como marioneta cuyos brazos y piernas empiezan a moverse cada vez que se tira de la cuerda de pago es una idea demasiado simplista de lo que motiva a las personas en las organizaciones.
Esto va en contra de la tendencia de los últimos años de afinar los incentivos de compensación y vincularlos más estrechamente al rendimiento.
Lo que sucede es que terminas usando el pago para administrar tu empresa. Pero el pago no debería administrar tu empresa; los gerentes deberían hacerlo. Los gerentes deben dar el ejemplo, crear las expectativas y proporcionar la retroalimentación. Los gerentes deben crear un entorno en el que las personas quieran moverse en una dirección constructiva, no porque haya dinero atado al final, sino porque creen que es lo correcto y quieren hacerlo. Por eso, la forma en que realizamos las evaluaciones del desempeño es probablemente más importante que el salario que asignamos a la gestión aspiracional.
¿Cuál es el proceso?
La evaluación típica del desempeño en las empresas hace que un gerente establezca metas para un subordinado al comienzo del año y luego, al final del año, haga un juicio subjetivo sobre qué tan bien las ha cumplido. Eso tiende a crear un comportamiento rabioso de «servicio ascendente». La gente juega con la persona que le está untado el pan con mantequilla.
Pero, ¿qué constituye un desempeño efectivo para un directivo, de todos modos? No necesariamente complacer a tu jefe. Por el contrario, los buenos gerentes movilizan el talento de sus subordinados, compañeros y clientes para promover los objetivos del grupo.
Así que lo que empecé a hacer hace años, mucho antes de que desarrolláramos la Declaración de Aspiraciones, fue hablar con los informes directos de las personas que dirijo, así como con sus compañeros y otras personas con las que interactúo. Para evaluar a un individuo, podría entrevistar entre 10 y 16 personas. Las discusiones son anónimas y confidenciales. Y solo reporte tendencias, no incidencias aisladas.
Este es un proceso extremadamente poderoso que promueve la retroalimentación continua. Las citas pueden ser anónimas, pero son muy directas. «Esto es lo que siente un grupo de personas que trabajan para ti: eres demasiado controlador. No les das la libertad que necesitan para mostrarte cuánto pueden hacer. La gente tiene miedo de arriesgarse contigo o de decir cosas controvertidas porque actúas como si no les creyeras».
También pido a las personas que contribuyen a la evaluación de alguien que digan lo mismo a la cara de la persona. Si podemos fomentar el diálogo regular entre las personas para que den a sus jefes o compañeros comentarios sobre su desempeño, los gerentes empiezan a darse cuenta de que tienen que prestar atención a su gente. Si crean un entorno insalubre e improductivo y no pueden cambiarlo, no vamos a tolerarlo.
¿La Declaración de Aspiraciones ha tenido algún impacto en la calidad de las principales decisiones empresariales?
Soy el primero en decir que nuestro viaje está incompleto. Pero en comparación con, digamos, hace cinco años, definitivamente hay un cambio. De repente, esto$ 4.000 millones de empresas se sienten como una empresa operada por sus propietarios, que es el objetivo.
Tomemos el ejemplo de nuestra línea de productos Dockers. Dockers era como un nuevo invento: un nuevo segmento en el mercado de pantalones casuales. El concepto comenzó en Argentina. Nuestra filial japonesa lo recogió con otro nombre. Nuestra división de moda masculina adaptó la idea al mercado estadounidense bajo el nombre de Dockers. Entonces las otras divisiones domésticas vieron su potencial, y ahora está en ropa de mujer y ropa infantil. También tenemos una línea Shirts Dockers y, en mercados internacionales seleccionados, estamos viendo la puesta en marcha de un producto Dockers. En 1986, vendimos 35.000 unidades. Este año, vamos a hacer un negocio de medio billón de dólares en los Estados Unidos.
No teníamos un plan de negocios para Dockers. Tuvimos gerentes que vieron una oportunidad. Crearon un producto y salieron e hicieron compromisos de producción superiores a los pedidos que tenían en la mano, porque creían en el producto y en su impulso. Obtuvieron apoyo corporativo para una inversión en publicidad que no estaba justificada en función del coste por unidad y crearon un producto que cualquier otra persona del mercado podría haber hecho. Y cinco años después, es un elemento básico en el vestuario estadounidense. Nada de esto habría ocurrido antes de este estilo de gestión más colaborativo y abierto.
Hemos hablado de conseguir que los directivos acepten y vivan los valores de la empresa. Pero más de 75% de la fuerza de trabajo de Levi’s está formada por operarios en sus plantas de costura y acabado. ¿No es el verdadero desafío hacer que los valores de la empresa sean significativos para ellos?
El empoderamiento no se limita solo a los trabajadores de cuello blanco. Al utilizar a nuestra gente más plenamente de lo que tradicionalmente ha hecho la industria de la confección, podemos organizar el trabajo de costura de maneras mucho más acorde con nuestras aspiraciones. Hace aproximadamente un año, iniciamos un experimento en nuestra planta de Blue Ridge, Georgia, donde establecimos un programa de participación en las ganancias. Les dijimos a los empleados: «Ustedes son los expertos. Si cumple con los objetivos de producción predeterminados y los estándares predeterminados de ausentismo y seguridad, dividiremos entre 50 y 50 los ahorros resultantes de las economías o las mejoras de productividad».
Los operadores de máquinas de coser ya están dirigiendo la planta. Están elaborando las reglas y, en algunos casos, cambiándolas porque entienden por qué están ahí y qué reglas tienen sentido y cuáles no. Están tomando iniciativas y haciendo que las cosas funcionen mejor porque les conviene y no tienen que decírselo.
No se trataba de una planta improductiva. Estuvo entre los 10 mejores% en la empresa. Hoy en día es una de las dos principales plantas, después de solo nueve meses en el nuevo programa. La payoff financiera ha sido considerable, y ciertamente hay más potencial allí. Pero para mí, lo más emocionante es ver la transformación en el lugar de trabajo. Las personas que sienten que no se les valora a pesar de unos 20 años de trabajo en la empresa tienen una actitud completamente diferente respecto a su trabajo.
En mi opinión, podemos reestructurar el lugar de trabajo mucho más allá de lo que hemos hecho en Blue Ridge. Veo que nos movemos a un entorno multicualificado y orientado al equipo en el que el propio equipo asume muchas de las tareas del supervisor y del formador. Si combinas eso con alguna forma de compartir las ganancias, probablemente tendrás una planta mucho más productiva con mayor satisfacción y compromiso de los empleados.
Durante el mismo período en el que Levi ha estado definiendo sus valores, también has estado reduciendo el tamaño de la empresa. ¿Es posible conseguir una mano de obra comprometida sin ofrecer algún tipo de seguridad laboral?
No puedes prometer seguridad laboral y ser honesto. Lo mejor que puedes hacer es no jugar con la gente. No puedes dar garantías.
Durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, Levi creció tan dramáticamente que a menos que cometieras un delito grave, no perderías tu trabajo. Pero fue una época especial estimulada por la expansión económica y el tremendo crecimiento demográfico. Ahora nos encontramos en una situación real en la que las fuerzas del mercado son menos favorables, las presiones competitivas externas son más intensas y los cambios son más rápidos. Tienes que ayudar a las personas a apreciar la necesidad de lidiar de manera constructiva con el entorno cambiante. Si estamos haciendo nuestro trabajo, debemos comprender la rapidez y la magnitud de los cambios que se están produciendo y proporcionar a las personas todas las herramientas que podamos para hacer frente al cambio.
Pero, ¿no es falso defender valores como el empoderamiento en un entorno en el que los trabajadores están preocupados por perder sus puestos de trabajo?
Hay una contradicción aparente pero no real, porque nuestro valor más básico es la honestidad. Si tenemos demasiada capacidad, es un problema que afecta a toda la empresa. A veces, la única solución es cerrar una planta, y si no tenemos agallas para afrontar esa decisión, corremos el riesgo de lastimar a muchas personas, no solo a las de una planta. Tenemos que ser sinceros al respecto.
Lo vinculamos a Aspiraciones preguntando: «¿Cómo vamos a tratar a las personas desplazadas por la tecnología, por los cambios en las fuentes de producción o por los cambios del mercado?» Nos comprometemos a hacer que la transición sea lo más exitosa posible y a minimizar el desarraigo y la dislocación. Avisamos con más antelación de lo que exige la ley. Proporcionamos más despido de lo habitual en nuestra industria, por lo que el efecto del desplazamiento se amortigua. Ampliamos los beneficios de atención médica. También apoyamos programas de capacitación laboral y otras iniciativas locales para ayudar a nuestros antiguos empleados a encontrar nuevos empleos. Y en la propia comunidad, que ha estado dependiendo de nosotros como empleador importante, seguimos financiando durante un período de tiempo organizaciones comunitarias y causas sociales en las que hemos estado involucrados, para que nuestra retirada no sea un doble golpe: una pérdida de empleo y también una pérdida de apoyo filantrópico.
Pero, ¿ha cambiado la Declaración de Aspiraciones la forma en que toma decisiones sobre la capacidad y el cierre de plantas en primer lugar?
Las aspiraciones nos hacen retrasar las decisiones. Nos desafiamos a nosotros mismos de forma más explícita para dar más peso a algunos factores que antes, especialmente el impacto del cierre de una planta en la comunidad. Ha habido plantas que hemos decidido no cerrar, a pesar de que sus costos eran superiores a los de otras plantas que cerramos. La razón fue el impacto en la comunidad.
Las aspiraciones también proporcionan una forma de hablar sobre estas difíciles compensaciones dentro de la empresa. Ahora la gente tiene la libertad y la autoridad para decir: «¿Es aspiracional cerrar una planta cuando estamos teniendo un buen año?» O bien, «Si tenemos que cerrar esta planta, ¿estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades para con los empleados y su comunidad?» Eso nos obliga a ser explícitos sobre todos los factores implicados. Hace que nos ralenticemos, reflexionemos y seamos directos los unos con los otros sobre lo que está sucediendo.
Si los valores de la empresa hacen que te desaceleres, ¿no te hace más difícil responder a los mercados que cambian rápidamente?
Solo si asumes que aún es posible separar lo duro de lo blando. La mayoría de los gerentes dicen que quieren optimizar sus decisiones empresariales. Mi filosofía personal es suboptimizar las decisiones empresariales. Con demasiada frecuencia, optimizar significa tener en cuenta solo una dimensión de un problema. Suboptimizar significa considerar más de un factor y tener en cuenta los intereses y las necesidades de todos los constituyentes. Cuando haces eso, de repente los valores duros tradicionales del éxito empresarial y los valores blandos no tradicionales relacionados con las personas comienzan a mezclarse. El resultado es una mejor decisión empresarial, y aún se puede hacer rápidamente si sus empleados entienden los valores de la empresa y están capacitados para tomar medidas sin necesidad de revisión.
Usted ha mencionado la recopilación de «preguntas sin respuesta» de los empleados sobre el papel de los valores en el negocio. ¿Qué es lo más difícil para ti responder?
Una de las cosas más frecuentes que escucho es: «Cuando ocurra la próxima recesión del negocio, ¿la alta dirección seguirá comprometida con las aspiraciones?» La única respuesta a eso es: «Ponnos a prueba». Esperamos que no tengamos una recesión, pero aunque lo hagamos, no tengo dudas sobre cuál es el compromiso de la gerencia. Sin embargo, solo la experiencia de atravesar este tipo de situaciones demostrará de manera convincente ese compromiso.
¿Dónde está ese compromiso de dejar que los valores impulsen el liderazgo empresarial?
Hemos puesto en marcha un proceso irreversible. Ahora tenemos que apoyar el compromiso que está creando la Declaración de Aspiraciones y estar dispuestos a hacer frente a los problemas difíciles que plantea.
Hace dos años, pronuncié un discurso sobre las Aspiraciones en una de nuestras reuniones de gestión a nivel mundial. Al final, levanté la Declaración de Aspiraciones y la hice trizos. Y dije: «Quiero que cada uno de ustedes deseche la Declaración de Aspiraciones y piense en lo que quiere para la empresa y qué tipo de persona quiere ser en el lugar de trabajo y qué tipo de legado quiere dejar atrás. Si el resultado son las aspiraciones, está bien. Pero si resulta ser otra cosa, lo importante es que pienses profundamente sobre quién eres y qué representas. Tengo suficiente confianza en tu juicio y tus motivaciones como para seguir lo que sea que se te ocurra».
El punto es que el Levi Strauss del futuro no va a ser moldeado por mí ni por la Declaración de Aspiraciones. Va a ser moldeado por nuestra gente y sus acciones, por las preguntas que hacen y las respuestas que damos, y por cómo esto influye en la forma en que dirigimos nuestro negocio.
